9. Организация и организационные структуры

9.1. Функция управления организацией

Функция организации состоит в том, чтобы заблаговременно иметь все нужное для выполнения плана. Её назначение состоит в том, чтобы правильно подобрать кадры, построить формальную организационную структуру, умело делегировать полномочия.

Согласно современной теории менеджмента в структуре организации, занимающейся предпринимательством, можно выделить пять групп функциональных процессов: производство; маркетинг; финансы; работа с кадрами; учет, анализ и контроль хозяйственной деятельности (рис.9.1).

Рис. 9.1. Основные функции в структуре предприятия

Основные направления деятельности этих отделов приведены в таблице 9.1.

Таблица 9.1

Направления деятельности основных отделов предприятия

Отдел	Направление деятельности
Производственный	Разработка и проектирование продукта; выбор технологического процесса, выбор технологий и методов изготовления продукта и т.д.
Маркетинг	Исследование рынка; разработка предложений по выпуску видов продукции; определение цен на продукты; разработка фирменных знаков; реклама; стимулирование продаж; организация выставок и связей с общественностью; организация маркетинга; организация сбыта продукции; формирование каналов сбыта; разработка систем распределения товара; обслуживание покупателей; организация правового обеспечения маркетинга; составление бюджета маркетинга; организация маркетинг-аудита и маркетинг-контроллинга и т.д.
Финансо-вый	Составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денежных средств между направлениями деятельности организации; оценка финансового потенциала организации
Работа с персоналом	Подбор и расстановка кадров; обучение и повышение квалификации кадров; компенсация за выполняемую работу; создание условий для работы; взаимодействие с профсоюзами и разрешение трудовых споров
Учета, анализа и контроля	Обработка и анализ финансовой информации в деятельности организации, организация учета информации, формирование системы контроля за основными направлениями хозяйственной деятельности

9.2. Процесс формирования организационных структур

Организационная структура означает иерархию подчинения и связи структурных единиц, которые производят бизнес-процессы. Группировка в организационную структуру осуществляется на базе структуры и группировки бизнес-процессов.

Характерными недостатками оргструктур большинства российских предприятий являются:

• чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей с неизбежным снижением эффективности управления в связи с их перегруженностью;

• наличие множества заместителей директора и директоров с размыты­ми и пересекающимися диапазонами ответственности;

• неадекватная информационная поддержка деятельности предприятия, прежде всего его коммерческой и финансовой деятельности;

• недостаточная или структурно размытая работа с персоналом (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы);

• отсутствие или формальное наличие жизненно необходимых финансово-экономических подразделений и руководителей, ответственных за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор);

• отсутствие службы управления изменениями, которая ориентирует организацию в конкретный момент времени на требования внешней среды.

Все это приводит к тому, что большая часть задач развития не решается, поскольку либо ответственного лица нет вообще, либо таких лиц слишком много.

Типичная схема процесса формирования организационной структуры и функций может быть представлена следующим образом:

• формирование общей структурной схемы аппарата управления;

• разработка состава основных подразделений и связей между ними;

• регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы предполагает:

• определение целей производственно-хозяйственной системы и проблем, подлежащих решению;

• разработку общей спецификации функциональных и ролевых подсис­тем, обеспечивающих их достижение;

• определение числа уровней в системе управления;

• регламентацию степени централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях;

• определение основных форм взаимоотношений организации с окружающей средой;

• определение требований к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по блокам, но и вплоть до структурных подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.

Регламентация организационной структуры предусматривает разра­ботку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

• определение квалификационного состава и численности подразделений;

• распределение задач и работ между исполнителями;

• регламентацию ответственности за их выполнение;

• разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, в том числе с применением вычислительной техники;

• разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении совместных работ;

• расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Ниже приведены важнейшие принципы, которым должны отвечать структура и функции компании:

• соответствие генеральной цели реорганизации (развития) компании.

Существует определенная последовательность перехода от целей организации к ее структуре: цели организации; стратегическая концепция развития; стратегия развития организационной структуры; организационная модель; организационный проект; организационная структура предприятия;

• адаптивность структуры и функций, т.е. способность эффективного приспособления к новым задачам и условиям их решения. Так, детальное содержание и мощности перечисленных выше структурно-функциональных блоков должны изменяться в зависимости от условий деятельности и загрузки компании;

• обеспечение оптимального уровня централизации руководства компа­нией, как правило, со снижением числа связей, замкнутых на первого руководителя, и четкого разделения функций директора по производству и главного инженера;

• системное использование концепции управления проектами с глубокой проработкой начальной (прединвестиционной) фазы проектов. В качестве руководителей проектов следует использовать профессиональных управляющих, имеющих базовую подготовку по специальности "проект-менеджмент", а в составе команд проектов должны присутствовать представители проектных институтов, что позволит сократить проектный цикл;

• наличие сертифицированной на международном уровне системы качества;

• создание целостной системы корпоративного и производственного планирования;

