9. Базисные стратегии бизнеса: сущность, содержание, особенности

Все разнообразие общих (корпоративных) стратегий принято сводить к трем основным группам (типам), иначе говоря – стратегическим альтернативам:

• Стратегия стабильности;

• Стратегия роста:

- стратегия концентрированного роста;

- стратегия интегрированного роста;

- стратегия диверсифицированного роста;

• Стратегия целенаправленного сокращения;

У каждой из этих стратегических альтернатив имеется определенное число типовых вариантов.

Компания может выбрать один из этих вариантов или определенное сочетание (конфигурацию) вариантов. Последнее характерно для крупных (как правило, диверсифицированных) компаний.

Стратегия интенсивного (концентрированного роста).

Стратегическими альтернативными вариантами этого внутреннего роста являются:

1. стратегия проникновения на рынок (усиления позиции или захвата рынка).

2. Стратегия развития рынков (в основе – маркетинговый анализ):

3. Стратегия развития продукта (товара).

Достоинства стратегии концентрированного роста:

1. Позволяет однозначно сформулировать миссию компании и нацелить персонал на обеспечение соответствия стратегии компании изменениям в отрасли и предпочтениям потребителей;

2. Конкретизация сферы деятельности облегчает выявление и развитие конкурентных преимуществ. Вместе с тем, требуется соответствующее стимулирование топ-менеджеров, применение мер по предупреждению их ориентации на сиюминутные интересы (извлечение максимальной прибыли в краткосрочном периоде).

Недостатки стратегии концентрированного роста:

- если отраслевой рынок низкорентабелен, узкоспециализированной компании трудно поддерживать темпы роста;

- появление товаров-заменителей (субститутов) или изменения в предпочтениях потребителей могут серьезно повредить позиции компании;

- риск “хранения яиц в одной корзине”.

Стратегия интегрированного роста.

По целевой установке различают горизонтальную и вертикальную интеграцию.

Содержание и цель горизонтальной интеграции – получение в собственность или взятие под свой контроль конкурентов. Используется путь слияния (поглощения) компаний, выпускающих аналогичные товары или создание совместных компаний (предприятий - СП).

Стратегия вертикальной интеграции.

Стратегия вертикальной интеграции предполагает расширение сферы деятельности компании за счет увеличения производственной цепочки (от добычи сырья до производства конечного продукта).

По направленности различают прямую (“вперед идущую”) и обратную вертикальную интеграцию.

Прямая вертикальная интеграция – в направлении собственных сетей распределения и сбыта продукции, в т.ч. через франшизную сеть. Смысл – в снижении издержек обращения и контроле над товарными запасами.

Стратегия обратной вертикальной интеграции.

Осуществляется в направлении сферы снабжения ресурсами для уменьшения зависимости от поставщиков. Например, многие пивоваренные компании создали собственное производство солода – основного сырья для производства готового продукта.

Стратегия интегрированного роста осуществляется через слияние, поглощение компаний, занятых поставкой ресурсов или распределением готовой продукции.

Стратегия диверсифицированного роста.

Связана с проникновением в новые отрасли (за рамки отраслевой технологической цепочки) путем изменения рынков, продуктов и технологий.

Т.е. применение данной стратегии обусловлено исчерпанием возможностей стратегии интегрированного роста. Разумеется, вовсе не обязательно использовать стратегию диверсифицированного роста только после осуществления стратегии интегрированного роста.

Во многих случаях стратегия диверсифицированного роста изначально для компании единственно приемлемая.

Принято выделять три вида стратегий диверсификации:

1. стратегия концентрической (синергетической, связанной) диверсификации.

Опирается на выявленные стратегические соответствия между существующей деятельностью и новыми сферами бизнеса.

Основная цель – расширить рынок и добиться эффекта синергии;

2. стратегия горизонтальной диверсификации.

Предусматривает расширение существующего ассортимента продукции / услуг компании новыми товарами / услугами, которые не связаны с действующим ассортиментом. Условие: эти товары имеют спрос со стороны покупателей.

3. стратегия конгломеративной (чистой, несвязанной) диверсификации.

Основана на интересах максимизации прибыли. Выход за пределы отраслевой цепочки. Слабые стратегические соответствия с существующим бизнесом.

