22. Перспективы формирования организационных культур на предприятиях различных форм собственности.

Проблема совершенствования организационной культуры на российских предприятиях ставит перед современными исследователями ряд задач, которые необходимо решить в краткосрочной перспективе. Во-первых, следует уточнить теоретические характеристики организационной культуры, выявить её сущностные черты, определить ценностные приоритеты персонала, раскрыть предпосылки развития социальных конфликтов в организациях. Во-вторых, требуется осуществить социальную диагностику организационной культуры на российских предприятиях, выявить особенности её формирования и развития, наметить предпосылки устранения проблем, определить направления трансформации классической организационной культуры в организационную культуру нового партнёрского типа, характеризующуюся приоритетом партнёрских ценностей и общеорганизационных принципов сотрудничества. В-третьих, нужно выявить роль внутриорганизационного управления   в достижении оптимального развития партнёрской организационной культуры, дать рекомендации, направленный на совершенствование социального управления развития организационной культуры партнёрского типа на российских предприятиях.

23. Модели оргкультур. Существуют различные модели организационной культуры (Э. Шейн, С. П. Робинс, А.Ф.Харрис и Р. Моран ). На мой взгляд, основополагающим элементом организационной культуры выступают принятые в организации ценности, которые определяют содержание остальных её элементов (рис.1): 1. Миссия, стратегия, цели. Миссия организации формулирует её главное предназначение в обществе, смысл функционирования организации, её мировоззрение и специфику, стратегию, цели. Определяя культуру труда и поведение, миссия отражает  ценностный фундамент компании. 2. Стиль руководства и лидерства. Культура обычно создаётся основным или высшим руководством компании, которое и формирует культурные ценности, нормы и климат, необходимые для воплощения миссии. 3. Культура труда. Культура труда составляют как внутренние факторы (уровень работника, его отношение к труду, степень ответственности и исполнительности), так и внешние, которые формирует организация, представляя условия и средства труда. 4. Символика. Это внешние проявления организационной культуры: девизы, лозунги, логотипы, бренды, ритуалы, традиции, легенды. 5. Организационная этика. Включает нормы, стандарты, правила, кодексы, этикет, принятые в организации, а также организационный климат. 6. Культура качества. Культура качества базируется на всеобщем руководстве качеством (Total Quality Management), связанного с активацией человеческого ресурса, улучшением качества трудовой жизни, снижением издержек, уменьшением непроизводительных затрат, повышением производительности организации. TQM- подход к руководству организацией, основанный на участии всех её членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путём удовлетворения потребителя и выгоды для членов организации и общества.

24. Лояльность персонала, модель лояльности.

Лояльность - очень емкое и сложное понятие. Лояльность означает преданность, верность. Это эмоционально окрашенное отношение к компании, желание быть полезным, нужным, делать как можно больше хорошего, предупреждать об опасности. Лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним по отношению к компании, выполнить свою работу наилучшим образом и готов даже приносить определенные жертвы во имя успехов компании, испытывая чувство гордости за ее победы: имеет сильное желание оставаться членом данной организации: несмотря на возникающие проблемы и сложности в ее работе, полон энтузиазма и желания помогать в решении этих проблем.

