6.7. Стратегический менеджмент в образовательных учреждениях"

Экологизация сознания - одна из характерных черт постмодернистского проекта общества, - приводит к отказу от таких индивидуалистических, эгои-стических ценностей, как ставка на личный успех, карьеру и т.д. Это в свою очередь может противоречить предпринимательской стратегии, характерной для бизнес – корпораций. Тем не менее, применение основ современного ме-неджмента в управлении образовательным учреждением полезно в условиях конкуренции, давлении рынка. В этом плане оправданным является использование потенциала стратегиче-ского менеджмента. Стратегия в управлении заключается в определении целей, задействовании структур, распределении обязанностей, ресурсов, оптимизации результатов. Применительно к университету с его автономией, малоформали-зированной структурой, слабыми механизмами контроля стратегическое пла-нирование осуществляется центром, который призван исполнять управленче-ские функции в университете. Центр задает общее направление деятельности, устанавливает некие обще-университетские правила игры – принципы деятельности. В его обязанности также входят: заключение стратегических альянсов, организация подразделе-ний, которые обучают новым принципам деятельности персонал университета и т.д. На более низких уровнях управления руководители осуществляют собст-венную стратегическую инициативы. Причем распространенным является слу-чай, когда стратегическое направление определяется как результат совместного обсуждения проблемы центром и подразделениями, причем роль арбитра при-нимаемых решений остается за центром. Университет выступает как гарант ка-чества услуг, предоставляемых его членами в автономном порядке (Табатони П., Барблян А. Указ. соч. С. 35.). Такая роль центра обусловлена таким недостатком университета, как фраг-ментация по видам деятельности, специальностям, дисциплинам и т.д. Поэтому на смену коллегиальным отношениям, как полагают некоторые специалисты в области управления, должны придти отношения солидарности. Иначе говоря, должен осуществиться переход от конфедерации к федерации. Для своего су-ществования федерация должна иметь общую шкалу ценностей, которая опре-деляла бы единый вектор приложения усилий ее членов. Другими словами, должны быть сформулированы цели, миссия, идеология университета как организации. Без существования такого комплексного проек-та структура будет распадаться, разрываться на части отдельными проектами. Поэтому монолитная структура может оказаться более эффективной, так как в ней установлена иерархия приоритетов, определен круг задач, подлежащих решению, можно говорить об организации как едином целом. Такая модель управления не подразумевает иерархической власти менеджеров. Напротив, менеджер рассматривается скорее как тренер, инструктор, роль которого за-ключается в том, чтобы помочь развить личный потенциал сотрудника, исполь-зуя его для введения различного рода новаций. Впрочем, специалисты не исключают эффективности и другой, конфедера-тивной модели управления коллективной деятельностью, в основе которой аб-солютная самостоятельность подразделений, входящих в состав университета. Такая модель применима в случае, когда в университете традиция, дух акаде-мического сообщества и компетентность оказываются настолько сильными и содержательными, что вполне достаточным оказывается наличие простых пра-вил, при помощи которых происходит функционирование и развитие универси-тета (Табатони П., Барблян А. Указ. соч. С. 34-35.). Применение принципов стратегического менеджмента к управлению вузами предполагает готовность к внедрению различного рода новаций, поскольку без этого нельзя не только сохранять длительное время конкурентность, но и на-ращивать конкурентноспособные преимущества на рынке образовательных ус-луг. Поэтому не случайно появляются исследования в области высшего образо-вания, в которых анализируются пути и способы организационных изменений. Одно из таких исследований было предпринято Б . Кларком в 1994 – 1996 гг. в пяти европейских университетах: английском, голландском, шотландском, шведском и финляндском (Clark B.R. Creating Entrepreneurial Universities: Or-ganizational Pathways of Transformation. IAU PRESS, 1998.). Кларка интересовал вопрос: испытывают ли сейчас университеты давление, которое приводит к пе-ременам? Если да, то почему? Какая угроза нависла над университетами, за-ставляющими их преобразовываться, проявляя постоянную предприимчивость? Отвечая на эти вопросы, Кларк выдвинул предположение о том, что универ-ситеты вынуждены проявлять предприимчивость, изменяться под влиянием внешних факторов. Причем наблюдается усиление ассиметрии между требова-ниями внешней среды и возможностями университетов реагировать на них. Не-устойчивость создает проблему несоответствия, т.