Цель – обновление портфеля бизнесов, снижение рисков.

Стратегия целенаправленного сокращения деятельности компании.

Основная идея данной стратегии – сокращение деятельности в неперспективной сфере, сопровождающееся переводом высвобождающихся ресурсов в потенциально прибыльную сферу.

Варианты стратегии целенаправленного сокращения (они нередко имеют альтернативный характер).

- стратегия ликвидации.

- стратегия сокращения (продуктовой номенклатуры, рыночного присутствия, объема производства, производственных мощностей и т.д.)

Может быть связана также с закрытием (продажей) отдельных СБЕ, в т.ч. обеспечивающих функционирование каналов распределения (например, дилерской сети и переходу к прямым продажам или наоборот).

Следовательно, главная цель и задача стратегии сокращения – перегруппировка (реструктуризация) производства с целью сокращения издержек для остановки падения объема продаж (реализации).

Удобным инструментом выбора вариантов (альтернатив) стратегии целенаправленного сокращения (отступления) может быть видоизмененная матрица “продукт - рынок” И.Ансофа.

Ее целесообразно использовать для компаний, чей товар / услуга находится в стадии спада жизненного цикла.

Примеры рискованных стратегий, которых следует избегать

1. Стратегия следования за лидером

- игнорирует конкретные сильные и слабые стороны фирмы

- не учитывает вероятных ошибок лидера (можно вслед за лидером зайти в тупик)

- преследователей лидера может оказаться слишком много – нет гарантий что они будут менее успешные

2. Стратегия попадания в цель

Если фирме когда-то удалось успешно выйти на рынок и предложить новый продукт, пользовавшийся повышенным спросом, нет никаких гарантий повторения удачного опыта

2. Стратегия ценовых войн

3. «На все руки мастер» часто приводит к нехватке ресурсов на «прорывных направлениях бизнеса»

4. Стратегия затянувшейся нишевой инвестиционной активности- «все яйца в одну корзину». Как вариант упорство в продаже непрофильных, а также профильных активов ради сохранения основного(родового), с которого начинался бизнес.

5. Стратегия слияний и поглощений (как правило, за счет заемных средств). Особенно опасна в условиях кризиса.

10. Сущность и классификация конкурентных стратегий организаций. Условия и риски их применения

Конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию иногда называют деловой стратегией [М. М. Алексеева, В.Д. Маркова, С. А. Кузнецова], бизнес - стратегией [В. Д. Маркова, С. А.Кузнецова, Е. А. Вигдорчик]. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет. Известно, что конкурентоспособность продукции - это такое соотношение между ценой и качеством, которое будет обеспечивать ей внешнее конкурентное преимущество на целевых сегментах рынка.

Под конкурентоспособностью предприятия понимают его сравнительные конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям, действующим на данном рынке. Е. А. Вигдорчик под бизнес-стратегией или конкурентной стратегией понимает схему поведения фирмы на конкретном рынке, призванного обеспечить ей желаемые объемы продаж, прибыльность и темпы роста. В. Д. Маркова и А. Кузнецова считают, что бизнес-стратегия - это стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

-Превращение в изготовителя с самыми низкими издержками (стратегия лидерства в снижении затрат), базирующаяся на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов, путем обязательного контроля над затратами и путем регулирования размера предприятия и объема продукции, благодаря чему достигается более высокая эффективность производства. Именно низкие цены могут служить своего рода барьером для появления новых конкурентов. Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости продукции является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегия состоит в ориентации на массовый выпуск стандартной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельных издержек, чем изготовление небольших партий разнородной продукции.

-Дифференциация товаров, направленная на создание у покупателей представления о существенных отличиях вашего товара от товаров конкурентов (стратегия дифференциации). Эти особые отличия могут содержать следующие элементы: имидж, сервис, разветвленную сеть филиалов для оказания услуг. Стратегия дифференциации - это надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли, так как клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене. Стратегия дифференциации продукции основывается на специализации в изготовлении особой (иногда необычной) продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция является незаменимой для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают.

-Фокусировка на узкой нише рынка для обслуживания покупателей с четко выраженными особыми видами запросов (стратегия фокусированной дифференциации) - это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок. Стратегия сегментирования рынка направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.

