Правила принятия управленческих решений

1. Прежде, чем вникать в детали, постарайся получше представить проблему в целом.

2. Не принимай решения, пока не рассмотришь все возможные ва­рианты.

3. Сомневайся. Даже общепризнанные истины должны вызывать сомнение.

4. Старайся взглянуть на стоящую перед тобой проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся мини­мальными.

5. Ищи модель или аналогию, которая поможет тебе лучше понять сущность решаемой проблемы. Это может быть математиче­ская формула, графическая модель (схема, диаграмма), словес­ная модель, репродукция и т.д.

6. Задавай как можно больше вопросов. Правильно заданный во­прос может радикально изменить содержание ответа.

7. Не удовлетворяйся первым решением, которое придет тебе в голову. Поищи другое. Найди в обоих решениях слабые места, сравни их друг с другом, выбери оптимальное.

8. Перед принятием окончательного решения поговори с кем-нибудь о своих проблемах. Всегда стоит послушать, что говорят Другие. Они нередко видят то, что может ускользнуть от твоих глаз.

9. Не пренебрегай своими чувствами. Нельзя преуменьшать значе­ние чувств, переживаний и интуиции. Как правило, они не обма­нывают.

10. Помни: каждый человек смотрит на жизнь и возникающие по­вседневно проблемы со своей, особенной, точки зрения.

Делегирование полномочий - лучший способ управления

Под делегированием полномочий понимается передача подчи­ненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с этим должны также делегироваться необходимые права, компетенция и ответственность. Руководитель сохраняет за собой ответственность за общую схему управления.

Делегирование может осуществляться на длительный срок или ограничиться разовыми поручениями. Но в любом случае необхо­димо:

а) подобрать соответствующих сотрудников;

б) обеспечить им задачи, цели, требуемые результаты, средства и сроки;

в) распределить сферы ответственности;

г) координировать выполнение полученных задач;

д) стимулировать и консультировать подчиненных;

е) осуществлять контроль рабочего процесса;

ж) постоянно давать оценку успехов и неудач сотрудников;

з) пресекать попытки обратного делегирования.

Обычно делегируются следующие виды работ:

• рутинная работа;

• специализированная деятельность;

• частные и малозначимые вопросы;

• подготовительная работа.

Не подлежат делегированию такие вопросы, как:

• установление целей;

• принятие решений;

• выработка политики организации;

• руководство сотрудниками и их мотивация;

• задачи высокой степени риска;

• необычные исключительные дела;

• задачи остро доверительного характера. Естественно, если руководитель делегирует все эти задачи под­чиненным, то ничего не останется за ним.

Методика делегирования

Методика делегирования как форма оптимизации работы коллек­тива включает в себя следующие опорные пункты:

1. Делегировать полномочия нужно заблаговременно, подготовив, убедив и побудив сотрудника к принятию на себя новой ответ­ственности.

2. Делегировать полномочия можно лишь убедившись в том, что сотрудники способны взять на себя новую ответственность.

3. По возможности нужно делегировать задачу целиком, а не в ви­де частичных изолированных заданий.

4. Перед делегированием нужно провести инструктаж, постановку целей, объяснить, о чем идет речь, провести консультации по узловым вопросам.

5. Дать максимально полную информацию, необходимую для реа­лизации задачи.

6. Объяснить смысл и цели задачи, мотивы ее реализации.

7. О сложных задачах дать пояснения по пятиступенчатому методу:

7.1. Подготовить сотрудника.

7.2. Объяснить процесс, его этапы.

7.3. Показать, как делают работу.

7.4. Пронаблюдать операции, откорректировать их.

7.5. После этого передать сотруднику работу целиком.

8. Важные и крупные задачи вменить в обязанность сотруднику посредством письменного распоряжения.

9. Не вмешиваться без крайней нужды.

10. Посредством контроля, консультаций и оценок придать уверен­ность сотруднику.

11. Затребовать и регулярно ознакомляться с отчетами о характере прохождения этапов работы.

12. В полной мере контролировать по качеству конечные результаты, немедленно информируя исполнителя о результатах контроля.

13. Оперативно, но не поспешно конструктивно оценивать успехи, покритиковать недостатки, разобрать трудные случаи, проанали­зировать неудачи.