к. традиционные подходы к деятельности университетов оказались неадекватными в условиях все возрас-тающих требований. Поэтому университетам нужно не только все в большей степени отвечать на вызовы, связанные с переменами во внешних условиях, но и лучше осуществлять собственную политику, производя необходимые измене-ния. Многие университеты в различных странах мира пытаются сейчас транс-формироваться. Официальным структурам, университетским администраторам, факультетам, студентам, - всем им нужно лучше знать, с какими ограничения-ми им придется сталкиваться и как осуществлять выбор в этих условиях. Вместе с тем, каждый университет по-своему приспосабливается к внешним изменениям, и каждый развивается также с учетом своих особенностей. Изучая, к примеру, пути трансформации шведской системы университетов, Кларк от-мечает, что Швеция стала среди европейских стран предтечей перехода от элитного к массовому высшему образованию во второй половине ХХ столетия. Государство активно помогало в этом, создавая модернизированную образова-тельную структуру. Причем по сравнению со своими аналогами во Франции и Германии, шведские университеты могли в известных пределах определять свои размеры – просто исходя из имеющегося спроса. Однако в специализированных университетах (инженерных и т.д.) высокая стоимость зданий, оборудования и лабораторий тормозила непрерывное их расширение. Так, университет Халмерса (вуз индустриального профиля), рас-положенный в Гетеборгском регионе, чтобы расшириться, стал проводить не-большие эксперименты в области организационного развития, которые вымос-тили дорогу к большому уникальному отступлению от традиций, случившему-ся в 1994 г. Управленческие инициативы исходили как “сверху”, так и “снизу”, нацеливая на превращение данного учебного заведения в конечном итоге в университет предпринимательского типа. Механизм преобразований был таков. Вначале в университете был сформи-рован институт, предпринимательский по своему характеру при поддержке ру-ководства, в котором реализовывались новые проекты междисциплинарного плана. Взаимодействуя с промышленными предприятиями и другими внешни-ми структурам, институт приносил в университет новые идеи, одновременно создавая новые предприятия и филиалы научных парков вне традиционных границ университета. Изменились и источники доходов, начиная играть собст-венную стимулирующую роль. Большую роль в этих нововведениях играли люди, которые названы “aca-demic heartland”. Будучи авторитетными, заслуженными людьми в университе-те, именно они демонстрировали инновационное поведение и были вдохнов-ляющими лидерами. Причем инициативу по созданию собственных компаний могли проявлять студенты и молодые преподаватели. Тем самым в процесс трансформации университета вовлекались те социальные группы университета, которые в наибольшей степени были готовы и способны к созданию и реализа-ции различного рода инновационных проектов. Новая структура в университете занималась исследовательской деятельно-стью, разрабатывая новые технологии для промышленности. Она также оказы-вала консультационные услуги; осуществляла тренинговые программы, в том числе и для высокопоставленных шведских руководителей; разрабатывала спе-циальные курсы для студентов, например, по теме: “Практика инноваций”. Усиленное управленческое ядро подкрепляла все эти усилия. Так, Кларк отме-чает роль центрального руководства в лице ректора и административного ди-ректора, от которых исходила инициатива по изменению положения универси-тета Халмерса в сторону “динамичного предпринимательства”. Особенность данного университета заключалась в том, что он имел крупные подразделения (школы) вместо более традиционных факультетов, возглавляе-мые деканами. Переход к децентрализованному финансовому планированию значительно укрепил их позиции, превратив их в крупных “игроков”. По мере того, как деканы все больше включались в общеуниверситетское управление, сформировалась группа наподобие группы университетского менеджмента. Так, ключевые “игроки” превратили усиленное административное ядро в ин-ститут коллективного лидерства. Но в отличие от традиционной академической системы управления, новооб-разованная центральная группа является относительно управленческой. Самым главным, несомненно, остается ректор – президент: он выбирает проректоров, а не утверждает избранных представителей; трое администраторов находятся у него в подчинении; и что, наиболее важно, деканы стали менеджерами основ-ных академических подразделений и в этих рамках несут ответственность за бюджет и инициативу. Они становятся ключевыми фигурами, принимая на себя роль управленцев среднего звена, проводя политику в рамках университетского менеджмента и в то же время представляя интересы своих подчиненных. Дека-ны приняли на себя также функцию согласования управленческих и традици-онных академических ценностей.