Глава 8. Организация работы по ноут

В предыдущих главах были рассмотрены теоретические и методические положения научной организации управленче­ского труда и направления ее совершенствования. Реализа­ция их на практике требует проведения целенаправленной организационной работы по комплексной разработке и вне­дрению совокупности проектных решений применительно к конкретным условиям производства и управления.

Как уже известно, эффективным методом внедрения НОУТ является оргпроектирование. Методологические во­просы оргпроектирования изложены в третьей главе посо­бия (см. 3.2). Здесь же рассматривается сам процесс проек­тирования.

1. Разработка и внедрение проектов организации управленческого труда

Процесс проектирования организации управленческого труда состоит из следующих стадий: анализ, разработка, функционирооание. Каждая стадия включает ряд этапов со свойственными им задачами (табл. 13).

Таблица 13

Последовательность и содержание разработки проектов организации управленческого труда*

Стадии и этапы	Задачи этапов	Содержание этапов
1	2	3
Анализ Сбор данных	Получить информацию для разработки проектирования	Выбор объектов исследования и элементов организации груда; выбор методов сбора и объемов необходимой информации; сбор информации и первичная обработка полученных данных
1.2 Изучение и анализ	Определить направление и объекты рационализации	Сопоставление данных по различным объектам, определение их достаточности, выявление их недостатков по отдельным объектам и элементам, выбор варианта их устранения
2. Разработка 2.1. Моделирование	Представить реальный объект в необходимом виде	Определение методов моделирования; поиск вариантов решений и построе­ние моделей; дополнительный анализ предвари те лен о выбранным вариантов решений устранения недостатков; комплексное обоснование каждого ва­рианта по экономическим, психофизи­ологическим, правовым критериям
2.2. Оптимизация	Обосновать проектные решения, оптимальные для данных условий	Анализ условий применения оргпроектных решений; установление допусти­мых границ изменения условий; выбор оптимального варианта проектного ре­шения для данный условий
2.3. Регламентация	Определить степень обязательности соблю­дения оргпроекгных решений	Определение статуса документа, уров­ня жесткости для каждого элемента, допустимых границ и последствий от­клонений от регламента
3. Функци­онирование 3.1. Внедрение	Довести проектные разработки до испол­нителей	Определение масштабов, сроков внед­рения; разработка графика внедрения; создание условий для внедрения про­екта организации труда; обучение но­вым методам работы; контроле за внедрением
3.2- Обеспечение функционирования	Создать условия соблюдения оргпроектных разработок	Контроль за соблюдением оргпроектных разработок, анализ отклонений; освоение проектных нововведений пользователями; корректировка и пе­ресмотр проектных решений

* Заимствована из работы; Научая организация труда в управлении про­изводственным коллективом. Общеотраслевые методические рекоменда­ции. - М.: Экономика, 1991- - С. 263.

Стадия анализа

На стадии анализа определяется существующий уровень организации труда по выбранным объектам (подразделени­ям, работникам и т. д.) для проектирования организации тру­да и намечаются направления ее совершенствования.

Для этого формируется группа специалистов, определя­ются обязанности и полномочия каждого, выделяются сред­ства для предполагаемых исследований. Ее задача - изуче­ние предстоящих изменений, с тем чтобы учесть их при вы­боре вариантов проектных решений. При этом рекомендует­ся изучить:

динамику развития объекта оргпроектирования с позиций стабильности или изменения его места и роли в организаци­онной структуре управления;

предполагаемые изменения содержания труда вследствие экономических и управленческих нововведений;

необходимость полной или частичной реорганизации сло­жившейся системы организации труда; в последнем случае новое решение отдельных элементов организации труда должно вписываться в действующую систему организации труда и управления на предприятии;

наличие ресурсов предприятия (материальных, кадровых, и информационных).