Стратегия внедрения новшеств: Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала.

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка: наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю.

В. С. Ефремов считает, что существуют различные названия конкурентных стратегий, но при ближайшем рассмотрении становится понятно, что по существу речь всегда идет о четырех типах стратегий: виолентной, патиентной, эксплерентной, коммутантной.

Сущность виолентных (силовых) стратегий заключается в стремлении организации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве за счет высокой внутренней производительности труда, низких издержек производства, а, следовательно, и низкой цены производимой продукции. Достижение подобных целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями. Девиз виолентов: «Дешево, но прилично; «дорого и плохо»).

Патиентные (нишевые) стратегии предполагают ограничение организацией ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к ее качеству. Суть данного подхода заключается в стремлении уклониться от прямого влияния конкурентов-виолентов через определение и активное формирование на рынке сегментов со специфическими потребностями. Девиз патентов: «Дорого, зато прилично».

Коммутантные (соединяющие) стратегии нацеливают на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей. Девиз коммутантов: «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы».

Эксплерентные (пионерские) стратегии ориентируют организацию на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на принципиально новые товары и услуги. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Условия применения и риски стратегии лидерства по издержкам

Лидерство в издержках зависит от масштаба производства или опыта как барьеров вхождения. Некоторыми из этих рисков являются:

• технологические изменения, подрывающие прошлые инвестиции или опыт;

• умение вновь пришедших в отрасль компаний или последователей снижать издержки путем копирования опыта или инвестирования в новейшее оборудование;

• неспособность фирмы реагировать на необходимые изменения в продукте или изменения рынка из-за повышенной озабоченности проблемой издержек;

• инфляция издержек, которая снижает способность фирмы поддерживать достаточную разницу в ценах, компенсирующую престиж брендов или другие преимущества конкурентов в дифференциации.

Стратегию лидерства по издержкам используют компании с целью завоевать рынок с помощью низких цен. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента.

Условия применения и риски стратегии дифференциации.

Использование стратегии широкой дифференциации целесообразно, если:

• большинство покупателей считает дополнительные свойства действительно ценными;

• потребности покупателей и способы использования товара разнообразны (если разные покупатели предпочитают товары с разными комбинациями потребительских свойств);

• конкуренты используют разные направления дифференциации (снижается опасность ожесточенной конкуренции);

• отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов, и конкуренция идет по быстро меняющимся свойствам товара (постоянное обновление товара и частое появление новых модификаций поддерживают интерес потребителей к товару, позволяют реализовать различные варианты дифференциации).

Стратегия дифференциации может оказаться неудачной в случае:

• если конкуренты смогут легко воспроизвести отличительные свойства товара;

• создания дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателей не снизит их затрат или не даст им новых преимуществ;

• чрезмерной дифференциации, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности покупателей;

• слишком высокой цены за дополнительные потребительские свойства (чем выше цена, тем труднее удержать клиентов от перехода на товары конкурентов с более низкими ценами);

• отказа от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, что покупатели сами заметят и оценят их;

• незнания того, какие свойства товара покупатель считает ценными.

Условия применения и риски стратегии фокусирования на сегмент (нишевых стратегий).

Риски стратегии фокусирования: - Конкуренты могут проникнуть в сегмент или войти на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента -Со временем могут стираться различия в требованиях к специализированному и стандартизированному товару -Потеря привлекательности товара для выбранного целевого сегмента

Требуется: 1.)Решение проблемы интеграции конкурентных стратегий (т.к. в «чистом виде» не приносят ожидаемого результата) 2.) Выбор основополагающей конкурентной стратегии

Должна основываться на использовании основных идей базовых стратегий. Лучшие, продвинутые компании пытаются “совместить несовместимое”, например, иметь такую структуру издержек, которая позволяет на равных участвовать в ценовой конкуренции, соперничать в инновациях, дизайне, технических характеристиках товаров с лидерами рыночных ниш.

Новый подход – преодоление ограниченности традиционных конкурентных стратегий: - Создание новых ценностей для потребителя и новых стандартов потребления; -Изменение направлений конкурентной борьбы; -Победа не “самого толстого” (ценовая стратегия), не “самого быстрого” (стратегия дифференциации), а “самого умного”.