Модель развития лояльности персонала в зависимости от этих двух факторов можно представить следующим образом: 1. Когда личностный потенциал лояльности мал, да и мотивация незначительна, у человека рождается так называемая имитационная лояльность. Сотрудник демонстрирует лояльность, создает ее видимость, поскольку понимает, что это необходимо на рабочем месте и руководство любит лояльных сотрудников. Он может носить значок фирмы, петь ее гимн, перенимать манеру общения коллег, но до верности и преданности компании еще очень далеко. Это, скорее всего, способ выживания, приспосабливания к культуре, нежели способ взаимодействия с ней. Эмоционально на этом этапе лояльности сотрудника с организацией ничего не связывает, и он легко может поменять место работы, не испытывая особых сожалений. 2. Если потенциал личностной лояльности велик и человек по своей природе склонен к эмоциональной привязанности, верности, благодарности, но эти его качества не подкрепляются и не мотивируются компанией, мы получаем потенциальную лояльность. Организация не замечает, игнорирует преданность работника, эмоциональная привязанность осуществляется только в одном направлении, не подкрепляемая каким-либо движением другой стороны, считающей, что так и должно быть. Такая "мания величия" может демонстрироваться компанией как результат ее громкого имени, известности, популярности, особых заслуг и достижений перед страной и историей, а может и просто ничем не оправдываться. Но такая компания должна понимать, что "любовь без взаимности" вызывает у людей, как правило, негативные состояния, стрессы, неудовлетворенность, разочарованность, подавленность, отнюдь не способствующие трудовым достижениям и творческим порывам. 3. Когда человек прагматичен, эмоционально беден и ему вообще не свойственно проявлять привязанность и верность, сделать его лояльным может только высокая степень удовлетворения собственных потребностей в данной компании. Компания предоставляет работнику более привлекательные условия стимулирования его труда, чем все другие компании: больше платит, предоставляет более интересную работу, наделяет руководящими полномочиями, предоставляет персональный кабинет и т.д. Таким образом, мотивированная лояльность в той степени, на которую способен данный работник, покупается более выгодным предложением. Следовательно, если иная компания сможет предложить более выгодный мотивационный пакет, то отсутствие особой эмоциональной привязанности и преданности сделают переход данного работника в эту компанию абсолютно реальным и неизбежным. 4. При средней степени мотивированности и среднем потенциале лояльности компания получает стандартную общепринятую лояльность обычного благонадежного сотрудника, которая и присутствует в большинстве своем во всех организациях. Действительно, найти реально преданных и верных сотрудников - большая проблема. Да и "замотивировать" чрезмерно всех работников крайне сложно. Большинство компаний могут себе позволить такое только по отношению к избранным сотрудникам, чаще всего руководству. Вот и получается средняя мотивация, средний потенциал личностных качеств, средняя лояльность. Средняя - означает не плохая, а вполне достаточная для работы обычных компаний в обычных условиях бизнеса. Может быть, только экстремальные ситуации, экстремальные условия деятельности требуют большей лояльности для получения больших гарантий в условиях повышенного риска. При общепринятой стандартной лояльности компания получает определенный баланс личностного потенциала и мотивационных возможностей компании, который и создает условия для нормального функционирования большинства организаций. 5. Лояльностью на уровне ценностей и убеждений способны обладать лишь некоторые сотрудники компании, занимающие высокозамотивированные позиции и обладающие высоким потенциалом лояльности. Обычно это высшее руководство компании, близкое к "отцам-основателям", имеющее часть акций компании и связывающее свои будущие перспективы с данной компанией. Не стоит строить иллюзий в отношении того, чтобы добиться такого уровня лояльности у большинства служащих организации. Массово такое возможно, пожалуй, лишь в партиях либо в религиозных организациях, строящих свою работу на элементах определенного "зомбирования" приверженцев. Рядовой сотрудник может обладать таким уровнем лояльности в силу исключительных обстоятельств. Это могут быть традиции многовековой династии, когда прадед, дед, отец и сын работают на предприятии, хранят его традиции и передают свою преданность и верность из поколения в поколение, либо в том случае, если компания спасла жизнь самому близкому человеку, выручила сотрудника из крайне критической ситуации, в ходе которой переосмысливаются ценности и формируются новые отношения к тем, кто участвовал в спасении. Именно с этого уровня лояльность переходит в приверженность организации, при которой человек идентифицирует себя с организацией, представляет себя и организацию как единое целое, не разделимое никакими обстоятельствами. Такого человека нельзя подкупить или запугать, поскольку изменить самому себе - это значит потерять и уничтожить себя и свою личность. Трудности организации, ее радости и победы он воспринимает как свои собственные. Для него не важны доходы и другие методы стимулирования, членство в организации такой работник считает высшей наградой и единственной формой своего существования.