Делегирование

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления,означает пе­редачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за и выполнение.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно пред­ставляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди со­трудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому чело­веку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены.Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, — один из классиков менеджмента, — то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, деле­гирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не пони­мая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, — а эту проблему мы изучим позднее, — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

* В оригинале используется термин "organizing", то есть "организация", как одна из функций управления; сло­вом "предприятие" здесь переведен термин "organization" — то есть организация, как некий реально существую­щий объект. Данное определение, как, впрочем, и многие другие, пытающиеся охватить различные аспекты емкого и многообразного понятия "организация" в отечественной и зарубежной литературе не следует рассмат­ривать как единственное и сколько-нибудь строгое. (Прим. научн. ред.)

Огветственность в контексте

плаиирования

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в ор­ганизации. Фактически, индивид заключает контракте организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. От­ветственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (де­легируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее спо­собом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. По­скольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полно­мочий, и собственно ответственность не может быть делегирована.Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано вы­полнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогич­ным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчи­ненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конк­ретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Если младший инженер на «Дженерал Моторс» сделает ошибку в проекте, которая приведет к возврату 100 тыс. автомобилей, то именно вице-прези­дент, отвечающий за проектно-конструкторские работы, должен объяснить прези­денту, почему так получилось. Возможно президенту придется отчитываться перед акционерами, почему он допустил снижение доходов. Даже если президент «Джене­рал Моторс» и этот малоизвестный инженер никогда не встречались, акционеры справедливо считают президента ответственным за все, связанное с деятельностью «Дженерал Моторс». Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известной надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятель­ность правительства.

Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа влия­ния на деятельность людей, от которых зависит успех.

Организационные полномочия

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи — организация должна пре доставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирова­ния полномочий вместе с задачами.

ПОЛНОМОЧИЯпредставляют собой ограниченное право использовать ресурсы ор­ганизации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение опреде­ленных задач. Полномочия делегируютсядолжности, а не индивиду,который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — «честь отдается мунди­ру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Например, хотя управляющий по сбыту фирмы «Проктер энд Гэмбл»'оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта. Однако, поскольку делегиро­вание невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Рис. 11.1. Классическая концепция организационных полномочий..

ПРОТИВОПОЛОЖНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ. Имеются две концеп­ции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, проиллюстрированной на рис. 11.1., полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. В коммерческом предприятии, например, руководи­тель отдела кредитования получает свои полномочия от заместителя главного бух­галтера-контролера, а тот — от вице-президента по финансовым вопросам ,который

доставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирова­ния полномочий вместе с задачами.

ПОЛНОМОЧИЯпредставляют собой ограниченное право использовать ресурсы ор­ганизации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение опреде­ленных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду,который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — «честь отдается мунди­ру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Например, хотя управляющий по сбыту фирмы «Проктер энд Гэмбл» оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта. Однако, поскольку делегиро­вание невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

ПРОТИВОПОЛОЖНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ. Имеются две концеп­ции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, проиллюстрированной на рис. 11.1., полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. В коммерческом предприятии, например, руководи­тель отдела кредитования получает свои полномочия от заместителя главного бух­галтера-контролера, а тот — от вице-президента по финансовым вопросам, который

Рис. 11.2. Концепция принятия организационных полномочии.

в свою очередь — от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собст­венности в соответствии с конституцией и законами страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководите­лями их подчиненным.

Однако, как заметил Честер Барнард, представитель «административной» школы и бывший президент фирмы «Нью-Джерси Белл», подчиненный имеет право откло­нить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятияполномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации»¹. Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий иллюстри­руется рис. 11.2.

Как мы видим, концепция принятия полномочий Барнарда признает существова­ние такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедли­вой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ. Согласно нашему определению, полномочия являются ограниченный правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри органи­зации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Например, рабо­чий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если его собственный сломался. Более наглядным примером будет женщина — член конгресса, которая тратит на личные нужды деньги, выделенные для служебных целей, чем превышает пределы своих прав на расходование правительственных ресурсов.

В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства огра­ничены. Председатель совета директоров и президент крупной открытой акционер­ной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Не могут также высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров. Существует еще множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых полисов в данной области. Закон также однозначно запрещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их.

ПРИМЕР 11.1.

Полномочия, задачи и ответственность руководителя среднего звена

Директор заводаявляется центральной фигурой американской промышленности и находится сре­ди наиболее высоко оплачиваемых и ценимых ру­ководителей среднего звена. Более того, его ответственность постоянно растет. «Способный производственник все больше и больше осознает, что самое главное — это прибыль и убытки», — утверждает Р. Дж. Уитмар, президент «Уитмар энд Компани», чикагской фирмы по найму кадров, ко­торая регулярно проводит обследования компа­ний в отношении движения кадров и обязанностей их административно-управленческого персона­ла. — В прошлом все, что производственник дол­жен был делать, это производить продукт. Теперь он должен объяснять, сколько это стоит и почему». Но когда дело доходит до принятия главных реше­ния по делам фирмы, то к директору завода мало прислушиваются. Некоторые руководители сред­него звена утверждают, что им ничего не надо, кроме возможности дать небольшой совет наверх. «Нельзя хорошо вести дела на заводе, не спраши­вая ни о чем его работников, — говорит Реймовд Шелмир, управляющий но производству тpex за­водов стекловолокна фирмы •яДжонс-Мэнвиль Корпорейшн» в Дифайансе, hit. Огайо. — Но мы уже несем большую ответственность и я не уверен, что смогли бы воздать должное работе, если бы взяли на себя еще больше». Мистер Хоффмая из «Атласа» утверждает, что он удовлетворен, «имея достаточно информации, что­бы повлиять аа решения, касающиеся этого заво­да». Но принятие решений, по его словам, — «наиболее привлекательная часть любой работы, и только тупица не желает быть хозяином положе­ния и не принимать решения на самом высоком уровне».

Нормам Б. Кайдер, президент «Атласа», считает «обоснованными» шансы мистера Хоффмана на перемещение в высшие эшелоны управления: один шанс из трех стать руководящим работником «Атласа», один из пяти стать одним из главных управляющих на другой дочерней фирме «Тайлера» и один шанс из десяти передвинуться в главное управление корпорации «Тайлер». Казалось бы, обязанности мистера Хоффмана и так значительны. Они простираются от заказа сырья для производства динамита, нитрогли­церина, капсюлей-детонаторов и суспензии (желатинированные взрывчатые вещества на основе азотнокислого аммония) до поставок конечных продуктов в строительстве и горнодобывающей промышленности. Он наблюдает за безопасно­стью 950 работников, прибыльностью операции, которые по объему продаж составили в этом году около 50 млн. долл., надежностью хранения опас­ных продуктов, а также общим обслуживанием и безопасностью 500 зданий, 2700 акров лесистой местности и свыше тонны хранящихся взрывчатых веществ. Но, хотя «Атлас» оставляет всю производ­ственную политику в руках мистера Хоффмана, политику распоряжения кошельком фирма сохра­няет за собой. Таким образом, мистер Хоффмаи этой зимой оказался не в состоянии нанять очень нужного ему чертежника, пока руководство «Атла­са» не разрешило создать новую оплачиваемую должность, что заняло свыше двух месяцев. Источник: June Kronholz, The Wall Street Journal, April 21,1977, p. 1. Reprinted by permission of The Wall Street Journal, © Dow Jones & Co.,Inc. (1977).

Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязан­ности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограни­чения сталкиваются с планами организации. Например, некоторые компании в последний годы решили прекратить бизнес в странах, где без подкупа нельзя обой­тись. Эти компании предпочитают отказаться от дополнительных прибылей, чтобы не заставлять своих руководителей отклоняться от принятых норм поведения путем сокрытия платежей или иного нарушения законных полномочий.

Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять, давайте вкратце рассмотрим разницу между полномочиями и властью.

ПОЛНОМОЧИЯ И ВЛАСТЬ. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочияопределяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого,власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Например, управляющий финансами корпорации имеет право или полномочия подписывать чеки и обладает властью или способностью переводить деньги фирмы на свой собственный банковский счет. Однако его полномочия ограничены законны­ми операциями. Если управляющий финансами совершит кражу, президент компа­нии обладает и властью, и полномочиями, чтобы уволить его. Но, разработав свои планы заранее, бесчестный управляющий финансами, обладающий властью, усколь­знет от преследования властей, перелетев в другую страну на самолете компании.

ПРИМЕР 11.2.