Целесообразно вначале провести укрупненное обследова­ние, с тем чтобы ориентировочно определить состав проект­ных работ, их объем, сроки, стоимость, а также затраты, свя­занные с деятельностью рассматриваемой управленческой службы (фонд оплаты труда с необходимыми отчислениями, канцелярские и почтовые расходы, расходы на содержание служебного помещения, мебели, организационной и вычис­лительной техники, расходы на командировки и разъезды).

Затем проводится более детальное обследование элемен­тов организации труда, намеченных в качестве объектов ра­ционализации при укрупненном обследовании. На основе его результатов составляется задание на проектирование, » котором дается характеристика службы и перспективы ее раз­вития, отмечаются недостатки в деятельности и возникаю­щие из-за этого производственные потери, комплекс наме­чаемых мер для совершенствования по отдельным направле­ниям, график их разработки, расчет ожидаемой эффектив­ности оргпроектирования.

Стадия проектирования

Изданной стадии обосновываются оптимальные решения по всему кругу вопросов (элементов) организации труда при­менительно к конкретным условиям и осуществляется их рег­ламентация.

Для обеспечения комплексности и системности разработ­ки проекта целесообразно воспользоваться рекомендациями по проведению этой работы, изложенными в 3.2, Результаты проектирования оформляются в виде проекта организации труда службы (подразделения) в их взаимосвя­зи с проектными решениями по организации производства и управления и проектов организации труда для отдельных должностей (рабочих мест). Проект отдела (службы) содер­жит следующие разделы:

1} общие положения (наименование подразделения, це­левое назначение, степень самостоятельности, руководство и подчиненность, структурные звенья, условия и схема сов­мещения должностей, условия и порядок ликвидации и ре­организации подразделения);

2) цели и функции подразделения (перечень целей по объ­ектам и предметам управления, перечень функций подразде­ления, прав, видов и размеров ответственности за недостиг­нутые цели);

3) структура подразделения (схема структуры, специали­зация работников по задачам, вытекающим из целей подраз­деления);

4) технология управления (процедуры реализации функ­ций с указанием нормативных затрат времени и создаваемой информации, описание видов и методов контроля соблюде­нии технологии);

5) информационное обслуживание (схема внешних и вну­тренних связей с указанием периодичности и направлений связи, перечень поступающей нормативно-справочной ин­формации с указанием источника, срока и способа поступ­ления, действия получателя при нарушениях поступления информации);

6) материально-техническое обслуживание (перечень и порядок обеспечения организационно-вычислительной тех­никой, мебелью и др. с указанием ответственных лиц);

7) режим работы подразделения;

8) планировка и эстетика помещения подразделения (эс­киз размещения мебели и технических средств и средств эс­тетизации);

9) санитарно-гигиенические условия труда (перечень па­раметров, соответствующих санитарным нормам);

10) социальные условия труда (наставничество, формы и виды самоуправления, формы повышения квалифика­ции);

11) оценка работы подразделения (показатели оценки, методы и субъекты оценки);

12) стимулирование (виды и условия морального и мате­риального стимулирования).

Проекты организации для отдельных должностей (рабо­чих мест) требуют большей конкретизации из-за привязки к видам деятельности работников различных должностей.

Типовой проект организации труда для отдельных долж­ностей имеет следующие разделы:

1) содержание труда и информационные связи должност­ного лица (описание состава выполняемых работ с указани­ем ориентировочных затрат времени в % к месячному фонду времени; процедуры выполнения основных видов работ или операционно-технологические карты);

2) квалификационные требования к должностному лицу;

3) эскиз размещения рабочего места, его оснащение и пла­нировка (указываются размещение рабочего места в служеб­ном помещении, его планировка), средства оснащения: орг­техника, мебель, инвентарь с указанием модели;

4) информационное обслуживание рабочего места (регла­мент обеспечения работника необходимой постоянной, опе­ративной, текущей информацией для выполнения закреплен­ного за работником перечня работ с указанием источника, срока, вида и средств, перечень и периодичность поступаю­щей устной информации и перечень документов, хранящих­ся на рабочем месте);

5) материально-хозяйственное и техническое обслужива­ние (обеспечение организационной и вычислительной тех­никой, обеспечение бумагой и канцелярскими принадлеж­ностями, мебелью; указываются должностные лица, осуще­ствляющие профилактический ремонт мебели, техники, ин­вентаря и помещения).

