Шесть базовых координационных механизмов

Всякая организованная человеческая деятельность - от изготовления глиняных горшков до полетов на Луну - задает два фундаментальных и противостоящих друг другу требования: необходимость разделения труда для выполнения различных задач и потреб-ность в его координации в рамках целостного процесса. А потому организационные струк-туры могут определяться и в зависимости от способов разделения труда и координации деятельности

Рис. 2. Базовые механизмы координации

1. Взаимная подгонка достигается координацией труда посредством простого ин-формационного обмена. Выполняющие отдельные задания сотрудники в процессе обще-ния согласовывают свои действия, подобно тому, как два гребца в одной лодке вынуждены подстраивать друг под друга скорость гребков и интенсивность своих усилий. На рис. 2 (а) процесс взаимной подгонки изображен в виде двунаправленной стрелки между двумя опе-раторами. Данный метод находит применение в организациях с простой структурой и представляет собой наиболее очевидный способ координации действий. Однако парадок-сальным образом он используется и в самых сложных случаях, поскольку только он позво-ляет обеспечить необходимую степень надежности действий в исключительно ответствен-ных ситуациях, таких как, например, первый полет человека на Луну

2. Прямой надзор предполагает, что координацию осуществляет индивид, отдающий распоряжения и приказы другим сотрудникам. Данный метод используется в случаях, ко-гда над решением определенной рабочей задачи трудится некоторое число людей. Напри-мер, атакующие на своей шхуне мирный корабль пятнадцать пиратов не имеют возможно-сти сообразовывать действия посредством взаимной подгонки, поэтому им необходим ли-дер, который направляет общие усилия при помощи команд. Точно так же команде по аме-риканскому футболу необходим задающий игре тон квотербек. На рис. 2 (б) изображен лидер, отдающий распоряжения другим сотрудникам (направленные к операторам стрел-ки)

Координация может быть также достигнута при помощи стандартизации, когда единство деятельности достигается почти автоматически на основе соблюдаемых всеми сотрудниками правил. Можно указать четыре формы стандартизации - стандартизация процесса труда как такового; стандартизация выпуска; стандартизация знаний и навыков на "входе" рабочего процесса; стандартизация норм как более общее руководство деятель-ностью

3. Стандартизация процесса труда означает спецификацию, или, что то же самое, программирование непосредственного содержания деятельности, задание процедур, кото-рым необходимо следовать (например, прилагаемые к большинству детских игрушек ин-струкции). Как показано на рис. 2 (в), такое задание обычно получает аналитик, который должен программировать труд сотрудников таким образом, чтобы обеспечить наиболее тесную координацию

4. Стандартизация выпуска означает спецификацию не процесса труда, а его резуль-татов, что позволяет достичь высокой согласованности различных видов деятельности. Ру-ководителю нет необходимости указывать слесарю, где именно должны быть просверлены отверстия во фланце, с тем чтобы они совпали с болтами, приваренными кем-то другим, как не нужно объяснять менеджеру под разделения, что он должен приложить усилия к увеличению объема продажна 10%, для того чтобы корпорация в целом достигала плано-вых показателей. И вновь такого рода стандарты исходят прежде всего от аналитика (см. рис. 2 (г))

5. Стандартизация навыков - еще один, хотя и несколько менее эффективный, спо-соб обеспечения координации действий. В этом случае стандартизация затрагивает не ра-бочий процесс или его результаты, а, скорее, работника, который должен использовать в своей деятельности определенный объем знаний и навыков. Такого рода стандартизация обычно происходит вне самой организации - например, в университете или профессио-нальной школе еще до того, как индивид приступает непосредственно к труду (см. рис. 2(д)). В этом случае стандарты исходят уже не от аналитика, а воспринимаются операто-ром в ходе его профессиональной подготовки как "входное условие" профессии. Когда врач-анестезиолог и хирург проводят операцию по удалению аппендикса, вряд ли они бу-дут что-то специально обсуждать (методы взаимной подгонки или прямого надзора). Про-сто каждый из них и так знает, что должен делать и он сам, и коллега, чем и достигается координация действий врачей

6. Стандартизация норм предполагает, что все работники организации разделяют некий общий набор убеждений, на основе чего и осуществляется координация действий (см. рис. 2(е)). Например, если каждый член религиозного ордена убежден в необходимо-сти привлечения неофитов, они будут прикладывать совместные усилия к достижению общей цели

Перечисленные нами координационные механизмы могут рассматриваться как базо-вые элементы структуры, скрепы, в отсутствие которых невозможна целостность органи-зации. Они расположены нами в порядке возрастания жесткости: по мере того как услож-няется организационная деятельность, трансформируются и координационные механизмы. От взаимной подгонки (как простейшего механизма) к прямому надзору, затем к стандар-тизации (предпочтительнее - стандартизации труда или норм) и, наконец, вновь к взаим-ной подгонке. Но ни одна организация не может в полной мере полагаться лишь на един-ственный механизм согласования. Практически в каждой развитой организации присутст-вуют все описанные нами механизмы. Для нашего исследования большое значение имеет то обстоятельство, что многие организации делают акцент на какие-то определенные ко-ординационные механизмы (в зависимости от стадий развития). В самом деле, организа-ции, в которых отсутствует превалирующий механизм, более всего склонны к политикан-ству по той простой причине, что конфликты чаще всего возникают естественным образом именно тогда, когда индивиды борются за влияние в условиях относительного вакуума власти.

