- •Министерство образования и науки российской федерации федеральное агентство по образованию ростовский государственный экономический университет «ринх»
- •100103 Социально- культурный сервис и туризм
- •01 Факультет национальной и мировой экономики
- •Оглавление
- •Содержание дисциплины, способы и методы учебной деятельности преподавателя
- •4.1. Деловая игра "Метод сценариев"
- •4.2. Конкретные ситуации. Кейс по оргпроектированию «формирование продуктовой, функциональной и организационной модели компании»
- •1. Составление перечня продуктов и услуг (продуктовая модель)
- •Задание 1
- •2. Составление перечня функций и построение функциональных моделей
- •Задание 2. Попробуйте составить иерархические перечни функций обеспечения и перечень функций менеджмента известной вам компании. Посмотрите, как это сделала группа компаний «Прогресс».
- •3. Составление перечня исполнительных звеньев (структурная модель)
- •Задание 3.
- •4. Построение матриц организационных проекций
- •Каждой функции должен быть найден «хозяин»!
- •Задание 4
- •5. Распределение направлений деятельности, функций обеспечения и функций менеджмента по подразделениям
- •4.1. Коммерческая деятельность
- •4.1.1. Руководство коммерческой службы
- •4.1.2. Коммерческая служба
- •4.1.3. Отдел закупок
- •4.1.9. «Бета» — фирма, реализующая бизнес-направление 2
- •4.1.10. «Дельта» — фирма, реализующая бизнес-направление 3
- •4.2. Финансовая деятельность
- •4.2.1. Руководство финансовой службы
- •4.2.2. Финансовый отдел
- •Конкретная ситуация: "Мотивация в компании «Ника»
- •Вопросы
- •А. Директор, главный инженер, начальник цеха
- •7. Краткое изложение программного материала (сокращенный курс лекций)
- •1.1. Предмет менеджмента
- •1.2. Профессиональные требования к менеджеру
- •1.3. Типы моделей и организаций менеджмента
- •2. Основные характеристики и рекомендации по выбору бизнес-идей
- •2.1. Понятие и методы выбора бизнес- идеи
- •2.2. Этапы выбора бизнес- идеи
- •Этапы выбора бизнес-идеи
- •3. Выбор местоположения фирмы
- •3.1. Значение выбора местоположения предприятия
- •3.2. Методы принятия решения о выборе местоположения предприятия
- •1 Этап. Определение факторов, влияющих на принятие решения о выборе места
- •2 Этап. Разработка альтернатив выбора места
- •3 Этап. Определение критериев для оценки альтернатив
- •4 Этап. Оценка альтернатив и осуществление выбора
- •4. Структура и функции современного менеджмента
- •5. Методы принятия и обоснования решений
- •5.1. Процесс подготовки, принятия и реализации решения
- •5.2. Основные особенности управленческих решений
- •5.3. Коллегиальные методы принятия решений Правила проведения совещания:
- •Японская кольцевая система принятия решений "Кингесё"
- •Мозговая атака
- •Мысленный групповой анализ реальной ситуации
- •Карта мнений
- •Метод причинно- следственных цепочек
- •Т аблица 5.2. Итоговая таблица рекомендаций
- •6. Стили управления
- •7. Управление личным временем (time-management)
- •8. ПланированиЕ как функция управлениЯ
- •9. Организация и организационные структуры
- •9.1. Функция управления организацией
- •9.2. Процесс формирования организационных структур
- •9.3. Типология организационных структур
- •2. Матричная структура управления
- •3. Дивизиональная организационная структура
- •9.4. Принципы делегирования полномочий
- •10. Основы мотивации персонала
- •Теории мотивации
- •10.2. Стимулирование труда
- •Виды и формы стимулирования
- •8. Дополнительный материал (словарь)
- •9. Сведения о ппс (по установленной форме)
2. Матричная структура управления
Особенность матричного управления состоит в том, что помимо обычных функциональных подразделений создаются специальные проектные группы, возглавляемые руководителями проектов. Функциональные подразделения занимаются вопросами технического управления производством, управлением производственными процессами и ресурсами. Каждый руководитель проекта приглашает для реализации проекта необходимых специалистов из соответствующих функциональных групп. Эти работники находятся в двойном подчинении: по вопросам, относящимся к проекту, они подчиняются своему руководителю проекта, по административным вопросам – своему функциональному руководителю. После выполнения проекта группа расформировывается (рис. 9.3.)
Рис.9.5. Матричная структура управления
3. Дивизиональная организационная структура
Основной смысл состоит в том, что в рамках крупной промышленной фирмы формируются производственные отделения, которые пользуются значительной автономией в решении оперативных вопросов. Организация деятельности фирмы осуществляется не по функциональному признаку, а по четкой ориентации отделений.
Обязательным условием для образования отделений служит наличие замкнутого технологического цикла (выпуск готовой продукции), и наличие таких функциональных подразделений как бухгалтерия, служба НИОКР, служба сбыта. Каждое отделение является центром прибыли. Это означает, что управляющий отделением несет полную ответственность за прибыли и убытки, однако в вопросах оптимизации прибыли он свободен, т.е. может нанимать необходимые кадры, приобретать сырье и материалы, оборудование, совершенствовать организацию производства и т.д.
Часть функций по управлению фирмой централизуется: назначение и повышение квалификации главных управляющих; разработка и постановка на производство новых видов изделий; освоение новых рынков сбыта; установление финансовых планов отделениям; распределение стратегических ресурсов. Схема данного типа оргструктуры представлена на рис. 9.6.
Рис. 9.6. Дивизиональная структура управления
9.4. Принципы делегирования полномочий
Делегирование полномочий – это передача прав и обязанностей подчинённым, которые находятся в сфере компетенции соответствующего управляющего. Рассмотрим принципы, повышающие эффективность делегирования полномочий:
Принцип диапазона контроля. Существует оптимальное число работников, непосредственно подчиненных одному управляющему, т.е. диапазон контроля – лимит того числа подчиненных, которыми эффективно может управлять один человек.
Экспертным путем установлены следующие нормы управляемости: один управляющий может иметь в непосредственном подчинении 4-7 работников, выполняющих разные функции, 8-20 работников выполняющих сходные функции, 21- 40 работников, выполняющих одинаковые функции.
Принцип фиксированной ответственности. Делегирование ответственности не снимает ответственности с лица, её передавшего. Ответственность остается за тем руководителем, который обладал ею в начале.
Принцип соответствия прав и обязанностей. Объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей.
Принцип передачи ответственности на возможно более низкий уровень иерархии. Любое задание должно передаваться подчиненным с наименьшим уровнем квалификации, достаточным для выполнения данных заданий.
Принцип отчетности по отклонениям. Обо всех фактических и ожидаемых отклонениях от плана, необходимо докладывать руководителю для принятия соответствующих управленческих воздействий.