17. Коммуникационные технологии и их использование для укрепления организационной культуры.

Существенным элементом, обеспечивающим управление организационной культурой,является эмоциональный информационно-исторический фон. Он, по сути, являетсяосновным и наиболее сложным инструментом воздействия на организационную культуру.В задачу субъекта управления организационной культурой (менеджеров и консультантов)входит разработка и распространение среди сотрудников организации культурных форм,несущих в себе определенные идеи и убеждения. Посредством культурных формруководство может осуществлять механизм культивации новых и/или поддержание(сохранение) старых идеологических образцов.

Эмоциональный информационно-исторический фон существует в определенныхобъективно существующих формах организационной культуры.

Элементом системы управления организационной культурой можно также считатьсистему информирования.

Система информирования – система передачи и циркуляции информации ворганизации, использующая формальные, неформальные, культурные средстваинформирования членов организации.

Система информирования обеспечивает реализацию следующих задач:

• обеспечение базовой информацией о законах, правилах, требованияхорганизации, ее структуре, основных процедурах решения вопросов ворганизации;

• оперативное информирование об изменениях в законах, правилах, требованияхорганизации, ее структуре, основных процедурах решения вопросов ворганизации;

• информирование о движении фирмы, ее успехах и проблемах;

• развитие и коррекция фоновой информации;

• мотивация на участие в мониторинговых исследованиях;

• коррекция внешней информации;

• развитие менеджеров и ключевых специалистов (обучающая информация);

• обеспечение информационной базы для принятия организационно-управленческих решений;

• адаптационная функция (первичное информирование об организации);

• координационная функция (информация о стратегических задачах, акценты врешении этих задач, предпочтительные способы);

• мотивационная функция (система информирования о поощрениях ивзысканиях);

• обеспечение двустороннего движения информации.

Эффективность действующей в организации системы информирования определяетсясоответствием следующим правилам:

• регулярность исследований отношения сотрудников к организации и системеуправления, которые позволяют выявить проблемы до того, как они стануткризисом;

• последовательность и регулярность сообщений как хороших, так и плохихновостей;

• личностная окрашенность коммуникативных сообщений;

• искренность сообщаемой информации;

• инновационность в выборе коммуникативных решений;

• обязательность информирования сотрудников о результатах исследований, содной стороны, обеспечит обратную связь, а с другой – является мотиваторомдля последующих мониторинговых исследований;

• двусторонняя направленность каналов коммуникации, подразумевающаявозможность подготовки коммуникационных сообщений, авторами которыхявляются сотрудники, а реципиентом – администрация.

Чтобы сама работа была мотивирующим фактором, необходимо чтобы индивидычувствовали, что делают что-то значимое и им необходимо обязательно получать обратнуюсвязь.

Обратная связь – это, пожалуй, тот самый момент в организации деятельностиподчиненных, которым пренебрегают менеджеры. Точнее, это положительная илинейтральная обратная связь, поскольку негативную обратную связь дают обычно все.А именно такое сочетание (негативная обратная связь при полном отсутствии других видовобратной связи) является одним из основных источников демотивации сотрудников.Решение проблемы здесь состоит в обязательных процедурах, специальным образоморганизованных, вынуждающих менеджеров давать такую положительную или нейтральнуюобратную связь.

18. Лидерство и профессионализм менеджмента в поддержании организационной культуры.

19. Оценка соответствия организационной культуры стратегии развития фирмы.

Кадровая политика предприятия должна соответствовать общей стратегии

деятельности предприятия. Под кадровой политикой организации подразумевается свод

ценностей, правил и норм, регулирующих основные вопросы работы с персоналом.

Несоответствие кадровой политики и стратегии может привести к тому, что через некоторое

время организация останется без грамотных, преданных организации сотрудников.

Недостаточно просто довести до персонала эти ценности, нормы, принципы. Необходимо

постоянно поддерживать и подкреплять их:

• демонстрируя их актуальность и значимость на личном примере, тем самым,

создавая ролевую модель «правильного» поведения;

• постоянно обращаясь к ним в нормативных и распорядительных документах

организации;

• непременно санкционируя в случае нарушений или отклонений от ценностей, норм,

правил организации.

При несовпадении организационной культуры и стратегии развития предприятия

существуют четыре возможности.

1. Игнорировать культуру.

2. Попытаться действовать в рамках существующей культуры. В тех случаях,

когда изменения кажутся слишком радикальными и вряд ли совместимыми с существующей

культурой, следует подумать, как можно заменить тот образ действия, который кажется

правильным, на альтернативный, с учетом существующих культурных барьеров.

3. Изменить культуру. Для того чтобы реализовать стратегию, в ряде случаев

необходимо оказать определенное влияние на ОК и изменить ее, хотя этот процесс будет

длиться достаточно долгое время. Для этого необходимо следующее:

• стратегия должна быть ясной

• необходимо проанализировать и хорошо представить себе существовавшую до

этого культуру.

• на основе сравнения стратегии и культуры необходимо идентифицировать

препятствия, обусловленные культурой.

Выявленное различие между старыми нормами и новым образом действия следует

устранить, сделав упор на новое самопонимание, на такие качества, как гибкость и

способность приспосабливаться, можно произвести желаемые перемены. Без поддержки и

давления высшего руководства и сознательного выполнения функции ролевой модели

остальным руководящим персоналом достичь этого не удастся. Далее необходимо привести

в соответствие системы и структуры. Прежде всего зримо и недвусмысленно должен

вознаграждаться новый желательный образ действий. В результате сложится система

взаимной положительной поддержки.

4. Изменить стратегию.

В экстремальных случаях, например при слиянии, может быть целесообразно вновь

продумать стратегию и проверить, возможно ли использовать расчеты, сделанные до

слияния.

20. Методика изменения организационной культуры.

Изменение – это действие, в процессе которого происходят различные преобразования

в нашей жизни. Говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчёт втом, что оно влечёт за собой изменение поведения каждого члена организации и ееуни-

кальной общей психологии.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать

изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. М етоды изменения

культуры организации созвучны методам поддержания и формирования культуры. Это:

• изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

• изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

• перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

• изменение критериев стимулирования;

• смена акцентов в кадровой политике;

• смена организационной символики и обрядности.

Изменение для менеджеров представляет чрезвычайную важность. Оно является ос-

новным элементом деятельности каждого руководителя. М енеджер должен уметь управлять

изменениями. Эффективный менеджер – это тот человек, который способен осознать, когда

изменения желательны, а когда неизбежны, и который затем способен заставить любого за-

интересованного человека почувствовать, что он только выигрывает от этого изменения,

если не будет противодействовать ему. Существует единодушное мнение о том, что если вы

занимаете активную, а не пассивную позицию к изменениям, то получите положительную, а

не отрицательную реакцию.

При проведении изменений в культуре возникает ряд трудностей. В особенности эти

трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно за-

метным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной

культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение ради-

кальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с

большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Анало-

гичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и

слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре

организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е. степени их ради-

кальности и силе преобладающей в организации культуры.

Типы изменений разнообразны:

• обновления (пересмотр) должностных инструкций служащих, с точки зрения подчи-

нённости и контактов;

• введение новой техники и технологии;

• изменение в организационной структуре;

• увольнение рабочих;

• расширение обязанностей;

• новая система оплаты труда;

• переход на другой режим работы и т. д.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в куль-

туре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той

ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения.

В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную

сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, этотребуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которымможно отнести следующие:

• повышение организационной эффективности и морали;

• фундаментальное изменение миссии организации;

• усиление международной конкуренции;

• значительные технологические изменения;

• важные изменения на рынке;

• поглощения, слияния, совместные предприятия;

• быстрый рост организации;

• переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению;

• вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Руководство компании должно начинать преобразования с себя – это еще один

«критический фактор успеха преобразований».

Так как организационная культура формируется под воздействием множества факторов

и процессов, то и изменение культуры требует проведения многочисленных преобразований

в различных областях компании: стратегии, персонале, кадровой политике, организационной

структуре, стиле управления, системе компенсации и т. д.

И, наконец, нужно запастись терпением, волей и верой в правильность выбранного

направления изменений. Изменение корпоративной культуры – процесс долгий и

болезненный. Однако в результате мы получим компанию, соответствующую требованиям

рынка, вполне современную и конкурентоспособную.