6. Конкурентный анализ в системе стратегического менеджмента: порядок проведения, основные инструменты

В выборе конкурентной стратегии определяющими моментами является структура отрасли, в которой действует фирма (подразделение) и позиция фирмы в пределах отрасли. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от структуры конкуренции в ней, которая по Портеру определяется 5 составляющими

Модель "Пять сил Майкла Портера" характеризует динамику конкурентной борьбы в отдельно взятой отрасли.

Эти пять сил взаимодействуют следующим образом.

1. Внутри самой отрасли компании борются за долю на рынке, пытаясь привлечь на свою сторону потребителей, переманивая их от конкурентов. Активная деятельность одной компании встречает ответную реакцию другой, которая, в свою очередь, вызывает ответные действия прочих компаний на рынке. В тех отраслях, где количество конкурирующих компаний высоко, наблюдается более острая конкурентная борьба, приводящая в результате к тому, что прибыльность данной отрасли стремится к уменьшению.

2. Поставщики (организации и лица, обеспечивающие необходимый вклад в производство товара) могут быть достаточно крупными для того, чтобы отстаивать свои собственные интересы и добиваться выгоды при переговорах с компанией. Или они могут объединить свои усилия для коллективной борьбы за свои интересы. Влиятельные поставщики могут увеличить цену своих поставок и, в конечном итоге, уменьшить прибыли компаний, пользующихся их услугами (товарами)

3. Покупатели (те, кто приобретает продукцию, выпущенную данным предприятием) могут в индивидуальном порядке или совместными усилиями закупить достаточное количество продукции для того, чтобы повлиять в свою сторону на политику компании. Также это может привести и к снижению цен на товар.

4. Потенциально новые игроки на рынке могут представлять угрозу в том плане, что могут отнять свою долю на рынке у уже действующих там компаний. Это можно сделать путем предоставления, например, покупателям определенных выгод (скидок) или путем заключения преференциальных договоров с покупателями и поставщиками.

5. Товару данной компании может угрожать замещение со стороны товаров другой отрасли, удовлетворяющих те же потребности покупателя. Например, автомобиль может замещать авиа- и железнодорожные перевозки.

Знание конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может помочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при небольших изменениях в работе, а также позволяет орг-ции более объективно оценить своё место на рынке, опред-ть свои страт. возможности. Важность наблюдения за деят-тью конкурентов опред-ется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображение собств. деят-ти пред-тия. Анализ конкурентов необходим для опред-я границ, в пределах кот. возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и страт. потенциала конкурентов.

При анализе конкурентов важны следующие факторы: • выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз; • прогноз будущих стратегий и решений конкурентов; • предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы; • определение влияния конкурентов на преимущества фирмы. А также: кол-во фирм, темп роста D на рынке, вынужденное или умышленное снижение цен конкурентами, затраты на выход из отрасли, различие между конкурентами и др.

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути — сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями.

Стратегическая группа конкурентов — это мн-во соперничающих фирм в опред. отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами м. б. схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие эл-ты маркетинга. Установить страт. группу — значит опред-ть барьеры, кот. отделяют одну группу от др. Такими барьерами могут быть размер пред-тий, дифференциация товаров, специализированная раб. сила, уникальные технологии, наличие патентов и т. д. Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. Какие выводы можно сделать на основе этого анализа?

1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.

2. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.

3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию

Что надо знать о своих ближайших конкурентах? Выделяют колич-ные, или фактич-е, данные и кач-ные, или субъективные, данные. Количе-ные данные - это сведения о том, какие фирмы явл. конкурентами; какие товары они продают; каким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осущ-ется продвижение товаров на рынок. При этом учитываются и др. важные факторы (рис. 3.6). Кач-ными хар-ками явл. известность пред-тия, кв-ция его персонала, качество товаров, приверженность потреб-лей торговой марке предприятия, система упр-я, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая инфа всегда будет субъективной.

Практически деят-ть конкурентов анализируется по тем же направлениям, что и собственная деят-ть пред-тия.

Источники

инфы м. б. самые разные: • статистические данные; • прайс-листы; • СМИ; • каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, др. рекламные материалы; • годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа.

Широко используется метод «конструирования наоборот» - это означает, что покупается товар конкурентов, кот. разбирается на составные части, и проводится соответ-щий анализ. В России также широко используется этот метод, но в основном для опред-я конструкции и технических хар-тик пр-ции конкурентов, тогда как западные и японские фирмы применяют его в основном для оценки себест-сти пр-ции конкурентов, поскольку эти сведения явл. предметом коммерческой тайны.

Следует отметить, что хорошее знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести опред. согласованную политику на рынке, поскольку прямая конк-ция всегда разорительна для фирм. По М. Портеру, «хорошие» конкуренты обычно соблюдают неписаные отраслевые правила, поддерживают статус-кво, избегают агрессивных ценовых изменений.

Анализ положения компании – оценка ее относительной силы и устойчивости.

Анализ положения компании - анализ экономической ситуации в компании с точки зрения конкурентоспособности продукции на рынке.

Оценка конкурентных позиций фирмы в отрасли объединяет результаты анализа отрасли, положения фирмы и ее конкурентов. При этом важно отчетливо определить текущее положение компании в отрасли, имея в виду как ее финансовые результаты, так и стратегию. Результаты, полученные на предыдущих этапах стратегического анализа, могут дать новое понимание силы и слабости компании относительно других участников отраслевого рынка