Делегирование, ответственность и полномочия:иллюстрация

Соединенные Штаты Америки представляют собой демократическую государственную организа­цию, в которой каждый гражданин является ее членом и технически обладает равным правом голоса во всех решениях. Однако, учитывая непрак­тичность активного участия каждого гражданина s принятии даже наиболее важных решений, осно­ватели государства создали систему, согласно ко­торой граждане делегируют некоторых людей представлять их на уровне местного самоуправле­ния, правительства штата и центрального (нацио­нального) правительства. Наши делегированные представители наделены полномочиями принимать за нас решения, но толь-we пределах, установленных законом. Однако ни­кто не предполагает, что они лично должны выполнять большую часть функций правительст­венной деятельности. Мы понимаем, например, что президент будет делегировать задену обороны министру обороны, который делегирует ее боль­шую долю начальникам штабов, и так далее, пока

какой-либо солдат физически не выполнит каж­дое требуемое конкретное задание. Хотя высшие государственные служащие сами не решают каж­дую из задач, они все же несут ответственность за их удовлетворительное выполнение. Если, напри­мер, экономический консультант предлагает главе федерального резервного банка поднять ставку процента, чтобы остановить инфляцию, то глава банка, а не консультант, будет отвечать перед пре­зидентом страны, если эта тактика потерпит неуда­чу. Президент, в свою очередь, будет отвечать перед избирателями. Поскольку они дали президенту все полномочия использования в пределах закона всех ресурсов пра­вительства США и он принял на себя ответствен­ность, заняв этот пост, то он должен отвечать перед ними за любой провал. При выборах ответствен­ные граждане реализуют свою власть и полномо­чия посредством голосования для замены тех деле­гатов, которые не смогли выполнить соответству­ющих обязанностей.

Можно привести и более типичный пример — опытный торговый агент не имеет полномочий формулировать новую стратегию сбыта, однако, если вице-президент по вопросам сбыта относится с уважением к его компетентности, он может обладать властью склонить выбор к альтернативе, которую предпочитает. Другие иллюстра­ции этих понятий приведены в примерах 11.1. и 11.2.

Полномочия, другими словами, определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет праводелать. Власть определяет, что онодействительно может делать.Способы использования власти могут оказывать положительное или отрица­тельное воздействие на организацию. Из последующих глав мы узнаем, что лидерст­во сильно зависит от власти и люди часто используют власть, чтобы добиваться целей организации.

ЛИНЕЙНЫЕ И АППАРАТНЫЕ (ШТАБНЫЕ) ПОЛНОМОЧИЯ

Предыдущее обсуждение было упрощено для выделения существенных понятий организационных полномочий. Как уже указывалось, полномочия всегда ограниче­ны. В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейныеполномочия

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия, которые

переда­ются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к дру­гим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномо­чиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в опре­деленных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

ПРИМЕР 11.3.

Раздутый управленческий аппарат

Одним из излишеств, от которого нам следовало освободиться, был большой административно-уп­равленческий аппарат. С того времени, как Альф­ред П. Слоун занял президентское кресло в «Дженерал Моторс», все управленческие функ­ции в нашей организации были разделены на штабные и линейные должности — точно как в армии. Парни из линейного руководства занима­ются оперативной работой. Их отличает непосред­ственное участие и конкретные обязанности, будь это проектно-конструкторское дело, производство или закупочная деятельность. Парни из аппарата (штаба) занимаются общим планированием. Именно они интегрируют работу линейных руководителей в работающую систему. Единственный способ для аппаратных сотрудни­ков стать эффективными работниками — это на деле пройти всю линейную цепочку должностей. Однако все-таки существует тенденция, особенно в таких фирмах, как «Форд», брать на работу выпу­скника Гарвардской школы бизнеса, который, мо­жет быть, не умеет отличить бампер от крыла, и давать ему должность в главном управлении. Он никогда ничем не руководил, но теперь он говорит линейному руководителю, который выполнял свою работу в течение тридцати лет, что тот все делает неправильно. Я слишком много потратил времени за мою служебную карьеру, выступая в роли судьи в спорах между линейными и аппарат­ными работниками, которые вообще не должны возникать. Штабной аппарат действительно нужен, но до тех пор, пока вы с ним не переусердствуете. Когда Генри Форд пытался избавиться от меня, он при. гласил консультационную фирму «МакКинси энд

Компани». В дополнение к учреждению поста председателя, МакКинси сформировал также сверхаппарат, состоящий почти из 80 человек. Его задачей было контролирование всех остальных аппаратных и линейных сотрудников. Через годы эта группа превратилась в подобие суверенной державы на «Форде» — фирмы самой по себе. Когда «Крайслеру» был нанесен удар, я должен был уволить большую часть штабного аппарата. Я был линейным руководителем всю мою жизнь, что, возможно, облегчило эту задачу. Но ход моих мыслей был прост: мне нужен кто-то, кто создает и продает автомобили. Я не мог себе позволить дер­жать парня, который говорит, что, если бы мы де­лали так или этак, то сделали бы этот автомобиль немножко лучше. Даже если он прав, мы не могли себе позволить роскоши рассмотреть этот вопрос. Когда над фирмой начинают летать пули, штаб всегда погибает первым. В процессе всех этих увольнений мы пришли к ликвидации нескольких уровней управления. Мы урезали число людей, которые требовались для участия в принятии важных решений. Вначале это было сделано, чтобы выжить. Но с течением вре­мени мы обнаружили, что управление большой компанией с меньшим числом людей фактически облегчает работу. Задним числом стало ясно, что «Крайслер» был перегружен на уровне высшего руководства. Это урок, который наши конкуренты еще должны выучить, но я надеюсь, что этого ни­когда не случится! Источник: Lee Jacocca, Jacocca (New York: Bantam Books, 1984), pp. 200-201.

Например, директор больницы, обладающий полными линейными полномочиями по распоряжению ее ресурсами, может использовать больничные деньги на покупку любого товара путем простого распоряжения бухгалтеру произвести платеж. Этот директор также может иметь право принимать решения, каких врачей следует при­нять на работу, какой оклад должен устанавливаться для каждой должности, а также выбирать руководителей подразделений и устанавливать цели для больницы. Анало­гичным образом, управляющий по сбыту может обычно принимать окончательное решение по приему новых торговых агентов, относительно величины предусмотрен­ных сметой расходов для каждого торгового агента, по вопросу, какие торговые агенты будут обслуживать определенных клиентов.

В примере 11.3. иллюстрируются линейные и штабные обязанности на предприятиях автомобильной промышлен­ности.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом.По­скольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называетсяскалярной цепьюили ЦЕПЬЮ КОМАНД, которая показана на рис. 11.3. *Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд.

* Понятия "scalar process" — "скалярный процесс" (от лат. scalaris — лестничный, ступенчатый), "chain of command" — "цепь команд", согласно "классической" или "административной" школе в американской теории управления играют ключевую роль в построении иерархических организаций, однако в некоторых типах "сетевых", "матричных" и других сложных структур они могут не соответствовать реальности. (Прим. научн. ред.)

Рис. 11.3.Цепь команд.

В большинстве организаций все от президента до последнего конторского служа­щего носят фактически одинаковую одежду, но цепь команд все-таки существует. Джеймс Муни, бывший вице-президент «Дженерал Моторс» и представитель «адми­нистративной» школы управления, провел исторический анализ военных, правитель­ственных, деловых и религиозных организаций. Он обнаружил, что все они основываются на иерархической системе взаимоотношения начальников и подчи­ненных². Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характер­ной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.

Типы

администра­тив-

ного аппарата

Прежде чем попытаться определить штабные полномочия,

Давайте кратко рассмотрим происхождение административного

аппарата, что­бы понять, почему в некоторых ситуациях

линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации. Согласно историку управления Клоду Джорджу- младшему, впервые понятие штаба было применено в армиях Александра Македонского (336-323 до н.э.)³. Трудно, если вообще возможно, офицеру в пылу сражения эффективно командовать своими людьми и одновременно разрабатывать стратегические планы. Но поскольку и пла­нирование, и управление абсолютно необходимы для победы в любой военной опера­ции, то должен быть найден способ их обеспечения. Было принято решение разделить задачу достижения победы в войнах между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые составляют планы, и офицерами, которые командуют солдатами в сражении. Но это разделение породило потенциальную проблему. Поскольку солдаты обязаны подчиняться приказам всех офицеров, они легко могли бы запутаться в ситуации, когда приказы, выданные офицером по планированию, противоречат приказам их непосредственного начальника. Чтобы избежать этого, в армиях Александра полномочия командования людьми были изъяты у плановиков, и этих специалистов обязали помогать старшим офице­рам в линейной организации. Плановики, таким образом, могли рекомендовать стратегию и получить возможность ее реализации войсками, но в то же время исключало разрыв запутанной цепи команд. Так как эти плановики были помощниками старшего офицера, их назвали его штабом. Офицеры, которые сражались на линии огня, были названы строевыми офицерами. Военные организации еще сегодня используют эти понятия. Современный пример из военной жизни описан в примере 11.4.

В течение многих лет использование штабного аппарата в современных органи­зациях было относительно ограниченным. Но когда стала стремительно развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров. Фармацевтической фирме, например, нужны химики, врачи, техники по контролю качества, программисты, специалисты по подготовке торговых агентов и юристы, чтобы обеспечить соблюдение правительственных нормативных докумен­тов. Концепция штаба была расширена и модифицирована, чтобы удовлетворить нужды организаций. В результате сегодня существует множество типов администра­тивных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий.

ПРИМЕР 11.4.

Запутанная цепь команд

Согласно организации вооруженных сил США, командующий морской пехотой обладает полно­мочиями по набору, обучению и оснащению час­тей морской пехоты, но части и подразделения находятся в оперативном подчинении вооружен­ным силам на театре военных действий. Взрывы бомб в Бейруте в 1983 г., когда погибло много морских пехотинцев, породили сомнения относительно эффективности организации объе­диненного командования вооруженными силами США в Европе как среди членов конгресса США, так и офицеров, в том числе высшего ранга, в са­мом командовании. Они утверждали, что адмиралы, генералы и их штабы не выполняли адекватным образом четыре своих главных обязанности: предоставление ко­мандующим указаний для действий на местах, обеспечение их достаточными ресурсами для вы­полнения заданий, оценка возникающих проблем и рекомендации по корректировкам основной за­дачи, когда меняющиеся обстоятельства начинали угрожать жизни людей на поле боя. Точнее, как заявили офицеры и конгрессмены, старшие офицеры никогда не сомневались в адек­ватности мер безопасности морской пехоты ситуа­ции, и в итоге не обеспечили войска опытными консультантами по терроризму и борьбе с ним и не провели оценки новых задач морской пехоты по мере роста насилия в Бейруте. Они также не обес­печили морскую пехоту экспертами по оценке раз­ведывательной информации о террористах. Европейская цепь команд начинается с главноко­мандующего вооруженными силами США в Евро­пе, обычно генерала армии, который находится в штаб-квартире НАТО в Брюсселе и выступает еще в роли верховного главнокомандующего союзны­ми войсками НАТО. Его заместитель, обычно генерал военно-воздуш­ных сил, находится в штаб-квартире объединенно­го командования вооруженными силами США в Штутгарте (ФРГ) и осуществляет повседневное управление американскими вооруженными сила­ми в Европе. Следующим в цепочке будет командующий воен­но-морскими силами США, адмирал, размещаю­щийся в Неаполе (Италия), несущий допол­нительную нагрузку как командующий силами НАТО на южно-европейском театре военных дей­ствий. Из Неаполя цепочка тянется к заместителю ко­мандующего американскими военно-морскими си­лами в Европе, который располагается в Лондоне. Европейская цепь команд кончается командую­щим 6-ым флотом в Средиземноморье, который управляет войсками флагманского корабля оПыо. джит Саунд», простаивающего большую часть времени на якорной стоянке к северу от Неаполя в Гаете (Италия). Командующий морской пехотой в Ливане подчиняется командующему 6-го флота, Хотя Келли (генерал Пол К. Келли, командую­щий морской пехотой США) не попадает в эту систему командных взаимодействий, офицеры за­явили, что он косвенно несет ответственность га управление частями морской пехоты, потому что посещал Бейрут несколько раз перед бомбарди­ровкой для инспекции операций морской пехоты. Кроме того, как считают офицеры, командующий морской пехотой отвечает за обеспечение жизни и быта своих частей и подразделений, где бы они не находились.

Келли также принимал участие в по­литических дискуссиях на высоком уровне относи­тельно миссии морской пехоты в Бейруте. Как сами морские пехотинцы в Ливане, так и вы­шестоящие офицеры в Европе, недооценили опас­ность терроризма, с которым столкнулись войска в Бейруте, даже после взрыва здания посольства. Но командующие, как и морские пехотинцы, были больше озабочены угрозой применения обычных видов оружия, артиллерийским или минометным обстрелом и снайперской стрельбой. Ряд факторов, по-видимому, способствовал не­дооценке высшим командованием угрозы со сто­роны террористов, их недостаточному упорству в обеспечении лучших мер безопасности штаб-квартиры морской пехоты. Цепь команд, особенно на среднем и низшем уровнях, укомплектована морскими офицерами, из ко­торых немногие имеют опыт организации по­зиционной обороны и никто не имеет опыта борь­бы с террористами. Никто в цепи команд, заявили старшие офицеры, не отдал приказа вызвать специалистов по борьбе с террористами в Бейрут, чтобы проконсультиро­вать морских пехотинцев. Не было дано также, добавили старшие офицеры, рекомендаций, что­бы части, направляемые в Бейрут, получили спе­циальную подготовку для действий в окружении террористов. Текучесть кадров, и в результате отсутствие пре­емственности старших офицеров, возможно, тоже представляли проблему. Например, командование частями морской пехо­ты в Бейруте менялось трижды перед взрывами бомб. Кроме того, критике подверглась многоуровневая организация командования. Цепь команд, идущая из Брюсселя через Штутгарт, Неаполь, Лондон, Гаету в Бейрут, заявили командиры частей, делает систему управления подразделениями морской пехоты запутанной. Но большинство командиров утверждали, что информация передавалась быст­ро по системе командного управления и решения не задерживались. По мнению военных экспертов и историков, если выполнимость военной задачи и обеспечение при этом безопасности становятся сомнительными, то обязанностью офицеров, особенно на высших уровнях, считается изучение возможных альтер­натив и, в исключительных случаях, обращение к командованию с целью изменения задачи. В случае с миссией морской пехоты старшие офи­церы заявили, что они изучали альтернативы, в том числе использование межнациональных сил, в состав которых не входили бы части США, но такие варианты посчитали нереалистичными. Что остается неясным и что, вероятно, никогда нельзя будет установить, это вопрос — испытыва­ли ли нерешительность старшие офицеры из-за боязни поставить под сомнение признанную по­литику. «Как только задача поставлена, военные становят­ся орудием полатями правительства, — заявил Смит, — У вас есть возможность заявить о своей позиции при обсуждении политики. Как только она определена, военачальникам трудно снова возвращаться и говорить — придумайте что-ни­будь получше». Источникк. Philip Taubman and Joel Brinkley. The New York Tunes, December 13,1983.

Административный аппарат выполняет так много функций в современных орга­низациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат,который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами. Совсем нередко аппарат выполняет как обслуживаю­щие, так и консультативные функции. Профиль штабной должности представлен в примере 11.5.

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответ­ствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сфор мировать консультативный аппарат.В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто кон­сультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ АППАРАТ. В любой из областей, где используется консуль­тативный аппарат, функции аппарата могут быть, а часто так и бывает, распростра­нены на выполнение определенных услуг. Вероятно, наиболее известным и часто

ПРИМЕР 11.5.

Профиль штабной должности

В США резко увеличивается применение автома­тизированной обработки данных. Параллельно с этим ростом увеличивается потребность в систем­ных аналитиках. По прогнозам министерства тру­да 21 тыс. новых системных аналитиков будут наниматься на работу каждый год в течение 80-х годов и к 1990 г. их число достигнет 400 тыс. В чем заключается работа системного аналитика? Системный аналитик несет ответственность за ана­лиз проблем и информационных потребностей ор­ганизации перед внедрением новой системы обработки данных или реконструкцией старой. Он работает в сотрудничестве с руководителями и другими линейными и аппаратными специалиста­ми и должен иметь представление о том, что про­исходит в маркетинге и производстве, а также в бухгалтерском учете и планировании. Когда в каком-нибудь подразделении организа­ции возникает проблема с существующей систе­мой обработки данных или это подразделение хочет перейти к современной, более производи-

тельной системе, системный аналитик должен оп­ределить требования к информации и затем раз­работать новую модель информационного потока, который можно автоматизировать. Цель новой мо­дели заключается в удовлетворении новых ин­формационных потребностей или требований к производительности, которые представлены поль­зователями системы. После проектирования сис­темы аналитик определяет необходимое вы­числительное аппаратное обеспечение, пишет спецификации, которым должен следовать про­граммист при разработке программного обес­печения, и формулирует процедуры обучения, которым должны следовать в организации при внедрении новой системы. Источник: Albert Kagan, Marion G. Sobol, Kevin Quamstrom, «Job Roles of Systems Analysts in the «Profit» vs. the "Not for Profit" Sectors», Information and Management, November 1986, pp. 173-180.

встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных компаний. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры. Этот при­мер показывает, что административный аппарат может исполнять как консультатив­ные, так и обслуживающие функции.

К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделе­ния предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффек­тивных решений.

ЛИЧНЫЙ АППАРАТ — это разновидность обслуживающего аппарата, формирую­щегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя. Мы можем отметить наличие личного аппара­та в виде прямоугольника сбоку от руководителя на схеме организационной струк­туры, представленной на рис. 11.4.

Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обла­дать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования ин­формации они могут контролировать доступ к руководителю, для которого работают. Это может заставить работников, находящихся на более низкой ступени иерархии, чем их непосредственный начальник, заискивать перед членами личного аппарата, чтобы получить доступ к руководителю. Если руководитель искренне прислушива­ется к советам своего личного аппарата или зависит от него, то власть этого аппарата значительно возрастает. Личные секретари руководителей высшего ранга часто в состоянии достичь такой власти, которая значительно превышает их формальные полномочия.

Разновидности аппаратных (штаб­ных)полномочий

Классификации консультативного, обслуживающего и личного

аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с

направлениями его использования. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегиро­ванных аппарату каждого типа.

Рис. 11.4.Личный и консультативный, или обслуживающий, аппарат. (Отметьте, что вице-президент, руководящий аппаратом, обладает линейными полномочиями в пределах своего структурного подразделения).

Штабные полномочия могут быть очень ограничен­ными, фактически чисто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями. Сейчас мы приступим к описанию основных видов штабных полномочий и оснований их применения.

РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Полномочия административного аппа­рата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда пос­леднее обращалось за советом. Когда аппаратные полномочия сводятся к реко­мендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обра­щаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

Это положение иллюстрируется интервью с доктором Дельмаром Ланделем, глав­ным психологом фирмы «Дженерал Моторс». Когда его спросили, следуют ли ру­ководящие работники «Дженерал Моторс» советам отдела организационных исследований и разработок, доктор Ландель ответил: «Чтобы ответить на этот вопрос, сначала вы должны получить несколько большее представление о том, как функци­онирует «Дженерал Моторс». Это сильно децентрализованная организация, в кото­рой различные оперативные подразделения обладают большой автономией. Группа ответственных руководителей здесь — в главном управлении — держит нас, психо­логов, в качестве ресурса для отделения фирмы. Поэтому в значительной степени сами они решают, обратиться ли к нам за помощью или советом»⁴.

Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линей­ные руководители все равно могут им пренебречь, что, несомненно, может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом. Эта серьезная проблема будет рассмотрена в гл. 18.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ. Поскольку аппарат может испытывать труд­ности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ СОГЛАСОВАНИИ с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должнообсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.

Широко распространенным примером обязательных согласовании является при. влечение аппарата к исследованию рынка. Во многих организациях отдел мар­кетинга или производственный отдел должны получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию маркетинга прежде, чем приступит к делу. Проводя исследования, этот аппарат проводит оценку реализации, которую линейное руководство может принять или не принять. Но правила компании требуют проведения этой оценки до того, как высшее руководство даже примет к рассмотрению новый продукт.

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства, Целью ПАРАЛЛЕЛЬНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ является установление системы контро­ля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Неудивительно, что наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Например, как палата представителей, так и сенат, должны одобрить все законы прежде, чем они приобретут официальный статус. Президент также обладает параллельными полномочиями в ограниченной степени, но его вето может быть отклонено конгрессом.

Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных поку­пок.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Аппарат, обладающий ФУНКЦИОНАЛЬ­НЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ, может как предложить, так и запретить какие-то дей­ствия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определен­ных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей. Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занято­сти. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работни­ков аппарата будет несомненно использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктирной линией.

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА. Мы описали варианты пол­номочий, которыми обладает аппарат по отношению к линейной структуре. Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менедже­ры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выпол­нить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий созда­ет проблемы для каждой последующей функции. Однако, чтобы понять все факторы эффективного распределения полномочий, необходимо иметь представление о струк­туре и ее отношении к другим переменным, о которых еще не рассказывалось. К этому вопросу вернемся позже, а сейчас сосредоточим внимание на нескольких фундамен­тальных понятиях. Первым из них будет определение того, какая деятельность от­носится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции пред­приятия. Вторым понятием является роль линейных полномочий в координации и некоторые способы, при помощи которых руководство может облегчить координацию через делегирование. Последним по очереди, но не по значению, будет обсуждение наиболее широко распространенных препятствий эффективного делегирования и некоторых способов, посредством которых руководство может их преодолеть.

Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями

Во время организации такого рода взаимоотношений руководство

должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид

деятельности. Это решение должно основываться на определении

того, насколько фундаментальным и непосредственным будет

вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достиже­ния целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссия орга­низации.

Линейная деятельность в настоящем смысле слова - это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жезнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию — достичь цели организации — без хирурга.

Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соот­ветствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы безусловно относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы состав­ляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководи­теля. Но в колледже преподавание — основной вид деятельности организации, фи­нансы представляют собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых докумен­тов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельно­стью.

Линейные полномочия и координация

Делегирование линейных полномочий и возникающая в

результате этого цепь команд играют ключевую роль в

процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчи­ненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Все знают точно, кто и что может делать.

Конечно, координация не является обязательным результатом определения ли­нейных отношений. Пока, например, не будет какого-либо одного лица или неболь­шой группы людей, обладающих полномочиями принимать решения любого типа, каждое действительно жизненно важное, трудное решение, которое необходимо при­нять, может полностью остановить деятельность организации. Если нет границы, после которой не на кого больше перекладывать ответственность, то просто не будет никого, кто мог бы сказать: «Мы подробно обсудили эту проблему, теперь мы должны действовать. Вот, что нам следует делать». Кроме того, длина цепи команд и обязан­ности, распределенные между различными должностями в ней, должны соответство­вать конкретной ситуации. На эти решения влияют многие факторы, существующие в самой организации и во внешней среде.

Здесь мы представим два понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям и не требуют для своего понимания знания ситуационной .теории управления. Это принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управ­ляемости.

ЕДИНОНАЧАЛИЕ. Согласно Клоду Джорджу-младшему, концепция формальной цепи команд была применена евреями еще в 1491 г. до н.э.⁵. Руководители уже тогда понимали, что для обеспечения эффективности команд отношения между подчинен­ным и начальником должны быть ясными и простыми. Древние видели, что наилуч­ший способ обеспечить четкость заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед ОДНИМ начальником и получал приказы только от одного начальника. Это убеждение называется в настоящее время принципом единоначалия. Это, воз­можно, старейший установленный принцип организации, так как Библия утвержда­ет, что человек должен иметь только одного хозяина.

Согласно ПРИНЦИПУ ЕДИНОНАЧАЛИЯ, работник должен получать полномо­чия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Или, по словам профессоров Кунца и 0'Доннела: «Чем более полным будет официальное отношение между индивидом и его единственным начальником, тем меньше возмож­ность возникновения конфликта и тем больше чувство личной ответственности за результаты»⁶.

В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные комму­никации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-ли­бо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Конечно, благодаря власти и неформальным отношениям, людям удается иногда обойти цепь команд даже в организациях типа вооруженных сил, где жестко обеспечивается соблюдение этого принципа. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвер­дил свою ценность в качестве координирующего механизма. Анри Файоль включил его в свои 14 принципов организации. Поэтому большинство организаций пытаются его применять.

ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Норма управляемости, определен­ная ранее как количество работников, которые непосредственноподчиняются дан­ному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Это то, что делает футбольный тренер в средней школе, когда вызывает со скамейки запасных всех игроков. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач незави­симо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует силь­ный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.

Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем. Одним из первых научившихся этому был Моисей. Как рассказы­вается в книге «Исход», гл. 18, когда Моисей начал выводить израильтян из Египта, он пытался все управление осуществлять сам. В течение какого-то времени дела шли гладко, насколько можно было ожидать при длительном переходе по пустыне. Но в конце концов, как часто случается, когда новое предприятие превращается в круп­ную установившуюся организацию, у некоторых людей возникли сомнения относи­тельно ее целей. Кроме того, возникли споры и другое непродуктивное поведение.

Поскольку никто, кроме Моисея, не имел полномочий решать проблемы, он неве­роятно утонул в пустяках: «Моисей сел судить людей, и люди стояли перед Моисеем с утра до вечера». Это означало длинный рабочий день. И что еще более важно, ничего, кроме вынесения решений, не делалось, а это не слишком эффективно. К счастью для израильтян, Моисей был открыт для восприятия разумного совета. Иофор, тесть Моисея, определил эту проблему как чрезмерно большую норму управ­ляемости и предложил установить дополнительные уровни управления (рис. 11.5.).

«И послушал Моисей слов тестя своего, и сделал все, что он говорил. И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначаль­никами, пятидесятиначальниками и десятиначальниками. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами»⁷.

Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Особенно была заинтересована этим вопросом «административная» школа управления. Предлагался широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных. Однако, как будет рассмотрено ниже, современные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и относительные способности руководителя — все это играет роль в определении количества людей, непосредственно и эффективно конт­ролируемых руководителем.

Ясно только, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по коор­динированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и моти­вацию подчиненных.

Препятствия к эффективному делегированию

Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать

мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако,

если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по

учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полно­мочий.

Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обя­занности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего вы­полнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.

Перед реорганизацией норма управляемости при Моисее составляла тысячи. После она стала равна трем. У Соломона норма также равна трем. Начальник сотен, как видно из схемы, имеет норму управ­ляемости, равную двум, а начальник полусотен — норму, равную пяти.

Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномо­чия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше».Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Два соображения показывают ошибочность утверждения, даже если оно истинно, хотя чаще всего нет. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выпол­нить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выпол­нять другие обязанности. Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит под­чиненному выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качест­вом. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию. Таким образом, упорствуя в желании самим делать всю работу, руководители могут оказаться не в состоянии выполнять свои обязанно­сти по повышению квалификации подчиненных и их подготовке к продвижению на руководящие должности.

2. Отсутствие способности руководить.Некоторые руководители так погружа­ются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельно­сти. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчи­ненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным.Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необ­ходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это, несомненно, приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным, которые начи­нают чувствовать себя неуверенно.

4. Боязнь риска.Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить пробле­мы, за которые км придется отвечать.

Рис. 11.5.Реорганизованное руководство евреев при исходе из Египта, Моисей и его норма управляемости.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о воз­можной опасности.Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют про­цесс делегирования по шести основным причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая от­ветственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный ук­лоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешно­го выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополни­тельной ответственности.

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ. Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, даже при почти всеобщем признании его важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые препятствия глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность, — вот главные примеры. Психологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны внима­тельно присмотреться к себе, осознать свои страхи и подняться над ними.

Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить пси­хологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоян­ная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. (Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно де­легировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры.) Однако существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности.

Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчинен­ным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирова­ния будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торо­пится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать,что пони­мают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задачи пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирова­ния.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полно­мочиями и ответственностью то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. Например, управляющий по маркетингу, получив­ший задание увеличить сбыт бытовых ЭВМ «Рейдио Шэк», может принять ответст­венность и выполнить это задание только в том случае, если получит полномочия провести рекламную кампанию и использовать мотивационные стимулы по отноше­нию к торговым агентам.