Режим работы, условия труда и другие составляющие про­екта по содержанию принципиально не отличаются от оргпроекта подразделения, но конкретизируются применитель­но к отдельным должностям.

При разработке проектов организации труда целесообраз­но пользоваться методическими рекомендациями НИИ тру­да: типовыми проектами по функциям управления, типовыми организационными решениями по отдельным функциям управления, организационными нормативами. Их примене­ние значительно снижает трудоемкость и повышает качество проектов в условиях предприятия [1].

Типовые проекты включают комплекс документов приме­нительно к одной должности (или группе должностей), со­держащих рациональные типовые решения по регламента­ции процессов выполнения управленческих работ в опреде­ленных организационно-технических условиях. Типовые проекты содержат также методические рекомендации по раз­работке технологии (методов, средств) выполнения управлен­ческих работ, методические и справочные материалы по под­бору и расстановке кадров, по разделению и кооперации труда, по определению содержания работ и других элементов организации труда.

Типовые решения по отдельным функциям управления дают характеристику функций, примерные положения о под­разделениях, должностные инструкции исполнителям, блок-схемы состава работ, перечень постоянно повторяющихся работ, процедуры их выполнения.

Под организационными нормативами понимаются рас­четные величины, параметры, разработанные для различ­ных элементов организации труда. На их использовании основан сравнительно новый метод оргпроектирования - нормативный. В отличие от типовых решений, норматив­ный метод создает возможность дифференцированного подхода к учету конкретных условий объектов проектиро­вания.

Систему организационных нормативов составляют отрас­левые и местные нормативы, разрабатываемые с учетом меж­отраслевых нормативных материалов. Они не являются ди­рективными и рассматриваются в качестве рекомендуемых к применению. Степень обязательности их применения уста­навливается самим предприятием.

НИИ труда выделяет четыре группы организационных нормативов:

1) нормативы, регулирующие обеспечение сферы управ­ленческой деятельности необходимыми ресурсами. Сюда от­носятся нормативы кадрового, информационного и техниче­ского обеспечения, нормативы по параметрам условий тру­да, а также на денежные и материальные средства;

2) нормативы, регулирующие использование выделенных ресурсов в процессах управленческого труда работниками различных категорий (нормативы использования професси­онально-квалификационного потенциала, рабочего времени, информации, техники), установление нормы труда;

3) нормативы, регулирующие состав (виды), объем и структуру получаемых результатов. При этом используются экономические, технические и социальные показатели. Ос­новные показатели производственно-хозяйственной деятель­ности могут использоваться в комплексе с показателями, от­ражающими специфические результаты труда определенной категории работников или подразделения. Выбираемые по­казатели должны отражать результаты труда работника за ог­раниченный период (месяц, квартал, год);

4) нормативы эффективности, регулирующие соотноше­ние ресурсов, затрат и результатов в их взаимосвязи.

Нормативы выбираются в зависимости от типа предпри­ятия (организации), сферы и особенностей деятельности раз­личных категорий управленческого персонала.

В настоящее время методически наиболее проработаны нормативы кадрового обеспечения: нормативы численнос­ти, числа подчиненных, обслуживания, нормативы соотно­шений между различными должностными и квалификаци­онными группами работников. Переход к рыночным отно­шениям делает актуальной разработку нормативов движения кадров, использования профессионально-квалификационно­го потенциала, конечных результатов труда [2].

Стадия функционирования

Цель этой стадии - обеспечить выполнение проектных решений, для чего необходимо разработать специальный план внедрения, в котором найдут отражение мероприятия по подготовке к внедрению (определение масштабов, сро­ков, разработка графиков внедрения), план обучения новым методам работы, контроль за внедрением со стороны разра­ботчиков проекта, формы и источники стимулировании за своевременную и качественную разработку и внедрение про­екта.

