14. Преимущества и ограничения аутсорсинга в государственном управлении

Аутсорсинг – поиск ресурсов во внешней среде организации, передача исполнения непрофильных работ (напр, уборка помещений, организация питания сотрудников) сторонним организациям (аутсорсинг – одно из направлений Концепции административной реформы в РФ в 2006-2010 гг; как понятие в НПА отсутствует!)

Два основных направления использования аутсорсинга:

• повышение качества исполнения функций/предоставления услуг;

• снижение издержек на исполнение функций / предоставления услуг.

Преимущества аутсорсинга:

1) позволяет сконцентрироваться организации на выполнении своей главной задачи (напр, отделу кадров госоргана больше не придется искать и нанимать уборщиц, они смогут больше времени потратить на поиск квалифицированных госслужащих)

2) поставщик услуг аутсорсинга может обладать лучшими по сравнению с госорганом возможностями предоставления услуг (производственные мощности, кадры, финансовые ресурсы и т.д.) за счет этого повышая качество услуг/снижая издержки их предоставления

Недостатки аутсорсинга:

1) возможна неэффективность в процессе заключения аутсорсинговых контрактов/отсутствие мотивации снижать издержки мониторинга аутсорсинговых контрактов

2) возможно снижение ответственности госоргана за реализацию гос. функции в целом (если речь идет о передаче части процедур исполнения функций на аутсорсинг)

3) возможна нестабильность качества предоставляемых аутсорсером услуг

4) Возможна потеря конфиденциальности информации

5) Высокая стоимость аутсорсинга

Типовые процедуры аутсорсинга:

• регистрационная деятельность,

• экспертная работа,

• закупки ТиУ,

• организация различных мероприятий,

• управление персоналом,

• бухучет,

• техническая поддержка (помощь компьютерщиков),

• управление имуществом,

• транспортные услуги и др.

Принятие решение о передаче процессов на аутсорсинг принимается на основании:

1) теоретико-методологических размышлений о возможности включения в исполнение госфункции сторонних организаций (напр, к выполнению работ на секретных объектах сторонние организации не допустят)

2) доп. анализ целесообразности привлечения сторонних организаций к предоставлению услуг/исполнению функций (повысится ли качество услуг, их доступность, снизятся ли издержки на их предоставление и т.д.)

Привлечение сторонних организаций осуществляется с помощью госзаказа или по договору об аутсорсинге.

15. Оценки результативности деятельности государственных служащих и возможности их использования в управлении кадрами

Outcome – показатели конечного эффекта

Output – показатели непосредственного результата

Process – показатели процессов

Input – показатели входящих ресурсов

Требования: Адекватность отражения изменений, Объективность, Достоверность, Прозрачность, Экономичность, Сопоставимость, Своевременность и регулярность, Полнота.

Использование:

Нов.Зеландия:

• Заключение контрактов с сотрудниками ОИВ, в которых жестко прописаны необходимые для достижения результаты и уровень вознаграждения.

• Предоставление руководителям ОИВ относительной свободы в выборах способов решения поставленных задач.

• Отсутствие фикс. окладов.

• Премирование за достижение более высоких рез-тов и увольнение за недостижение.

Россия, необходимость использования:

• Низкий уровень оплаты труда по сравнению с частным сектором.

• Отсутствие мотивации эффективной деятельности со стороны ГС.

• Устаревшие методы стимулирования ГС.

• Недифференцированная система премирования

Россия, возможности:

• Повышение и дифференциация уровня оплаты труда.

• Обеспечение сопоставимости ОТ на ГГС и в частном секторе. Учет региональных особенностей при установлении размеров ден. вознаграждения.

• Повышение мотивации ГС.

• Комплексное внедрение системы служебных и результативных контрактов.

• Разработка объективных критериев оценки результативности деят-ти ГС.

• Дебюрократизация механизмов стимулирования.

• Внедрение гибких систем коллективного и индивидуального премирования/депремирования ГС.