К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выра­женное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется систе­мой стимулирования,которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распре­делить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный ви­дит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворе­нием личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителейза успешное делегирование дополнительных полно­мочий в соответствии с целями организации.

РЕЗЮМЕ

1. Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них.

2. Ответственность, обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение, не могут быть делегированы. Пока получатель фак­тически не примет ответственности, то имеется только намерение осуществить делегирование.

3. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы ор­ганизации для выполнения делегированных задач. Переданные лицам, имеющим право распоряжаться, они называются линейными полномочиями.

4. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоря­жениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто наруша­ются благодаря власти и неформальным организациям.

5. Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

6. Аппаратные задачи можно определить как консультативные или обслужи­вающие. Они поддерживают те виды деятельности, которые непосредственно связаны с достижением поставленных целей. К широко распространенным типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный.

7. Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать спе­циалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия вклю­чают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппа­ратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обла­дает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

8. Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенци­альная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помо­щи принципа единоначалия — работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

9. Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных.

10. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответст­вовать делегированной ответственности.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. «Специализация содержит семена своей собственной гибели». Каковы практиче­ские последствия этого утверждения для управления?

2. Почему делегирование имеет фундаментальное значение для управления?

3. При эффективном управлении задачи, ответственность и полномочия тесно свя­заны друг с другом. Что произойдет, если один из этих элементов будет исключен или изменен?

4. В чем заключается разница между властью и полномочиями?

5. Дайте определение важным терминам организации деятельности людей: прин­цип соответствия, линейные полномочия, скалярная цепь, единоначалие.

6. Каковы некоторые, наиболее распространенные препятствия для эффективного делегирования?

7. Опишите основные типы административно-управленческого аппарата.

8. В чем разница между рекомендательными полномочиями, обязательными согла-сованиями, параллельными полномочиями и функциональными полномочиями?

9. Какие факторы определяют, являются ли полномочия линейными или штабны­ми?

10. Как эффективный двусторонний обмен информацией связан с эффективным делегированием?

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Чем отличается делегирование в демократическом правительстве от делегирова­ния в коммунистическом правительстве?

2. «Больше ответственность перекладывать не на кого». Каковы следствия этого утверждения для руководителей низшего, среднего и высшего звена?

3. Если один из ваших сотрудников превышает свои полномочия, что вы, эффектив­ный менеджер, сделаете для исправления ситуации?

4. Ньюмен назвал пять причин, почему руководители с неохотой делегируют задачи и полномочия, и шесть причин, почему подчиненные избегают ответственности и блокируют делегирование. Обсудите эти положения в свете реалий современ­ного общества.

5. Каковы взаимоотношения между линейным руководством и штабным аппаратом в некоммерческих организациях?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Организация фирмы «Федерал Экспресс»

«Федерал Экспресс» занимается срочной доставкой документов и товаров в США и за рубежом. 42 000 сотрудников компании работают в 300 городах США и 15 городах Европы и Востока. Из-за быстрого развития почтово-транспортной отрасли всегда имеется опасность, что структура быстро растущей организации может выйти из-под контроля. В «Федерал Экспресс» существовали опасения, что ее структура станет неуправляемой, и было даже решено разработать цели фирмы, которые предусмат­ривали бы сохранение простой структуры организации.

«Федерал Экспресс» оставляет максимально пять уровней управления между любым неруководящим работником и руководителем высшего звена, таким, как главный управляющий фирмы. Если средняя норма управляемости для всей органи­зации близка к 12 сотрудникам на одного руководителя, то в тех подразделениях, где у работников похожие задания, норма управляемости может достичь и 20 сотрудни­ков на одного руководителя.

Например, бригадир может контролировать от 15 до 18 посыльных, а следующий на иерархической лестнице руководитель может контролировать только трех брига­диров.

Запросы на увеличение штатов регулярно сравниваются с показателями произво­дительности. Статистика производительности показывает улучшение прошлых по­казателей благодаря перераспределению заданий и автоматизации. Отдел органи­зационного планирования также использует статистику из исследования А.Т. Кэрии, проведенного в 1984 г., когда ему нужно было принимать решение по увеличению числа работающих. Исследование Кэрни показало, что в преуспевающих фирмах на 1/2 человека меньше штабного персонала в расчете на 1 млн. долл. реализации, чем в среднем по отрасли. Для компании с объемом реализации 1 млрд. долл. это различие составляет 500 работников штабного аппарата.

Чтобы привлечь внимание к необходимости поддержания стабильной структуры организации, в «Федерал Экспресс» были разработаны меры по проведению рекламно- мобилизующей кампании, которая предусматривала проведение презентаций, использование информационных бюллетеней, статей и эмблем «стройной организа­ции». Для вознаграждения тех, кто способствовал достижению фирмой ее целей сохранения «стройной организации», была создана система стимулирования за повы­шение производительности, в которую входила программа оплаты за лучшие пока­затели работы, связанная с программой управления по целям.

Прежде чем одобрять увеличение числа работающих, необходимо рекомендовать альтернативы, например, изменение процедур или временную передачу части объе­ма работ в другой отдел. После одобрения и реализации какого-либо организацион­ного изменения, его эффективность оценивается шесть месяцев спустя при помощи стандартного вопросника, разработанного отделом организационного планирования.

Вопросы

1. Очень ли сильно озабочена фирма «Федерал Экспресс» сохранением стабильной структуры организации?

2. Много или мало иметь пять уровней управления между неруководящим персона­лом и членом дирекции? Большой или маленькой кажется сегодня норма управ­ляемости в 12 сотрудников?

3. Существует ли какое-нибудь соответствие между нормой управляемости и чис­лом уровней управления?

Источник: William H. Wagel, «Keeping the Organization Lean at Federal Express», Personnel, March 1987, pp. 4-12.

ЛИТЕРАТУРА

1. Chester A. Bamard, The Functions of the Executive (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1983), p. 163.

2. James D. Mooney, The Principles of Organization (New York: Harper and Row, 1947).

3. Claude S. George, Jr., The History of Management Thought (Englewood Cliffs, NJ.: Prentice-Hall, 1968).

4. «Industrial Psychology on the Line», Psychology Today, July 1978, p. 71.

5. George, op. cit.

6. Harold Koontz and Cyril O'Donnell, Management: A Systems and Contingency Analysis of Managerial Functions, 6th ed. (New York: McGraw-Hill, 1976), p. 444.

7. Exodus 18:21.

8. William H. Newman, «Overcoming Obstacles to Effective Delegation», Management Review, January 1956, pp. 36-41.

279

12

ПОСТРОЕНИЕ

ОРГАНИЗАЦИЙ

В гл. 3 мы видели, как используется специализация и разделение труда для постановки задач, позволяющих организации совершать нечто большее, чем просто суммировать усилия всех ее членов. В гл. 11 было сказано о том, как происходит делегирова­ние прав и обязанностей и как в результате этого возникай единая система, охватывающая всю организацию сверху донизу и позволяющая наиболее эффективно распределять поставлен­ные задачи между ее сотрудниками. В данной главе мы рассмот­рим альтернативные подходы к формированию структура организации в целом, которые должны обеспечить реализацию ее стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и, в конечном счете, эффективное решение стоящих перед ней задач Мы рассмотрим основные типы бюрократических и небюрократических организационных структур, наиболее широко исполь­зуемых в настоящее время, а также сравним централизацию в децентрализацию.

После того, как вы прочтете эту главу, вам должны стать понятными все понятия и определения, выделенные в начале главы.

Введение

бюрократия

департаментализация

функциональные структуры

дивизиональные структуры

продуктовые структуры

региональные структуры

структуры,

ориентированные на покупателя

адаптивные структуры

органические структуры

проектная организация

матричная организация

организация конгломератного типа

централизованная организация

децентрализованная организация

.интеграция

ВЫБОР СТРУКТУРЫ

В предшествующей главе мы видели, как в процессе управления происходит делеги­рование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководи­тели должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ — это функция, которую должны осуществлять все руководители — независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разде­ления труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низо­вого и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информа­цию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной выс­шим руководством.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структу­ра — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаи­модействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и нап­равлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Проектирование

организационной

структуры

ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВА­НИЕ.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы

обеспечить достижение стоящих перед организацией задач,

проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы, фактически, считают, что выбор общей структуры организации — это решение, относящееся к стратегическому планирова­нию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Однако, с нашей точки зрения организация дея­тельности — это иная, отличная функция. По нашему мнению, она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией.

Этот подход был предложен Альфредом Чандлером. Он проанализировал, как на протяжении ряда лет изменялись организационные структуры таких фирм, как «Дю­пон», «Дженерал Моторс», «Стэндарт Ойл оф Нью-Джерси» и «Сирс». Наблюдая за тем, как эти изменения соотносились с изменениями стратегий и целей организаций, Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру»¹. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии ме­няются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ. Порядок, в котором мы ранее представляли элементы концепции формирования организаций, может ввести читателей в заблуждение. Наш анализ шел от формулировки задач к взаимоотноше­ниям власти и, наконец, к общей структуре организации. Это могло привести к мысли, что структура организации вырабатывается снизу вверх: сначала прорабатываются задачи, а общая структура организации — в самом конце. Однако дело обстоит как раз наоборот. Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, — а потом составит» конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий следующая:

1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки,соответ-ствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделе­ниями, а какие — штабными.

