- •9. Экономический эффект от внедрения системы повышения компетенции персонала.
- •10. Исследование искусственного освещения в кабинете заведующего магазином на улице гагарина 2.
- •11. Заключение.
- •2. Анализ сети магазинов розничной торговли «РосВкус».
- •2.1. История создания и развития.
- •2.2. Основные характеристики сети.
- •2.3. Анализ сильных и слабых сторон.
- •3. Анализ рынка.
- •3.2. Мнения потребителей.
- •4. Выделение бизнес процессов и краткое их описание.
- •4.2.Описание бизнес процессов.
- •5. Разработка блочной организационной структуры и описание взаимодействия между подразделениями (сотрудниками).
- •5.1. Блочная организационная структура:
- •5.2. Описание должностей и взаимодействий.
- •Разработка матрицы ответственности.
- •7. Формирование требований к компетентности персонала.
- •7.1 Требования предъявляемые к работе предприятий розничной торговли.
- •II. Приемка, хранение и подготовка товаров к продаже
- •III. Продажа товаров
- •IV. Особенности продажи товаров в предприятиях (отделах, секциях) самообслуживания
- •V. Расчеты с покупателями
- •VI. Права и обязанности покупателя
- •VII. Информация покупателей
- •VIII. Санитарные требования к содержанию предприятия и его работникам
- •IX. Контроль за работой предприятия
- •7.2 Необходимые знания сотрудников сети для выполнения требований, предъявляемых к работе предприятий розничной торговли.
- •8. Разработка системы повышение квалификации персонала.
- •8.1. Оценка уровня компетентности персонала сети.
- •8.2. Мероприятия направленные на повышение компетентности персонала в сети магазинов розничной торговли тд «РосВкус».
- •8.3. Расчёт результативности проведенных мероприятий.
- •9. Расчёт экономической эффективности и экономического эфекта от внедрения системы повышения компетенции персонала.
- •8.4. Расчет оптимальной периодичности проведения мероприятий направленных на повышение компетентности.
- •Причинно-следственная диаграмма 1.
- •10. Исследование искусственного освещения в кабинете заведующего магазином на улице гагарина 2.
2.3. Анализ сильных и слабых сторон.
Элементарный SWOT – анализ сети магазинов розничной торговли «РосВкус».
S (сильные стороны сети) |
W (слабые стороны сети) |
Гибкость. |
Плохая управляемость. Отсутствие борьбы за потребителя. Отсутствие системы контроля издержек. Некорректная мотивирующая система для персонала. Отсутствие рыночных целей. Отсутствие системы повышения компетентности персонала. Отсутствие должностных инструкций и документированных процедур. Отсутствие системы управления документацией. |
O (возможности) |
T (опасности) |
Создание индивидуальности каждому магазину. Создание «БРЭНДА». Создание обратной связи с потребителем. |
Усиление конкуренции на фоне антиалкогольной компании. Коррупция. «Плохая» репутация. |
Отчет по общему опросу персонала №1. От 10.04.2012. Всего опрошено 12 сотрудников в 2 магазинах сети «РосВкус» В таблице 1. представлены результаты опроса. Таблица 1.
№ |
Фактор |
Я дово-лен |
Я не дово-лен |
Чем то доволен, чем то нет. |
1 |
Престижность компании. |
6 |
4 |
2 |
2 |
Социальные льготы. |
2 |
10 |
|
3 |
Выполнение руководством декларированных мероприятий. |
5 |
7 |
|
4 |
Наличие четко очерченных обязанностей с четкими критериями оценки результатов. |
5 |
2 |
5 |
5 |
Уровень заработной платы. |
4 |
8 |
|
6 |
Комфортное рабочее место. |
7 |
5 |
|
7 |
Интересная работа. |
9 |
3 |
|
8 |
Возможность карьерного роста. |
8 |
4 |
|
9 |
Похвала, признание результатов работы. |
7 |
7 |
|
10 |
Возможность участвовать в решениях компании в целом. |
7 |
3 |
2 |
11 |
Возможность проявлять инициативу. |
8 |
|
4 |
12 |
Наделение ответственностью и полномочиями. |
8 |
4 |
|
Расшифровка вопросов:
Престижность компании – доволен ли работник тем, что он работает именно в сети магазинов «РосВкус».
Социальные льготы – это дополнительные блага, повышающие уровень жизни работника. ( услуги по социальному обеспечению, помощь в обучении и повышении квалификации, пособия на детей и оплата в детских садах, пособия по квартплате и предоставление служебных квартир)
Выполнение руководством декларированных обязательств – выполняются ли организацией данные обещания (вовремя выплата заработной платы, систематическое повышение зарплаты, выделение отпуска и т.д.)
Наличие четко очерченных обязанностей с четкими критериями оценки результатов. – работнику отлично известно, что он должен делать и его деятельность справедливо оценивается.
