Децентрализация в кулаке

Можно выделить пять отдельных типов вертикальной и горизонтальной децентрализации. Разместим их вдоль одного континуума, крайние точ­ки которого занимают централизация в обоих направле­ниях и децентрализация в обоих направлениях.

Тип 1: вертикальная и горизонтальная централизация. Право принимать решения сосредоточено в руках одного человека, высшего руководителя линейной иерархии — главного исполнительного директора. Его власть увеличивает влияние стратегического апекса. Исполнительный директор обла­дает формальной и неформальной властью, единолично принимая все важные решения и координируя их исполнение посредством прямого контроля. По сути дела, у него практически не возникает необходи­мости делиться властью со специалистами, менеджера­ми срединной линии или операторами.

Тип 2: ограниченная вертикальная децентрализация (селективная). Ей соответствует бюрократическая организация, выполняющая не требующие особой квалификации задачи и использующая в целях коор­динации стандартизацию труда (рабочих процес­сов). (В таких организациях и проводились экспери­менты с демократизацией). В этой организации ведущую роль играют аналитики, формализующие по­ведение остальных ее членов, особенно операторов, которые, соответственно, имеют весьма небольшое влияние. Внедрение стандартизации означает сниже­ние значения прямого контроля как механизма коор­динации, тем самым, ослабляя власть менеджеров срединной линии, особенно на нижних ее этажах. Как следствие, структура централизуется по вертикали; официальная власть концентрируется на верхних этажах линейной иерархии, и прежде всего на стратегическом апексе. (В случае попыток передачи влас­ти операционному ядру в рамках программы демокра­тизации она немедленно вернется к стратегической вершине благодаря процедуре выборов). В силу своей роли в формализации поведения большую нефор­мальную власть могут приобрести аналитики, что подразумевает ограниченную горизонтальную де­централизацию. Поскольку аналитики относительно малочисленны по сравнению с другими не менеджерами, а их действия ведут к ограничению власти пос­ледних, особенно операторов, горизонтальная децент­рализация оказывается наиболее ограниченной. Она в любом случае избирательна, так как аналитики зани­маются только теми решениями, которые касаются формализации труда. Это показывает увеличение влияния стратегического апекса и, в меньшей сте­пени, техноструктуры.

Тип 3: ограниченная вертикальная децентрализация (параллельная).

Перед нами организация, разбитая на рыночные организационные единицы, или подразделе­ния, менеджерам которых делегированы (параллельно) значительные официальные права по принятию решений относительно операций на обслуживаемых рынках. Но поскольку необходимость делегирования власти ниже по цепочке полномочий отсутствует, верти­кальная децентрализация имеет ограниченный характер. Равным образом, поскольку менеджеры подразделений не обязательно делят власть с аппаратными специалистами и операторами, организацию можно считать централизованной по горизонтали. Разумеется, решающее слово принадлежит стратегическому апексу. Поскольку он координирует деятельность подразделений посред­ством стандартизации выпуска, которая зависит от си­стем контроля над исполнением, разработанных техноструктурой, большой вес приобретают и несколько высокопоставленных специалистов по планированию. Максимально увеличена срединная линия, минимально - стратегическая вершина и верхний слой техноструктуры.

Тип 4: селективная вертикальная и горизонтальная децентрализация.

Здесь выводы об избирательной децентрализации в обоих направлениях объединяются. По вертикали права на принятия решений разных типов делегируются рабочим группам, находящимся на разных уровнях иерархии. А по горизонтали эти группы селективно пользуются знаниями специалис­тов персонала в зависимости от технического уровня принимаемых ими решений: в одних случаях эксперты консультируют линейных менеджеров, в других они совместно с менеджерами образуют команды и специ­альные группы по выработке конкретных решений и даже контролируют выбор.

Координация внутри рабо­чих групп и между ними осуществляется преимуще­ственно посредством взаимного согласования. Это увеличение власти разных частей организации, особенно вспо­могательного персонала (по сравнению с другими че­тырьмя типами), в которых сосредоточена значитель­ная часть организационных знаний.

Тип 5: вертикальная и горизонтальная децентрализация.

Права на принятие решений сосредоточены преимуще­ственно в операционном ядре, которое состоит из профессионалов, трудовая деятельность которых координируется в основном посредством стандартизации квалификации. Организация в большой степени децентрализована по вертикали, так как власть находится на самом нижнем уровне иерархии. А значительная децентрализация по горизонтали объясняется тем, что эта власть принадле­жит многочисленным не менеджерам, а именно, операторам. В данном случае значительное влияние на организацию оказывают внешние институты, которым она вынуждена уступать весомую часть контроля над принятием решений (профессиональные образовательные учреждения, которые готовят ее операторов, а также кон­тролирующие их стандарты профессиональные объединения).