Вопрос 8 Концепция орг. структур + см. папку

1. Назначение и содержание организационных структур Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Организационная структура управления - этот состав, взаимосвязи и соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции по управлению предприятием, цехом. Организационная структура управления предприятий складывается из самостоятельных структурных подразделений, звеньев и управляющих ячеек. Самостоятельное структурное подразделение аппарата управления представляет собой его административно обособленную часть, выполняющую одну или несколько функций управления. Объединение нескольких структурных подразделений по принципу однородности выполняемых работ их целенаправленности образует службу управления. Звено управления - это одно или несколько подразделений, которые не обязательно объединены административно, но выполняют определенную функцию управления, как правило, заключающуюся в планировании, регулировании и координации деятельности нескольких служб или аппарата управления в целом. Управляющая ячейка - это отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, на которое возложено осуществление одной или несколько специальных функций управления. Все работники аппарата управления подразделяются на руководителей, специалистов и технических исполнителей. Руководители, в свою очередь, делятся на линейных, осуществляющих руководство производственными подразделениями (начальники цехов, мастера), и функциональных, выполняющих функции обеспечения и методического руководства (руководители плановых, снабженческих, маркетинговых подразделений). Это отражает принятый линейно-функциональный принцип построения аппарата управления предприятий. Построение организационной структуры базируется на функциях управления. Каждая функция управления подразделяется на подфункции (работы) и операции, т.е. дифференцируется в соответствии с уровнем ее осуществления. Дифференциация функций приводит к сужению участка управленческой деятельности и конкретизации объекта управления. Организационная структура формируется исходя из состава, содержания и трудоемкости выполнения общих и специальных функций управления. Объективный характер построения организационной структуры определяется принципом первичности функции и вторичности органа управления, т.е. образование и выделение функций предшествует формированию органа или звена управления. Не следует отождествлять функцию управления с функциями подразделения аппарата управления: в зависимости от трудоемкости функции ее могут выполнять несколько подразделений или одно подразделение может вести работы по нескольким функциям. Организационная структура аппарата управления предприятий имеет пирамидальный характер, т.е. содержит несколько уровней управления (иерархических уровней), что соответствует принципам системного построения организации. Иерархичность организационной структуры обеспечивает ее устойчивость к возмущающим воздействиям, способствует ликвидации возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления путем соблюдения строгой соподчиненности работников и руководителей. Как показано на рисунке 1, чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше он занят решением конкретных задач и тем больший удельный вес занимают социально-экономические, плановые, организационные вопросы, связанные с осуществлением целей управления, выработкой тактики и стратегии управления, оценкой перспектив развития производства. Иерархическое строение характерно как для линейного управления (директор - начальник цеха - мастер), так и для функционального. Рисунок 1 – Схема иерархии организационной структуры Таким образом, основными элементами организационной структуры управления являются: состав и структура функций управления, численность работников управления по функциям, профессионально-квалификационный состав работников аппарата управления, состав самостоятельных структурных подразделений, количество уровней управления и распределение работников между ними, централизация управления, информационные взаимосвязи. Построение организационных структур осуществляется с учетом определенных требований и критериев. Для оценки экономичности аппарата управления используют такие показатели, как удельный вес административно-управленческих расходов в себестоимости продукции, доля управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, удельный вес их заработной платы в общем фонде оплаты труда. В качестве важнейших требований к организационной структуре служат: · адекватность - обеспечивает постоянное соответствие организационной структуры параметрам производственной структуры; · адаптивность - характеризует способность организационной структуры самонастраиваться при изменениях, происходящих в субъекте управления; · гибкость, динамизм - определяют способность организационной структуры чутко реагировать на прогрессивные изменения в субъекте управления; · специализация - обеспечивает функциональную замкнутость структурных подразделений, ограничивая и конкретизируя сферу деятельности каждой управляющей ячейки; · пропорциональность - устанавливает соответствие численности работников управления выполняемым функциям, объемом перерабатываемой информации, диапазоном контроля, соотношению прав и ответственности. Итак, организационная структура необходима для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач.