Децентрализация в разных частях организации

Характеристика всех прочих параметров дизайна соответственно разным частям организации не представляет проблем. Иначе обстоит дело с двумя видами децентрализации, поскольку распределение власти — явление, затрагивающее организацию в целом.

1. Вертикальная децентрализация охватывает только цепочку полномочий - то есть стратегический апекс и срединную линию. И здесь возможны любые варианты. В одних организациях власть принадлежит стратегической вершине; в других она делегируется раз­личным уровням срединной линии, иногда избирательно, иногда - параллельно; в третьих власть передается на самый нижний уровень срединной линии и даже еще ниже, операционному ядру. Если попытаться вывести принцип, то, по-видимому, преобладающими организаци­онными системами власти являются классические схемы властных полномочий. То есть формальная власть находится у находящегося на вершине иерархии руководителя. С этой высшей точки он делегирует ее по своему желанию. Формальная (официальная) власть в сравнении с неформальной имеет огромное значение в организации. Поэтому структура может тяготеть к большей, чем того требует ситуация, централизации по вертикали и горизонтали. В линейной структуре, особенно на стратегическом апексе, возможна тенденция к удержанию большей, чем это объекивно необходимо, власти.

2. Горизонтальная децентрализация, по определению, вводит в систему власти три другие части организации — техноструктуру, вспомогательный персонал и операци­онное ядро. Опять-таки, возможны любые варианты ее распределения, от не принимаемых в расчет вспомогательных групп до очень могущественных, от слабого операционного ядра до господствующего. Ясно одно: все они обладают неформальной властью в той мере, в какой являются носителями знаний. Аппаратные группы не просто дают рекомендации, но обладают знаниями, необхо­димыми для принятия технических решений; операторы концентрируют власть в случаях, когда их компетентность необходима для исполнения решений руководства и когда они являются профессионалами — то есть когда труд основан на сложных знаниях и навыках. Наконец, мы можем отметить, что внутри технократических еди­ниц и вспомогательных единиц высшего уровня, деятель­ность которых носит преимущественно профессиональный характер, мы обнаружим значительную децентрализацию, от аппаратных менеджеров к штабным специалистам.

Выводы. На прямой контроль оказывает влияние проектирование сверхструктуры, особенно группирование организационных единиц, посредством которого создается иерархия руководящих должностных позиций. На него оказывает сильное влияние дизайн системы принятия решений, то есть вертикальная и горизонтальная децентрализация. Стандартизация рабочих процессов достигается благодаря формализации поведения, стандартизация знаний и на­выков — благодаря реализации программ обучения и индоктринации, стандартизация выпуска - благодаря использованию систем планирования и контроля. Наконец, взаимному согласованию способствует использование инструментов взаимодействий.

Мы видим фундаментальную связь между параметрами дизайна. Некоторые из них взаимно исключают друг друга. Например, организация либо полагается на предварительное обучение, либо формализует использование рабочих правил; в редчайших случаях она обращается к обеим этим мерам. Другие проектные параметры используются одновременно, например, системы контроля над исполнением и рыночно ориентированное группирование или инструменты взаимодействий и органическая структура. Но, что более важно, объединение или конфигурирование многих параметров дизайна, а не взаимодействие двух или трех является, по-видимому, ключом к пониманию структурирования организаций. Но, прежде чем говорить о конфигурациях, необходимо поместить наши проектные параметры в контекст организационной ситуации.