36. Стили и методы руководства персоналом.

Стиль руководства – это манера, методы применяемые руководителем в процессе управления персоналом.

Существует три основных стиля – авторитарный, сопричастный и автономный. При использовании авторитарного стиля все вопросы, связанные с производством, решает непосредственно сам руководитель, при внедрении второго применяются демократические элементы, и сотрудники кампании участвуют в решении вопросов, третий стиль подразумевает под собой решение вопросов сотрудниками, преимущественно большинством.

Стиль руководства - способ обращении руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей. По К.Левину различают три типа стилей руководства:

- демократический (коллегиальный);

- директивный (авторитарный, единоличный); и

- попустительствующий (либеральный, анархический, пассивный).

Каждый из стилей имеет положительные и отрицательные моменты при использовании на практике. Внедряя авторитарный стиль для руководства персоналом необходимо быть уверенным на сто процентов в своей влиятельности и умению вести за собой людей. Этим даром, думаю, нужно обладать и иметь от рождения лидерские способности. Используя автономный, нельзя не отметить то, что в этом случае авторитет руководителя отодвигается на второй план. Применять его удобно в том случае, когда руководство не знает, как поступить в той или иной ситуации и прислушивается к мнению сотрудников, которые заинтересованы в благополучном решении вопроса и самостоятельно проявляют инициативу, опираясь непосредственно на свои знания и умения. При сопричастном стиле обе стороны имеют заинтересованность в работе.

Думая над тем, какой стиль руководства применить Нужно реально оценивать свои силы и знания во всех областях, касающихся производства. Не имея реальной оценки и взвалив на себя слишком много, можно придти к результату, обратному от желаемого. Необходимо брать во внимание свои личные качества, ибо скромный безвольный человек вряд ли добьётся успехов на руководящем посту, применяя для управления персоналом авторитарный стиль руководства. Немалую роль также играют опыт работы, знания, и умение быстро принимать решения, от которых зависит успешная работа производства.

Подводя итог, хочется отметить, что наиболее эффективный и успешный стиль, это тот стиль, при котором руководитель умеет применять все стили в определённые моменты при руководстве персоналом, выбирая методы воздействия на персонал, приемлемые для решения именно этого вопроса.

37. Управление организационными конфликтами.

Выделяют две группы факторов, способствующих возникновению социальной напряженности в трудовом коллективе: внутренние и внешние.

1. К внутренним факторам относятся: невыполнение руководством организации своих обещаний и нежелание объяснить людям действительное состояние дел; нарушение режима производства из-за постоянного срыва поставок сырья и материалов; невозможность для членов трудового коллектива хорошо заработать; отсутствие видимых результатов предметной заботы об улучшении условий труда, быта и отдыха работников; конфронтация персонала управления и работников из-за несправедливого распределения материальных благ и фонда оплаты труда; внедрение инноваций и радикальных преобразований без учета интересов работников; подстрекательская деятельность неформальных лидеров.

2 Внешние факторы: дестабилизация обстановки в стране, столкновение интересов различных политических групп; возникновение острого дефицита на продукты и товары первой необходимости; ущемление социальных льгот в новых законодательных актах; резкое ослабление правовой социальной защиты интересов членов трудового коллектива; обеспечение честного и добросовестного труда, незаконное обогащение отдельных граждан.

Нарастание социальной напряженности в организации, перерастающее в конфликт, может быть преодолено при адекватном разрешении конфликтной ситуации.

Соотношений интересов в организации. Конфликты в организации развиваются, как правило, через конфронтацию частных и общих интересов. Соотношение интересов может быть выражено как:

1. полное тождество, т.е. однонаправленность интересов; 2) различие в направленности интересов, т.е. то, что выгодно одним, другим выгодно не в той же мере; 3) противоположная направленность интересов - когда субъекты для удовлетворения своих потребностей должны двигаться в противоположных направлениях.

Конфликтная ситуация и конфликтные действия. Конфликты в организациях порождаются определенной конфликтной ситуацией, которая может существовать задолго до прямого столкновения ее участников. Понятие конфликтной ситуации не совпадает с понятием конфликта, ибо характеризует лишь предпосылку, создает почву для возникновения реального конфликта, а также реальные действия сторон по отстаиванию своих интересов.

В конфликтных ситуациях, как правило, переплетаются социально- экономические, нравственные и другие отношения людей.

Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в организациях могут быть: унижение достоинства личности в официальной и неофициальной обстановке; уклонение от выполнения указаний, распоряжений непосредственных руководителей; негативные высказывания в адрес члена коллектива, словесные или физические оскорбления; замкнутость, равнодушие, уединение, подавленность отдельных работников.