Важно позаботиться о создании условий, от которых за­висит реальное внедрение проекта.

Это прежде всего организационное обеспечение проекта, предусматривающее четкое определение состава работ по внедрению и порядок их реализации: кто, когда и как осуще­ствляет запланированные мероприятия по внедрению.

Большое значение имеет материально-техническое обес­печение: планировка помещений, заказ и закупка необходи­мой мебели, оргтехники, бланков документации и т. п., по­скольку рациональная организация рабочих мест основана на современных научных и технических достижениях.

Внедрение требует соответствующих экономических усло­вий выделения средств на приобретение, изготовление и мон­таж орудий труда, создание благоприятных условий труда, приобретение мебели и оргтехники, персональных компью­теров и т. п., а также на стимулирование разработчиков про­екта и работников, для кого предназначен проект. Стимули­рование может осуществляться в виде надбавок к должност­ным окладам пользователей на период внедрения, и едино­временного вознаграждения по результатам внедрения - раз­работчикам.

Внедрение проекта невозможно без положительного от­ношения работников службы к проекту, формирование ко­торого составляет один из аспектов социального обеспечении. Здесь важны доказательства преимуществ предлагаемых мер и их значения для улучшения условий труда и повышения работоспособности, расширения профессиональных возмож­ностей при использовании новейшей организационной и вычислительной техники. Другой аспект социального обес­печения — обучение сотрудников новым методам выполне­ния работы, а также формирование у работника не только способности к труду (знания, навыки, способности), но и готовности к нему. Речь идет о мотивах, побуждающих ра­ботника добиваться лучших результатов, о стремлении к их достижению. Умение и стремление тесно связаны. Переход к рациональной организации труда в немалой степени может оказаться скрепляющим это единство.

Для успешного внедрения оргпроекта необходимы кон­троль за выполнением проектных решений и их корректи­ровка или пересмотр, если возникает такая необходимость.

Такой контроль целесообразно поручить представителю от­дела НОТ или кому-либо из разработчиков проекта. Кон­тролируется соблюдение установленных регламентов, па­раметров или других положений, зафиксированных в раз­личных разделах проекта. При контроле используются раз­личные методы: метод экспертных оценок, статистические методы (по результатам апробации, по отклонениям от показателей деятельности контролируемого подразделения) и др. Главная задача контроля - анализ отклонений от принятых проектных решений и на основе этого коррек­тировка (пересмотр) проектных решений или корректиров­ка деятельности исполнителя с учетом всех инициативных предложений, направленных на улучшение проектных ре­шений.

Оргпроект как эталон организации труда дисциплинирует и непосредственных исполнителей, и руководителей. Опи­раясь на проектные решения, исполнитель, следуя правилам и рекомендациям, установленным в проекте, организует свой труд более рационально, повышая тем самым его эффектив­ность, а руководитель может контролировать выполнение решений, предусмотренных проектом.

Необходимым условием внедрения оргпроектных разра­боток являются определения экономической и социальной эф­фективности оргпросктирования. При этом следует учиты­вать, что экономический эффект образуется как » сфере уп­равления, так и в сфере производства. Социальная эффек­тивность достигается тем, что спроектированная рациональ­ная организация труда улучшает социально-психологический климат в коллективе - результат уменьшения конфликтных ситуаций, возникающих при нерациональной организации труда из-за отсутствия четко поставленных целей, распреде­ления обязанностей и ответственности, из-за несвоевремен­ного поступления необходимой информации, невозможнос­ти обоснованно доказать нерациональность использования рабочего времени и выполнения той или иной работы и т. п. И если социально-психологический эффект количественно рассчитать невозможно, экономический поддается оценке. Методы его определения рассматриваются в следующем па­раграфе.