2. Установите соотношения полномочий различных должностей.При этом ру­ководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное вы­полнение.

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структу­ра — это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организацион­ные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действую­щих организациях к процессу изменения организационной структуры следует отно­ситься как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Почти в каждом номере журнала «Бизнес Уик» сообщается о крупной реорганизации, проходящей в той или иной солидной фирме.

Далее, в этой главе описаны альтернативные варианты организационных струк­тур, успешно зарекомендовавшие себя к настоящему моменту. Как мы увидим позд­нее, каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей. Порядок представления альтернативных организационных структур приблизительно соответствует очередности их появления. Поэтому начнем с бюрократической структуры управления первой систематически разработанной моделью организационной структуры, остающейся еще пока ее основной и домини­рующей формой.

Бюрократия

Слово «бюрократия»обычно вызывает в памяти картины

канцелярской волокиты, плохой работы, бесполезной деятельности, многочасо­вых ожиданий для получения справок и форм, которые уже отменены, и попыток борьбы с муниципалитетом. Все это действительно бывает. Однако первопричиной всех этих негативных явлений является не бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников, несоответствующим правилам и задачам организации. Концепция бюрократии, первоначально сформулированная в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером, по крайней мере, в идеале, — это одна из наиболее полезных идей в истории человечества.

Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Вебер предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться. Это ясно из табл. 12.1., где в сводном виде приведе­ны характеристики системы, называемой Вебером рациональной бюрократией².

ТАБЛИЦА 12.1.

Характеристики рациональной бюрократии

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой

должности.

2, Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышесто­ящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей одно­родность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4.Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требования­ми. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Таким образом, БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управле­ния, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения, приня­тые бюрократией, имеют объективный характер. Вебер полагал, что личные прихоти собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации. (Эти идеи абсолютно не совпадали с практикой работы боль­шинства организаций до 1900 г.).

Если описание рациональной бюрократии покажется читателю знакомым, то это объясняется тем, что практически все, то мы говорили на страницах этой книга об организациях и об управлении ими в основном касалось именно рациональных бюрократических структур. Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организа­ций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широ­комасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объек­тивность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организа­цию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и адми­нистративных работников.

Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадает с системами ценностей как демократических, так и комму­нистических стран. Государственная служба в США, например, является бюрокра­тией, созданной первоначально для того, чтобы обуздать политический патронаж и преобразовать правительственные органы в соответствии с идеалами бюрократиче­ской системы. Короче говоря, как отметил видный специалист в теории управления Джон Чайлд: «Анализ бюрократических структур, проведенный Максом Вебером, продолжает оставаться уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций»³. Однако, как будет показано ниже, бюрократические структуры подвергались и критике за их неспособность к внедрению новшеств и отсутствие достаточной мотивации сотрудников.

ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ БЮРОКРАТИИ. Хотя бюрократия представляет собой широко распространенную модель формирования организации, она подверглась существенной критике. Одно из важнейших критических замечаний было сформулировано социологом Р.К. Мертоном⁴. По его мнению, трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделении этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку вес возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процеду­рами и нормами. Если сотрудникам бюрократических организаций указывают на неадекватность их действий, они, защищаясь, ссылаются на соответствующее прави­ло или инструкцию. Это, в свою очередь, легко может испортить взаимоотношения клиентами или общественностью. Однако бюрократ не может быть наказан, потому что с официальной точки зрения своей организации он или она действуют правильно,

Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотруд­ников внутри организации. Строгое соблюдение установленных правил может по­рождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности различных частей организации. Еще одним негативным свойством бюрократических структур, по мнению Катца и Кана, является «отсутст­вие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации»⁵. Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полно­му нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности⁶. Ниже мы увидим, что те организации, которые должны по-новому реагировать на быстрые изменения условий рынка и технологии, запазды­вали и действовали не столь эффективно, если были организованы по типу бюрокра­тий. Далее мы рассмотрим адаптивные структуры, которые были разработаны для расширения возможностей организаций реагировать на происходящие изменения и вводить новшества.

ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ

Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляю­щих ее элементов. Хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отли­чия. Так, например, организации бывают большими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной области: «Ай Би Эм» (обработка информации), «МакДоналдс» (рестораны быстрого обслуживания) и т.д. Другие крупные организации типа «Галф энд Уэстерн» — это конгломераты, где под крышей единой корпорации функционируют различные фирмы, занимающиеся ки­ноиндустрией, издательским делом, гостиничным бизнесом и т.д. Некоторые органи­зации, как, например федеральная сеть универсальных магазинов и корпорация «Крайслер» работают непосредственно на удовлетворение потребности широких сло­ев населения. Другие же организации («Контейнер Корпорейщн оф Америка», «Бо­инг»), напротив, имеют дело в основном, только с другими крупными фирмами. Некоторые крупные организации действуют только в ограниченных географических регионах (муниципальная служба города Нью-Йорка), а другие («Ай Ти Ти», «Эк-сон», «Кока-Кола») действуют почти во всех странах мира. Некоторые крупные организации, такие как «Шелл Ойл», «Дженерал Моторс» и правительства промышленно развитых стран, действуют почти во всех перечисленных направлениях одно­временно.

Для того, чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на от­дельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Ниже мы приведем наиболее широко используемые системы департаментализации. Начнем с функциональной структуры организации первоначального и простейшего варианта бюрократической модели.

Функциональная организационнаяструктура

Функциональную организационную структуру иногда называют

тра­диционной или классической, поскольку она была первой

структурой, подвергшейся изучению и разработке⁷.

Функциональная схема орга­низации деятельности по-прежнему широко используется в компани­ях среднего размера. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям дея­тельности всей организации. Поскольку при функциональной департаментализации организация делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то в компаниях обрабатывающей промышленности это — разделение по технологиям массового про­изводства⁸.

Традиционные функциональные блоки компании — это отделы производства, маркетинга и финансов. Это — широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Одна­ко, конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозна­чения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг. Так, например, граж­данская авиация —"это сфера услуг, в которой ничего не производится. Поэтому в авиакомпании функциональные отделы обычно называются отделами эксплуата­ции, сбыта и финансов. В организациях, не связанных с бизнесом, названия функци­ональных отделов, пожалуй, даже еще разнообразнее. В армии, например, есть пехотные, артиллерийские и бронетанковые подразделения. В больницах есть адми­нистративные и лечебные отделы.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функцио­нальные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональ­ные подразделения. Они называются вторичными или производными. Если продолжить наш пример с авиакомпанией, то в ее эксплуатационном отделе можно выделить такие вторичные подразделения как инженерно-техническую службу, тех­обслуживание, наземную службу и летную службу. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставили бы свои собственные цели выше общих целей всей организации ⁹.

Идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре. На рис. 12.1. показана структура организации, функциональные отделы которой разбиты на вторичные подразделения.

Преимущества и недостатки функциональной структуры показаны в табл. 12.2. Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспе­чения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлургиче­ской и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы.

Рис. 12.1.Блок-схема организационной структуры фирмы.

Источник К. White, "Understanding the Company Organizational Chart",An AMA Research Study # 56 (New York: American Management Association, Inc., 1963), pp. 158-159.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также да организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных мас­штабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-эко­номическими системами и законодательством¹⁰. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

Дивизиональная структура

Еще в начале двадцатого столетия наиболее проницательные

руководители корпораций также, как Альфред Слоун-младший

из «Джене­рал Моторс» и его коллеги из «Проктер энд Гембл», «Дюпон» и «Сирй поняли, что традиционная функциональная структура более не отвечает их потреб­ностям. При анализе размера, до которого доросли или планировали дорасти в бли­жайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование функциональной схемы организации будет приводить к возникнове­нию серьезных проблем. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя, до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географиче­ские регионы, так что одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность.

Ситуацию усложнила усилившаяся диверсификация деятельности ряда фирм. В предыдущих столетиях даже очень крупные фирмы типа Остиндской компании занимались бизнесом только в одной или двух областях. Современные же фирмы очень часто ведут операции в совершенно различных сферах деятельности. В особен­ности это справедливо для конгломератов типа «Галф энд Уэстерн», «Ай Ти Ти», «Литтон Индастриз».

Аналогичным образом, некоторые фирмы начали производство и продажу това­ров, рассчитанных на несколько совершенно различных групп покупателей. Так, например, фирма «Дюпон» столкнулась с катастрофическим уменьшением доходов, когда после окончания первой мировой войны резко сократился объем продаж воору­жений, на которые она делала основную ставку. Совершенно очевидно, что фирме было необходимо расширить диапазон своих покупателей и охватить не только правительственные учреждения, но и широкие слои населения, и промышленные фирмы. В ряде отраслей промышленности возникали и свои, специфические ситуа­ции (например, в сталелитейной), где определенная технология играла настолько важную роль, что практически вокруг нее строилась вся деятельность компании.

ТАБЛИЦА 12.2.

