- •Оглавление
- •1. Со как часть менеджмента. Взаимосвязь со и стратегии организации (предприятия).
- •2. Целеполагание и определение задач организации и подразделения по со.
- •3. Управленческие компетенции в со.
- •4. Зависимость структуры подразделения по со от структуры и деятельности организации (предприятия).
- •5. Централизация управления со: условия и пределы. Преимущества и риски децентрализации.
- •6. Аутсорсинг в со: условия, преимущества и ограничения.
- •7. Место подразделения по со в структуре организации (предприятия): исходные принципы и варианты реальности.
- •8. Подразделение по со и пресс-служба. Специфика структуры и деятельности.
- •9. Специфика структуры и деятельности подразделения по со в различных сферах: бизнес, органы власти, некоммерческие организации (нко).
- •10. Функциональный принцип построения подразделения по со.
- •11. Функции подразделения по со.
- •15. Понятие должностной инструкции: цель, задачи, структура.
- •I. Общие положения
- •II. Должностные обязанности
- •III. Права
- •IV. Ответственность
- •V. Поощрения
- •17. Должностная инструкция специалиста подразделения по со: структура и содержание.
- •V. Поощрения
- •18. Профессиограмма руководителя подразделения по со
- •19. Профессиограмма специалиста подразделения по со.
- •20. Программирование и планирование работы подразделения по со. Программа публичного позиционирования: понятие и этапы разработки.
- •3. Цели пр.
- •4. Стратегии пр.
- •5. Программы/тактика пр.
- •21. Анализ и оценка ситуации как этап программирования работы подразделения по со.
- •22. Формирование целей и задач позиционирования. Критерии достижения результатов.
- •23. Определение ключевых составляющих образа как этап программирования.
- •24. Определение целевых аудиторий и тезисов позиционирования. Территориальные приоритеты.
- •25. Инструментарий позиционирования, виды планов, используемых в работе подразделения по со.
- •26. Определение рисков и механизмов управления ими в рамках публичного позиционирования.
- •31. Бюджетирование как элемент планирования работы подразделения по со.
- •32. Концепция события и ее разработка как элемент планирования работы подразделения по со.
- •33. Разработка информационного сопровождения события как элемент планирования работы подразделения по со.
- •34. Место подразделения по со в разработке общекорпоративной стратегии.
- •35. Оценка результативности деятельности подразделения по со.
- •36. Функциональные сегменты работы подразделения по со.
- •37. Творческие и организационные сегменты структуры подразделения по со.
- •38. Исследовательский и аналитический сегменты деятельности подразделения по со: направления и формы деятельности. Кабинетное исследование
- •Количественные исследования
- •Качественные исследования
- •39. Функции группы по ведению проектов.
- •40. Медиарилейшнз. Место пресс-службы в работе подразделения по со.
- •41. Место редакции корпоративного издания в работе подразделения по со.
- •42. Палитра информационных продуктов и корпоративных сми.
- •43. Роль подразделения по со в мониторинге состояния информационной среды.
- •44. Роль подразделения по со в управлении Интернет -пространством.
- •45. Роль подразделения по со в комментировании и интерпретации корпоративной политики.
- •Отношения с властью и сми
- •Общественная и благотворительная деятельность
- •Развитие отношений с органами власти
- •46. Формирование бюджета подразделения по со.
- •47. Материально-техническое обеспечение деятельности подразделения по со.
- •Организация рабочего места сотрудника отдела по связям с общественностью
- •48. Производственный сегмент работы подразделения по со и его задачи.
34. Место подразделения по со в разработке общекорпоративной стратегии.
Необходимым условием успешной деятельности в сфере по связям с общественностью является постановка четких, стратегических целей и задач. «В самом общем виде, – отмечал В.Г. Королько, – процесс организации работы в сфере паблик рилейшнз состоит из двух основных компонентов: с одной стороны это разработка стратегии общественного (публичного) аспекта деятельности организации, а с другой, реализация этой стратегии»
Действительно, всякая деятельность должна иметь определенный, ориентированный на будущее смысл. ПР-деятельность должна быть соориентирована на достижение определенных, четко продуманных стратегических целей. При этом важно помнить, что идентификация целей и задач тесно связана с той областью, в которой работает конкретная компания. Поэтому эффективное планирование деятельности в сфере связей с общественностью можно начинать только после тщательного рассмотрения целей предстоящей работы.