Конфликтная ситуация перерастает в конфликт только при наличии действий обеих сторон. Такими действиями могут быть: 1) внешние поведенческие акты и 2) действия, которые осознаются противостоящей стороной как направленные против нее.

Конфликтные действия - это действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно препятствовать противостоящей стороне достичь ее целей. Они резко обостряют сам фон протекания конфликта; могут усложнять конфликт, порождать тенденцию к его экскалации.

Условиями, влияющими на возникновение конфликтов в организациях, могут быть: сохраняющиеся в трудовых коллективах отрицательные обычаи и традиции; недоверие начальника к подчиненному (которое может проявляться в излишней опеке подчиненных при выполнении ими своих обязанностей); предвзятое отрицательное отношение одного члена коллектива к другому; снисходительное отношение к людям, проявляющееся в излишней терпимости к ним и всепрощенчестве; наличие в организациях неформальных микрогрупп, характеризующихся дисфункциональностью, которая может выражаться в недовольстве высокой требовательностью руководителя, в проявлении межличных антипатий.

С наибольшей силой это проявляется в малых производственных группах, бригадах, звеньях, сменах и т.д., т.е. там, где создаются материальные ценности, решаются основные проблемы производства.

Конфликт практически всегда виден, так как проявляется внешне: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности и как следствие - ухудшение производственных и финансовых показателей, взаимоотношений с поставщиками, покупателями и др.

Конфликты в организациях являются результатом противоречий, вызванных расхождением интересов, норм поведения, ценностей людей. Среди них следует, прежде всего, выделить следующие типы противоречий: организационные, производственные, деловые, инновационные.

В соответствии с этим можно выделить и основные типы конфликтов в организациях: организационные; производственные; трудовые; инновационные.

Технологии разрешения и предупреждения конфликтов ориентированы на формирование такой ситуации, когда изначально в качестве нормы задается их отсутствие в организации. Задачей менеджера становится следование этой установке. Даже в случае признания неизбежности организационных конфликтов речь идет либо о значительном снижении вероятности их возникновения, либо о минимизации их деструктивных последствий. Следует отдать должное разработанным технологиям разрешения и предупреждения конфликтов, поскольку задачу, поставленную перед ними заказчиками, они выполняют. Другой вопрос, насколько корректно поставлена сама задача и работает ли ее решение на реализацию целевой функции организации, а не только на удовлетворение интересов менеджеров.

Что касается создания технологий управления конфликтами, то их принципиальное отличие состоит в использовании конфликтов как фактора развития организации: в этом контексте они могут выступать и как средство диагностики организации, и как движитель организационных изменений. При таком подходе функциональная роль конфликтов используется максимально широко. Однако такого рода технологий пока мало, концентрируются они, в основном, в рамках игрового подхода и далеко не в полной мере удовлетворяют требованиям, предъявляемым к социальным технологиям. Выступая как средство организации, алгоритмизации деятельности человека при решении определенных задач, эти технологии не позволяют достичь той цели, ради которой формируются, и гарантировать заданный результат. И здесь открывается принципиально новый уровень этой проблемы, имеющей методологический характер, восходящий к развитости академической науки.

Существование теорий, характеризующихся разным отношением к конфликтам, заложило основы двух принципиально противоположных подходов к возможностям и необходимости управления ими: 1) если мы признаем, что конфликт представляет собой некое патологическое явление, то управленческой задачей становится "лечение" организации, основанное на стремлении избавить ее от этой патологии. Соответственно, выбор методов диагностики и методов устранения конфликта не ориентирован на сохранение и усиление его конструктивных последствий, зато значительное внимание уделяется методам профилактики как нежелательного и вредного для организации явления; 2) если же создателями теории конфликта, с одной стороны, и специалистами по теории организации, с другой, признается, что конфликт - неизбежное и закономерное явление, представляющее собой оборотную сторону сотрудничества, особый тип взаимодействия, то методы управления этим типом взаимодействий должны быть иными. Однако они зачастую не сильно отличаются от методов, предлагаемых представителями первого подхода: функциональный подход к организационным конфликтам, декларируемый представителями второй парадигмы, часто оказывается таковым лишь в отношении признания их неотъемлемой частью организационных взаимодействий, но не методов управления ими.

Не умаляя значения методов работы с конфликтами, которые были созданы западными и отечественными специалистами, следует признать, что даже на уровне теории пока нет систематического осмысления, классификации существующего разнообразия подходов к их управлению. Многие авторы, разрабатывая версии классификаций, ориентируются в большей степени на их практическую значимость, вследствие чего эти классификации подчас имеют сходные признаки, которые могут дезориентировать менеджеров-практиков при выборе методов управления. В связи с этим мы видим свою задачу в том, чтобы систематизировать, попытаться типологизировать подходы к управлению организационными конфликтами.