35. Руководство и лидерство. Ситуационные концепции лидерства.

Менеджер- человек, способный влиять на других в рамках формальных полномочий в сфере управления

Лидер- человек, способный влиять на других вне зависимости от формальных полномочий.

Ситуационные концепции исходят из мысли, что для разных ситуаций подходят разные руководители.

Концепции ситуационного лидерства

1) Модель ситуационного лидерства Фидлера. Его модель позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля (очень благоприятная, благоприятная и неблагоприятная).

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника. В соответствии с данной шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.

2) Модель лидерства «путь – цель» Хауза и Митчелла. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Эффективный лидер помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.

3) Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона. Исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы/задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь – цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером в зависимости как от характеристик последователей, так и характера работы, выполняемой ими.

4) Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго.

Аналогично модели «путь — цель» данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Оновным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

Стили: автократический 1( решение проблем и принятие решений самостоятельно руководителем с использованием информации, которая есть на данный момент), автократический 2(руководитель собирает информацию у подчиненных, а затем самостоятельно на основе этой информации принимает решения), консультативный 1( руководитель делится проблемой с подчиненными, которые имеют к ней непосредственное отношение, руководитель не устраивает коллективное обсуждение), консультативный 2(коллективное обсуждение, но решение принимает руководитель и может не учитывать мнение людей), групповой стиль принятия решений.

Ситуативные факторы: требование к качеству, требование к обязательствам, информированность руководителя, структура задач, вероятность готовности, согласованность с уелью, противодействие подчиненных, информированность подчиненных.

35.2.

5) Модель эмоционального интеллекта Дэниэля Гоулмана.

1. Самосознание

• Эмоциональное самосознание. Лидеры с высоким эмоциональным самосознанием прислушиваются к своим внутренним ощущениям и осознают воздействие своих чувств на собственное психологическое состояние и рабочие показатели. Они чутко улавливают свои главные ценности и часто способны интуитивно выбрать лучший способ поведения в сложной ситуации, воспринимая благодаря своему чутью картину в целом. Лидеры, наделенные развитым эмоциональным самосознанием, часто бывают справедливыми и искренними, способными открыто говорить о своих чувствах и верящими в свой идеал.

• Точная самооценка. Лидеры с высокой самооценкой обычно знают свои сильные стороны и осознают пределы своих возможностей. Они относятся к себе с юмором, с готовностью обучаются навыкам, которыми плохо владеют, и приветствуют конструктивную критику и отзывы о своей работе. Руководители с адекватной самооценкой знают, когда нужно попросить помощи и на чем следует акцентировать внимание при выработке новых лидерских качеств.

2. Контроль

• Уверенность в себе.

• Обуздание эмоций.

• Открытость.

• Адаптивность.

• Воля к победе.

• Инициативность.

3. Социальная чуткость

• Сопереживание.

• Деловая осведомленность.

• Предупредительность.

4. Управление отношениями

• Воодушевление.

• Влияние.

• Помощь в самосовершенствовании.

• Содействие изменениям.

• Урегулирование конфликтов.

• Командная работа и сотрудничество.

Стили руководства: принуждающий, авторитетный, отеческий, демократический, эталонный, наставнический.