Анализ указанных целей может проводиться в ходе проведения менеджмента в сфере связей с общественностью. Этот подход является лучшим способом планирования и контроля. Менеджмент по целям в сфере связей с общественностью постулирует следующее правило: чтобы достигнуть наилучших результатов, руководитель должен ясно идентифицировать цели и определить способы их достижения.
Цели организации работы должны подчиняться в первую очередь стратегическим (долговременным) целям в сфере связей с общественностью. При этом как тактические (обычно это краткосрочные) цели, так и стратегия развития связей с общественностью должны быть сориентированы на задуманный результат. Продуманные краткосрочные цели должны быть взаимосвязаны с конечным результатом, они должны дойти до каждого сотрудника организации, реалистичны, достигаемыми, измеряемыми и соответствующими целям руководства компании.
Эффективный менеджмент по целям в сфере связей с общественностью предусматривает ряд промежуточных этапов. На первом этапе выявляются сущность и цели работы. На втором – устанавливаются ключевые результаты в соответствии с временным графиком, прилагаемыми затратами средств и привлекаемым персоналом. На третьем этапе устанавливаются лежащие в основе оценки стратегических и тактических целей измеряемые критерии. Четвертый этап предусматривает постановку целей. На пятом этапе производится подготовка тактического плана действий по достижению целей (установление порядка действий, разработка временного графика работ по каждому вопросу, выделение соответствующих ресурсов для достижения целей, определение форм
отчетности по каждой цели, анализ результатов и корректировка планов). Шестой этап предполагает выработку правил и процедур работы.
35. Оценка результативности деятельности подразделения по со.
Управление связей с общественностью дает обширный материал для анализа критериев эффективности PR-деятельности, но сами критерии достаточно неоднозначны.
Социальный смысл PR является важным измерением PR-эффективности, так как PR-деятельность занимается не только продвижением товаров и услуг, но и оптимизацией отношений. Составляющая PR – «продвижение» – дополняется «гармонизацией». За PR как социальным явлением стоит конкретный набор ценностей, которые необходимо учитывать при оценке эффективности PR-деятельности.
Используя внутренние ресурсы компании, можно оценить эффективность PR-деятельности. С разными аудиториями PR работает по-разному, применяя разные технологии воздействия. В каждом случае эффективность определяется по-разному.
Специалисты организации самостоятельно могут оценить эффективность таких PR-акций, как рассылка пресс-релизов и пресс-конференции. Также они могут оценивать эффективность PR-работы с партнерами организации, с ее акционерами, инвесторами.
При оценке эффективности PR-деятельности используется несколько способов.
1. Оценка по степени выполнения задач, стоящих перед PR-деятельностью. При помощи внутренних мер можно оценить эффективность большинства PR-задач. Точно сформулированные задачи и оценки при наличии практического опыта способствуют количественному измерению эффективности PR.
2. Оценка при помощи измерения фактических результатов, достигнутых PR-деятельностью.
3. Оценка путем анализа итогов PR-деятельности. Например, изменилось ли мнение о компании после проведения PR-мероприятий.
Существует несколько стереотипов вокруг вопроса «эффективность PR».
По первому стереотипу считается, что измерить точно эффект от PR-деятельности практически невозможно. PR-деятельность многогранна, в связи с этим возникает множество трудностей по вопросам оценки и систематизации. В разных направлениях PR-деятельности оценка эффективности ведется разными способами, и получить единый результат достаточно сложно. Полностью оценить PR-деятельность невозможно, но можно оценить большинство ее составляющих.
По второму стереотипу об эффективности PR-деятельности судят по степени ее воздействия на широкие слои общественности при помощи СМИ, не учитывая многогранной специфики PR. Это приводит к сужению оценочного предмета и в связи с этим – к неполноте оценки. Специалисты PR-подразделений сами могут провести качественный анализ публикаций в СМИ – о компании и ее конкурентах.
По третьему стереотипу эффективность PR-деятельности можно оценить, проследив рост продаж после применения технологий продвижения и стимулирования.