Алгоритм принятия решения:

1. Определение проблемы, состоит в ее обнаружении и оценке. Обнаружение проблемы – осознание того, что возникло отклонение от планов. Оценка проблемы – установление ее масштабов и природы, здесь необходимо оценить степень серьезности проблемы и средства для ее решения.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причины проблемы могут находиться вне организации и внутренние проблемы, которые менеджер может успешно решать с помощью установления возможного альтернативного решения.

3. Принятие решения, связано с выбором альтернативы с благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения состоит в его конкретизации и доведении до исполнителя.

5. Контроль за исполнением решения, состоит в выявлении отклонений и внесении поправок

Методы принятия решений (подходы к принятию решений):

• Неформальные эвристические методы, основаны на индивидуальной способности менеджеров. Методы базируются на интуиции менеджера, на его логических приемах и методах выбора оптимального решения.

• Коллективные методы обсуждения и принятия решения:

1. Временный коллектив, создаваемый для решения конкретной проблемы

2. Метод мозгового штурма (мозговой атаки),

3. Метод Дельфы, представляет многоуровневые процедуры анкетирования, после каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается коллективное решение;

• Количественные методы принятия решений - используют ЭВМ для моделирования и обработки информации

Основные элементы реализации управленческих решений (процесс рационального решения проблемы):

1. Целеполагание – процесс развития обсуждения и формализации целей, которых работники могут достичь.

2. Ознакомление. Исполнители должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда, какими способами и средствами должны осуществлять действия. Соответствующие принятию решения.

3. Использование власти. (распоряжения, обещания, угрозы, предписания, нормы, стандарты)

   4. Организация исполнения, 2 типа исполнения:

• Ролевое исполнение (в рамках функций определенных должностными инструкциями);

• Исполнение, выходящее за пределы ролевых функций.

Контроль является одним из основных элементов реализации управленческих

Билет 9. Влияние и власть в организациях

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

• власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, она существует не только тогда, когда применяется;

• между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

• тот, к кому применяется власть, имеет определенную свободу действий.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Власть может существовать, но не использоваться. Без власти нет организации. Основой власти называется то, откуда она, а источником власти – то, через что данная основа используется.

Базовые формы власти: принуждение (власть запугивания), экспертная власть (в силу профессиональных качеств), законная власть (рационально-легальная), основанная на вознаграждении (экономической выгоде), основанная на харизме – власть примера, основанная на традициях, основанная на авторитете. Позже были добавлены следующие формы: власть на основе информации и связей.

Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе — предпочтительно вдохновенной - направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий:

1. Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной.

2. Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения/ неудовлетворения какой-то потребности.

3. Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению/неудовлетворению потребности.

4. Человек, на которого влияют, должен верить, что его усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.