• системное использование современных информационных технологий;

• развитая система маркетинга с передачей ей функций совершенство­вания ассортимента;

• наличие подразделения, отвечающего за весь комплекс вопросов по так называемым связям с общественностью;

• создание системы персональной ответственности за реализацию каждой функции: устанавливается один ответственный — именно тот, кто ее осуществляет. С учетом этого производится расчет численности работни­ков компании. Вместе с тем обеспечивается ответственность за принимаемые решения перед высшими органами управления компанией так называемых top-менеджеров — генерального директора, его заместителей и руководителей соответствующих направлений. Таким образом, обеспечивается сочетание высокого уровня централизации руководства компанией с децентрализованной схемой принятия стандартных (рутинных) решений;

• структура должна обеспечивать стандартный уровень управляемости. Ниже приведены рекомендуемые (для инвестиционных проектов) величины:

количество филиалов и структурных подразделений, замыкающихся на президента/генерального директора, - от 3 до 5;

то же, вице-президента/заместителя генерального директора — от 6 до 8;

число непосредственно подчиненных лиц у руководителя структур­ного подразделения — не более 10; число рабочих в бригаде — от 5 до 15;

• обеспечение совмещения должностей по вертикали и по горизонтали на всех структурных уровнях. Этот принцип преследует цель обеспечения лучшей кооперации между функционально близкими подразделениями и подготовки дублеров в соответствующих случаях. В расчетах численности работников аппарата управления величину коэффициента совмещения рекомендуется принимать равной 0,80-0,85;

• наличие гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы, организованной по региональному и продуктовому принципам и предполагающей делегирование ей определенных полномо­чий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок;

• создание службы управления изменениями, основной задачей которой должно стать организационное обеспечение адаптации производства и технологических процессов к меняющимся рыночным условиям;

• введение должности директора-администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений;

• для придания гибкости и экономичности организационной структуре возможно частичное вынесение за пределы фирмы ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров, в том числе:

маркетинговые исследования;

трастовое управление временно свободными ресурсами;

мероприятия по налоговому планированию;

управление имуществом;

разработка бизнес-планов инвестиционных проектов.

При всех различиях в подходах к бизнесу в специфике деятельности прохождение компанией определенных этапов развития ор­ганизационных структур является обязательным. Эти этапы могут быть разными по времени. Так, без прохождения этапа деятельности в условиях линейно-функциональной структуры в компании отсутствует возможность отработки отношений "руководитель - подчиненный" и достижения соот­ветствия этих отношений уровню, адекватному требованиям внешней среды. Парадокс порой заключается в том, что "новые" российские компании, построив первоначально свои структуры управления, например по проектному принципу, используя неформальные организационные структуры, в дальнейшем по мере роста компании вынуждены переходить к использованию иерархических принципов, которые можно охарактери­зовать как более низкий уровень развития организационных структур. Не существует однозначно хороших или плохих структур управления, могут быть разные условия их применения.

Приведем основные понятия, связанные с организационными структу­рами управления.

Звено управления — обособленное подразделение со строго очерчен­ными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функций управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию "звено" относят также и руководителей.

Ступень управления — это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления. В последнее время в экономической литературе, посвященной органи­зационным структурам управления, часто можно встретить понятие "департаментизация" ("департаментализация"), означающее процесс организационного обособления выполнения отдельных работ, т.е. процесс деления компании на отдельные блоки (отделы, секторы или отделения), имеющие конкретные задачи и обязанности.

Отношения между звеньями управления (департаментами) поддержи­ваются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято подразделять, прежде всего, на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправ­ных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное назначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические) - это связи руководства и подчинения; необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.e. при наличии нескольких уровней управ­ления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи, т.е. связи подчинения по всем вопросам, руководи­тель осуществляет прямое руководство подчиненными. Функциональные связи, т.е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный, рекомендатель­ный характер.

В структуре предприятия можно выделить несколько основных составляющих.

Технологическая структура — состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия. Результатом деятельности основного производства является выпуск профильной для предприятия, т.е. домини­рующей по удельному весу в общем объеме производства, продукции.

Производственная структура - состав и взаимосвязи подразделе­ний основного и вспомогательного производств предприятия. Результатом деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг) для подразделений основного производства, необходи­мых для полноценного функционирования последнего.

Хозяйственная структура — состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств пред­приятия. Непрофильными производствами считаются подсобные хозяйст­ва и объекты социальной сферы, находящиеся на балансе предприятия, а также .подразделения, утилизирующие отходы основного производства. Подсобные хозяйства предназначены для производства продукции (как правило, продовольствия) с целью удовлетворения потребностей членов трудового коллектива предприятия. Объекты социальной сферы предна­значены для оказания услуг (как правило, жилищно-коммунальные, здра­воохранение, образование и дошкольное воспитание, культура, отдых, спорт) членам трудового коллектива предприятия.

Структура управления — состав и взаимосвязи управленческих подразделений предприятия.