7. Управленческий анализ в системе стратегического менеджмента: сущность, содержание, методы

Управленческий анализ— это процесс комплексного анализа внутр. ресурсов и возможностей пред-тия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегич. проблем. Конечной целью упр. анализа явл. предоставление инфы мен-рам и др. заинтересованным лицам для принятия адекватных стратег. решений, выбора стратегии, кот. в наибольшей степени соответствует будущему пред-тия. По сути, упр. анализ явл. второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сил. и слаб. сторон деят-ти пред-тия. Разделение страт. анализа на 2 части (анализ внешней среды и упр. анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы пред-тия.

Сущность упр. анализа. Упр. анализ явл. частью страт. мен-та, направленной на выявление и детальное понимание страт-ки важных аспектов деят-ти пред-тия, страт. проблем. В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутр. ресурсов и возможностей пред-тия страт-ким задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ пред-тия, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Следовательно, имея внутр. направленность по объекту (внутренняя деят-ть пред-тия), упр. анализ тем не менее ориентирован на требования внеш. среды. Нацеленность на перспективу, на соответствие внешним требованиям и страт. задачам пред-тия отличает упр. анализ от анализа хоз-ной деят-ти.

Несмотря на специфику проведения упр. анализа деят-ти конкретного пред-тия, в его структуре тем не менее можно выделить ряд типовых блоков: • цели деят-ти пред-тия; • портфель заказов, новые продукты; • ресурсный потенциал пред-тия; • факторный анализ издержек (себестоимости) пред-тия, в том числе анализ опытной кривой; • доступность фин. ресурсов, возможные источники средств; • система упр-я: структура, квал-ция мен-ров, мотивация персонала, упр. культура и традиции и т. д. В основе упр. анализа лежит анализ текущей деят-ти пред-тия, а главная проблема связана с тем, как оценить эфф-ть этой деят-ти прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосроч прибыли. Как правило, для оценки эфф-ти используются разные показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т. д.

Необходимость проведения упр. анализа определяется несколькими факторами:

1) он необходим при разработке стратегии развития пред-тия и в целом для реал-ции эфф-ного мен-та, поскольку явл. важным этапом упр. цикла; 2) он необходим для оценки привлекательности пред-тия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции пред-тия в национальных и иных рейтингах; 3) упр.анализ позволяет выявить резервы и возможности пред-тия, опред-ть направления адаптации внутр. возможностей пред-тия к изменениям условий внеш. среды.

Общеметодологические принципы упр. анализа:

• системный подход, в соответствии с кот. пред-тие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем;

• принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;

• динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

• принцип уникальности или учета специфики пред-тия (отраслевой и региональной)

* сопоставимость

Цель – оценка страт. ситуации в самой компании, ее сильных и слабых сторон, внутр. ресурсов и возможностей.

Сильные стороны – опыт и ресурсы, стратегически важные сферы деят-ти, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе (возможность экономии на масштабах, наличие крупных клиентов и т.д.).

Слабые стороны – недостатки и ограничения, препятствующие успеху (неспособность удовл-ть потребности новых сегментов рынка, (неразвитая сбытовая сеть и т.д.)

Опред-е сильных и слабых сторон рекомендуется проводить также по всем функц-ным направлениям деят-ти компании: пр-во, маркетинг, финансы и учет, упр-е кадрами и т.д. Оценка факторов сил. и слаб. сторон компании дается в сравнении с рыночным лидером по интервальной шкале с присвоением каждому фактору опред. веса, например от 1 (незначимый) до 5 (выдающийся). Анализ сил. и слаб. сторон компании позволяет выделить исключительные компетенции (уникальные преимущества) в решении поставленных задач.

К внутр. среде относятся: акционеры и собственники, корп.культура, орг.структура, топ-мен-т, персонал (кадровый срез, организац. срез, производств., маркетинговый, фин. срез)

Сложнейшей методологической проблемой в упр. анализе является определение круга анализируемых показателей.

1. Качество управления. 2. Качество производимых товаров и услуг. 3. Финансовое состояние предприятия. 4. Качество маркетинга. 5. Умение привлекать талантливых людей, способствовать их развитию и закреплять их за фирмой. 6. Долгосрочные капиталовложения. 7. Способность к инновациям. 8. Ответственность перед обществом и природой.

Выделяют следующие методы упр. анализа:

• ситуационный анализ - последовательное рассмотрение эл-тов внутр. среды и оценка их влияния на возможности компании;

• портфельный анализ (матрицы БКГ, МакКинзи и др.);

• кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и др. внутрифирменной инфой;

• наблюдения и опросы работников пред-тия по специальным методикам (диагностические интервью);

• «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;

• экспертные оценки;

• мат. методы — анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, спец. коэфф-тов и т. д.

Методы работы с количественной инфой более очевидны и традиционны в отличие от методов сбора и анализа качественной

инфы. Основными методами получения кач-ной инфы явл. беседы с рук-лями и спец-ами пред-тия, экспертами, анкетные опросы работников пред-тия, а также различные методы групповой работы, кот. позволяют выработать согласованные взгляды и позиции по обсуждаемым проблемам.

К методам упр. анализа также можно отнести:

1. Вторая часть SWOT-анализа. «Силы» и «слабости» обычно м. б. легко идентифицированы внутри компании (по сути, это контролируемые переменные). Силы нужно активно выявлять и использовать, а слабости - знать и уметь исправлять их.

Сильные стороны – опыт и ресурсы, стратегически важные сферы деят-ти, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе (возможность экономии на масштабах, наличие крупных клиентов и т.д.).

Слабые стороны – недостатки и ограничения, препятствующие успеху (неспособность удовл-ть потребности новых сегментов рынка, (неразвитая сбытовая сеть и т.д.)

Опред-е сильных и слабых сторон рекомендуется проводить также по всем функц-ным направлениям деят-ти компании: пр-во, маркетинг, финансы и учет, упр-е кадрами и т.д. Оценка факторов сил. и слаб. сторон компании дается в сравнении с рыночным лидером по интервальной шкале с присвоением каждому фактору опред. веса, например от 1 (незначимый) до 5 (выдающийся). Анализ сил. и слаб. сторон компании позволяет выделить исключительные компетенции (уникальные преимущества) в решении поставленных задач.

2. GAP-анализ. Анализ разрыва, позволяет определить расхождение между реальным и желаемым (запланированным) в деят-ти орг-ции => стратегия, направленная на ликвидацию этого разрыва (чего компания хочет добиться?.

Несмотря на специфику проведения упр. анализа деят-ти конкретного пред-тия, в его структуре тем не менее можно выделить ряд типовых блоков: • цели деят-ти пред-тия; • портфель заказов, новые продукты; • ресурсный потенциал пред-тия; • факторный анализ издержек (себестоимости) пред-тия, в том числе анализ опытной кривой; • доступность фин. ресурсов, возможные источники средств; • система упр-я: структура, квал-ция мен-ров, мотивация персонала, упр. культура и традиции и т. д.

В основе упр. анализа лежит анализ текущей деят-ти пред-тия, а главная проблема связана с тем, как оценить эфф-ть этой деят-ти прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосроч прибыли. Как правило, для оценки эфф-ти используются разные показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т. д.