Уровень заработной платы - мнение сотрудника о его заработной плате.
Комфортное рабочее место – мнение сотрудника о эффективности его работы в зависимости от рабочего места.
Интересная работа - нравится ли сотруднику его работа.
Возможность карьерного роста – мнение сотрудника о том, есть ли у него возможность карьерного роста.
Похвала, признание результатов – поощрение со стороны руководства за отличное выполнение возложенных обязанностей и достижение запланированных результатов.
Возможность участвовать в решениях компании в целом – мнение сотрудника о его возможности вносить в успешное развитие компании свой вклад.
Возможность проявлять инициативу – мнение сотрудника о соотношении масштабности проявленной им инициативы и реакциях начальства на них.
Наделение ответственности и полномочиями – мнение сотрудника о отведенных ему полномочиях и ответственности.
1 группа: Вопросы 1-6 дающие информацию о том собирается ли сотрудники увольняться, если представится возможность альтернативной работы. 2 группа: Вопросы 7-12 говорят о том, хотят ли сотрудники работать лучше.
По 1 группе, не учитывая сомневающихся: 29 довольных, 36 не довольных мнения. По 2 группе, не учитывая сомневающихся: 47 довольных, 21 не довольных мнения.
Вывод: В компании большая текучка кадров, из-за отсутствия корпоративной культуры как таковой. Сотрудники компании хотят работать лучше (эффективнее), но их желание подавляется отсутствием внимания, понимания и отдачи от высшего руководства. Примечания. вопрос 4. Наличие четко очерченных обязанностей с четкими критериями оценки результатов. – мнения не сформировано у большинства из за отсутствия четких критериев оценки результатов. Рост недовольства растет с ростом должности. Внешняя среда. 1. И самая грубая ошибка в мышлении любого директора розничного магазина это направленность на поставщика. Захламление торговых площадей не профильной продукцией в связи с продажей «места», ведущее к росту недовольства потребителя. 2. Отсутствие связи с потребителем. Не проводится прямого взаимодействия с потребителем. (анкетирование, опросы, конференции, выступления). Мир не стоит на месте, запросы потребителя всегда изменяются от огромного числа факторов, учесть которые крайне сложно, особенно в финансовом плане. Легче на прямую спросить: «Чего ты хочешь?»
3. Отсутствие гибкости в конкуренции. Реакции на действия конкурентов чаще всего отсутствуют, а если и предпринимаются, то крайне вялые. (регулировка цен, больше я не обнаружил фактов существования других способов привлечения потребителя, кроме листовок в самом магазине, которые являются настолько ничтожным способом привлечения, что скорее всего рассчитаны на жалость)
4. Информационная изоляция. У меня создалось впечатление, что высшее руководство вообще не знает, что происходит в стране, не говоря уже о сети собственных магазинов. (Ставка на алкоголь (ул. Гагарина 2.) при проведение Антиалкогольной компании правительством страны)
Внутренняя среда. 1. Отсутствие однонаправленной деятельности. Компания уже давно выросла и должна была перейти на следующий уровень, но менеджмент этого не замечает, продолжая думать и действовать по старому. Что не развивается, то умирает. (подтверждается результатом). Не сформирована мысль развития. (миссия, цели). 2. Отсутствия системы рабочей документации. Это и есть 20%от всех причин, по которым происходит 80% от всех потерь (принцип Парето). Каждый в организации делает всё, и этим гордится. Отсутствие должностных инструкций персонала, отсутствие документированных процедур, отсутствие записей, отсутствие системы управления документации ведет к тому, что администратор торгового зала (охранник) меняет замки в ящичках для вещей посетителей, в то время пока грузчик охраняет зал, а в этот момент управляющая магазина выискивает на складе товар для заведения карточки. 3. Отсутствие правильных внутрифирменных связей. Так как никто не знает, что он конкретно должен делать, то и никто не знает кто его конкретный внутренний потребитель. (Управляющий сетью – заведующие магазином – оператор, заведующий магазина является потребителем деятельности управляющего сетью, в свою очередь оператор является потребителем деятельности управляющего магазином и наоборот, в зависимости от вида деятельности) Так же сюда относится такая ошибка, управляющий магазина учит как должен наблюдать за торговым залом охранник (очень распространенный пример), также как должен работать администратор, и грузчик и кассир. Туда же категорийный менеджер сети учащий работать управляющего магазином и контролирующего рабочие графики составленные им.
4. Не буду писать о правилах элементарной психологии в общение начальства и подчиненных. Только замечу, что между управляющими в главном офисе и персоналом всех магазинов образовалась гигантская пропасть непонимания и недоверия, это и приводит к распаду и полному нежеланию работать. Итог: Для выхода из кризиса и поднятия прибыли сети магазинов РосВкус необходим четкий план действий направленный на удовлетворение нужд общества.