Преимущества и недостатки функциональной структуры организации

Преимущества

1, Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2.Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

3. Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки

1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слиш­ком длинной.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, ди­версификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих пре­дусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА. Один из наиболее распространенных способов раз­вития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реали­зуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Именно с этой проблемой и столкнулись пионеры дивизиональной структуры из «Проктер энд Гембл» и «Дженерал Моторс». Решение было найдено при помощи дивизионально-продуктовой структуры органи­зации, в которой создавались отделения по основному продукту. Идея оказалась настолько плодотворной, что эта структура была быстро внедрена в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», «Левер Бразерс» и «Корнинг Гласе». В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифици­рованной продукцией используют дивизионально- продуктовую структуру организа­ции.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который (или которая) являются ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных фун­кциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (рис. 12.2.).

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему удел51ет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. В результате по данным исследования, проведенного Гарвард­ским университетом, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами орга­низационных структур¹¹. Быть может это происходит потому, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок.

Рис. 12.2. Продуктовая структура.

Источник: Н. Koontz and С. O'Donnell, Management: A Systems and Contingency Analysis of Managerial Functions, 6th ed. (New York: McGraw-Hill Book Company, 1976), p. 311. С разрешения McGraw-Hill Book Company. Copyright © 1976.

Организации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структу­рой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении коор­динации работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся техниче­ские средства и оборудование. В особенности эта проблема встает на заводах с массо­вым производством и оборудованием, которое как правило, может работать 24 часа в сутки.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА, ориентированная на потребителя. Некото­рые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отве­чают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может исполь­зовать ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ, ОРИЕНТИРОВАННУЮ НА ПОТ­РЕБИТЕЛЯ, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 12.3.). Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлет­ворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Большие издательства, например, имеют отдельные подразделения, занимающи­еся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебника­ми для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следова­тельно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный отдел. Другой пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, — это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами — это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды или университеты), трастовые фирмы, бан­ки-корреспонденты (другие банки), международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени харак­терны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу. «Хертц», «Авис» и другие фирмы по прокату автомобилей имеют специальные отделения для обслуживания индивидуальных клиентов и автопарков.

Интересно, что хотя обычно структура, ориентированная на покупателя, ассоци­ируется с предпринимательством, в последнее время ее стали использовать и органи­зации в сфере образования.

Рис. 12.3.Организационная структура, ориентированная на потребителя.

Источник: Public Information Department, Cleveland Electric Illuminating Co., Ohio, 1977. С разрешения.

Сейчас уже стало привычным, что в них имеются не только традиционные общеобразовательные программы, но и специальные подразде­ления обучения взрослых, повышения квалификации руководителей, самообразова­ния и т.д. Некоторые эксперты считают, что эти новые группы «потребителей» знаний могут составить основной источник доходов высшей школы. Многие считают также, что людям будет гораздо лучше, если и государственные учреждения также будут больше ориентироваться на нужды своих клиентов.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в об­щем те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. Если деятельность орга­низации охватывает большие географические зоны, особенно в международном мас­штабе, то может оказаться целесообразной СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ ПО ТЕР­РИТОРИАЛЬНОМУ ПРИНЦИПУ, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис. 12.4.). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с мест­ным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны (например, Восточное побережье), которые, в свою очередь, делятся на более мелкие подразделения (например, Северо-Восток). Те тоже поделены на еще более мелкие блоки (по штатам или как-то иначе). В некоторых фирмах региональная структуризация подразумевает наличие и очень мелких подразделений. Так, пред­ставитель фирмы «Ксерокс» в Нью-Йорке может обслуживать всего лишь один-два городских квартала или одно крупное здание (например, Всемирный торговый центр). Другие фирмы (в основном, фармацевтические фирмы и фирмы по производству упаковки для потребительских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании с функциональными или какими-либо другими структурами.

Примером использования региональной структуры в некоммерческой организа­ции может служить Государственный департамент США. Он ведает посольствами и консульствами США во всем мире. Многие другие правительственные учреждения (в особенности такие, как Налоговая служба, которые постоянно имеют дело со своими клиентами) также применяют региональную структуру. Крупные бухгалтер­ские фирмы и консультативные фирмы по вопросам управления также обычно по­строены по территориальному принципу. Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны тем, которые при­сущи структурам, ориентированным на продукты и потребителей.

ВЫБОР ОРИЕНТАЦИИ ОТДЕЛЕНИЙ. Различные типы дивизиональной структу­ры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фак­тор окружающей среды.

Рис. 12.4.Региональная организационная структура.

Продуктовая структура позволяет легко справляться с раз­работкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Ре­гиональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географиче­ского расширения ее рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей.

В США различные дивизиональные структуры организации убедительно демон­стрируют свою эффективность на протяжении многих лет. В шестидесятые годы дивизиональная структура стала широко использоваться и в европейских коммерче­ских организациях, ранее применявших в основном традиционные функциональные структуры. К 1972 г. 70% крупных европейских фирм, имевших в I960 г. функцио­нальную структуру, перешли на дивизиональную структуру с тем, чтобы более эффективно реагировать на изменения в экономической и социальной обстановке. По данным профессора Генри Минцберга именно по этой причине большинство крупных европейских фирм перешло на использование дивизиональных структур¹³. Изучение 93 крупных многонациональных компаний показало, что 88% из них в той или иной форме используют дивизиональные организационные структуры¹⁴.

Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках

Подобно организациям, действующим в масштабах одной страны, компании, функционирующие на международном уровне, должны выбирать организационную структуру, соответствующую их стратегии. Выбор организационной структуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора:

1. как побудить организацию, дейст­вовавшую в основном внутри страны, полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом;

2. как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов в целях ко­ординации деловой активности на международном уровне;

3) как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо¹⁵. Поскольку организационные структуры междуна­родных корпораций весьма сложны для анализа, мы ограничимся только кратким обзором их основных типов¹⁶.

Предприниматель, который хочет выйти на зарубежные рынки с каким-либо одним или несколькими видами новой продукции, обычно вводит должность управ­ляющего по экспорту, который подчиняется руководству отдела маркетинга. Компании, которые значительно увеличили объем продаж на зарубежных рын­ках, начнут изучать возможность создания в соответствующих странах своих произ­водственных мощностей. Однако доля зарубежных продаж в общем объеме реализуемой продукции может оставаться относительно небольшой. Как следует из рис. 12.5., руководитель каждого зарубежного производственного филиала подчиня­ется исполнительному директору или президенту всей фирмы.

Рис. 12.5. Появление зарубежных филиалов.

При этом центральное руководство фирмы обычно оказывает помощь своим зарубежным филиалам в воп­росах производства, маркетинга, финансовых и людских ресурсов. Определенная часть штабного персонала главного управления фирмы переводится в зарубежные филиалы для того, чтобы обеспечить эффективную реализацию стратегических пла­нов и задач фирмы в целом.

По мере дальнейшего роста деловой активности фирмы на международных рын­ках она обычно создает специальное международное отделение. При этом все функ­ции, обеспечивающие деятельность фирмы на зарубежных рынках, концент­рируются в этом подразделении. Устанавливается должность руководителя такого подразделения (обычно достаточно высокого ранга), который подчиняется президен­ту фирмы (рис. 12.6.). Как правило, такой руководитель имеет достаточно широкие полномочия во всех функциях и видах деятельности зарубежных филиалов.

Фирмы, которые создают дивизиональную структуру с международным отделе­нием,имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако по мере роста объема зарубежных продаж, расширения ассортимента выпускаемой продукции и продвижения фирмы в новые экономиче­ские регионы международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры.

Когда подразделения фирмы внутри страны и за рубежом действуют порознь, предприниматель лишен возможности придать глобальную ориентацию своей дело­вой активности. Поэтому возникает необходимость о глобальной структуре.По определению Арвинда Фатака «глобальные решения — это решения о том, где раз­вивать новые производственные мощности, в какие области увеличить капиталовло­жения, в каких областях начинать предпринимательство и какую продукцию выпускать, откуда получать ресурсы, какие использовать методы для внедрения на зарубежные рынки, какую политику

Рис. 12.6.Дивизиональная структура с международным отделением.

в отношении форм собственности в зарубежных филиалах избрать и т.п.»¹⁷. Таким образом, для того, чтобы принимать действительно эффективные решения в отношении своей деятельности на различных международ­ных рынках, фирма должна перестать делать основную ставку на деятельность внут­ри страны и перестроить свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели не менее важное значение, чем операции внутри страны.

Два наиболее широко распространенных типа глобальных структур — это гло­бальная продуктовая структура и глобальная региональная структура (рис. 12.7а, и 12.7б, соответственно).

Глобальная продуктовая структура больше всего подходит для тех фирм, у кото­рых различия между выпускаемыми видами продукции имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых их продают. Различия в продукции зачастую обуславливаются тем, что фирма производит широкую гамму изделий, которые требуют различных технологий. Кроме того, различия в продукции могут появляться потому, что методы маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции. Если структурировать организацию по выпускаемой ею продукции, то гораздо легче достичь необходимой технологической и сбытовой специализации и координации.

Структуризация по географическим регионам более подходит там, где региональ­ные различия имеют большее значение, чем различия в продукции. Региональные различия часто обусловливаются тем, что разнообразные зарубежные клиенты фир­мы концентрируются в различных регионах. В результате проектирование организа­ции осуществляется по критерию соответствия покупательского спроса и методов маркетинга в данных регионах. Структурируя организацию по географическому принципу, можно достичь требуемой специализации и координации в системе по­требитель-рынок.

АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ

Начиная с 60-х годов некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились на­столько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бю­рократической организации управления, описанные Мертоном и другими критиками, стали перевешивать их достоинства.

По существу стройность традицион­ной организационной структуры (особенно там, где цепь команд длинная) может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не могла эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей

среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организацион­ные структуры.

Адаптивные иС начала 60-х годов многие организации стали разрабатывать имеханистические внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которыеорганизационные по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстройструктуры смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии.

Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно бы­стро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребно­стями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем — органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изме­нениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Орга­нические или адаптивные структуры — это не просто какая-то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрокра­тии. Вот какое сравнение органических и бюрократических структур дают Том Берне и Г.М. Сталкер, английские ученые-бихевиористы, изучавшие зависимость успешно­го функционирования организации от ее структуры. Бюрократические структуры они называют МЕХАНИСТИЧЕСКИМИ:

«В механистической структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специ­алист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом, как будто это его задача — предмет субконтракта. «Кто-то там наверху» должен решать, насколько эти частные задачи соответствуют задачам всей организации. Технические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого функционального элемента механистической системы точно определены. Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали, т.е. между начальником и подчиненным. Производственная деятельность и поведение персонала регламентируются инструкциями и решениями руководства. Такая управленческая иерархическая система строится на том, что вся информация о положении фирмы и ее задачах доступна или может быть доступна только главе фирмы. Управление такой организацией, хорошо известное по многочисленным схемам, как сложная иерархическая структура, использует очень простую систему контроля, где информация поступает снизу вверх, подвергаясь последовательно­му усилению.

Рис. 12.7а. и б. Глобальная продуктовая структура (а); Глобальная региональная структура (б).

Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждо­го, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть фор­мальных характеристик и определений должностных обязанностей (в категориях полномочии, ответственности, а также методов) отпадает, т.к. их необходимо постоянно пересматривать в резуль­тате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Это взаимодействие проис­ходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов напоминают скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководителя такой организации уже не считают всезнающим»¹⁸.

Как мы уже отмечали, эти новые органические типы организационных структур нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем механистические.

Берне и Сталкер пришли к заключению, что органические структуры больше всего подходят для таких фирм, как «Хьюлетт-Паккард», ЗМ, «Эппл», которые дей­ствуют в быстро меняющейся обстановке. Механистические структуры наоборот - больше подходят для организаций, действующих в условиях, которые меняются довольно медленно (например, фирма «Сиро, владеющая сетью магазинов, фирмы-производители ковров, оптовые торговцы автомобильными запчастями). Зависи­мость между типом структуры и темпом изменения внешней среды показана на рис. 12.8. Анализируя эту связь, Уэнделл Френч и Сесил Белл сформулировали сле­дующий вывод: «Теория и практические исследования говорят о том, что при любых обстоятельствах ни чисто органическая, ни полностью механистическая структура не могут быть оптимальными, но необходимо, чтобы технология, задачи, внутренние и внешние условия функционирования организации, а также знания и умения ее сотрудников хорошо согласовывались между собой;»¹⁹.

Более того, как показали Берне и Сталкер, органическая и механистическая структуры представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм, Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур в разных соотношениях. Кроме того, весьма часто бывает так, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Так, в крупных организациях у одних подраз­делений может быть механистическая структура, а у других органическая. Часто, например, руководство организации использует в производственных подразделени­ях механистические структуры, а в научно-исследовательских — органические.

Два основных типа органических структур, используемых сегодня, — это проек­тные и матричные организации.

ПроектнаяТипичный руководитель отдела в крупной бюрократической организации организация имеет массу различных обязанностей и отвечает за определен­ные аспекты

нескольких разных проектов, видов продукции и услуг. Так, например, глава издательства какого-либо колледжа отвечает за редактирова­ние, выпуск и реализацию десятков или даже сотен различных книг ежегодно. Неиз­бежно, что даже хороший руководитель в метании между этими обязанностями будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие — меньше. Какие-то детали неизбежно выпадут из сферы его внимания и останутся нереализо­ванными. Если каждый из этих проектов отличается небольшим размером и затра­тами на фоне всей деятельности организации, то указанные проблемы не создают больших трудностей. Так, если несколько запланированных книг выйдут в свет позже

Рис. 12.8.Зависимость структуры организации от темпа изменения окружающей среды.

намеченного срока или не выйдут никогда, то для крупного издателя, это хотя и не желательно, но не катастрофично.

Но если это — проекты крупномасштабные, то отсутствие постоянного внимания к ходу их реализации может иметь самые серьезные последствия. Для того, чтобы эффективно управлять крупномасштабными проектами ограниченной длительности (например, строительство плотины, здания, запуск ракеты на Луну, разработка и выпуск новой системы вооружения и т.д.), все большее число организаций стало использовать специальную проектную организацию.

ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ — это временнаяструктура, создаваемая для реше­ния конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проек­та в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены пе­реходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации.

Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обыч­ного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, ру­ководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых или сводных проектных структурахвременная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональ­ной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организа­ции служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относи­тельно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации коор­динирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

Матричные структу­рыорганизации

Наиболее широко известный вариант проектной организации настолько

сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает

отдельного названия. Он называется матричной органи­зацией. Начало применению матричной организации было положено средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы нашего столетия. Эти фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектная организация. Тем не менее, они были достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, порож­даемыми функциональными структурами, в которых интеграция происходит только на самой вершине пирамиды управления. Для того, чтобы использовать преимуще­ства и функциональных и проектных структур, такие фирмы, как «Дженерал Элек­трик», «Эквитабл Лайф Иншуэренс», «Ти Ар Дабл Ю», «Доу Кемикл» и «Шелл Ойл» провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для дан­ной организации функциональную структуру. Блок-схема подобной структуры по­казан на рис. 12.9. Она напоминает решетку, отсюда и название матричная структура.

В МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в кото­рых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми ПРОЕКТНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чис­тых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интегра­цию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данно­му проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланирован­ные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некото­рые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или эта работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Как указывает фирма «Дженерал Электрик» в своем «Бюллетене организации и планирования», «матрич­ная структура — это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма органи­зации, чтобы постоянно прибегать к ней». Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам»²⁰. Джон Хамфри, президент «Форум Корпорэйшн оф Норт Америка» (консультационной фирмы, специализирующейся на обучении управленческого пер­сонала работе в условиях матричной организации), утверждает, что в таких структу­рах «ожидаемый результат может и не просматриваться, может так и не появиться опыт межличностного общения, могут не наладиться рабочие взаимоотношения»²¹.

Исследователи в области управления Стэнли Дэвис и Пол Лоуренс указывают и на некоторые другие проблемы, возникающие в матричной организации: борьбу за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конфор­мизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы. Эти авторы указывают также, что поскольку «сотрудники не видят начальника, кому бы они подчинялись, существует тенденция к анархии, и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители». Несмотря на все эти возможные сложности, матричная организация стала исполь­зоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и стра­ховании, фасованных товаров, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. И легко понять почему. Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает орга­низации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функцио­нальным, так и дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенны­ми функциональными отделами.

Рис. 12.9.Матричная структура авиа космического отделения фирмы "Юниверсал Продактс".

Источник John F. Mee, "Matrix Organization", in Business Horizons, vol. 7 (summer 1974), no. 2, pp. 70-72.

В матричной организации — обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для ра­боты в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости, матричная организация дает боль­шую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который коорди­нирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функцио­нальных отделах.

Организация конгло­мератного типа

Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур

связан с появлением ОРГАНИЗАЦИИ ТИПА КОНГЛОМЕРАТА. Это не

какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продук­товая структура, в другом — функциональная структура, а в третьем — проектная или матричная организация.

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также, за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически неза­висимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оператив­ных решений. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов, Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности — целиком отдается на усмотрение руковод­ства соответствующей экономической единицы.

Некоторые крупные конгломераты (такие, как «Биэтрис», «Сирс Робак», «Ай Ти Ти», «Галф энд Уэстерн», «Пепсико») развивались, в основном, за счет поглощений и слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дай возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит. Еще одна серьезная причина, по которой фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои собственные организационные структуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимо­сти в отличие от типичной департаментализации. Было бы немыслимо представить, например, что фирма с функциональной структурой ликвидировала бы свой отдел маркетинга только потому, что он работал ниже возможностей. Конгломерат, наобо­рот, может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетвори­тельной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подраз­делениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты очень популяр­ными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разде­лить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент постро­ения организации — это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуре должны приниматься важнейшие решения, — дело высше­го руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Здесь мы рассмотрим вопрос об относительном объеме полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры. Как мы установили в ходе ана­лиза соотношений полномочий различных уровней управления, руководитель дол­жен делегировать подчиненному по крайней мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия долж­ны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации. Эти требования носят, однако, самый общий характер, и существует множество различных способов делегирования полномочий в зави­симости от того, какое конкретное решение необходимо принять.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ. ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Степень На практике, однако, не встречается полностью централизованныхцетрализацииили децентрализованных организаций. Такие организации представ­ляют

собой лишь предельные точки некоего континуума, между кото­рыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоя­щим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегиро­вания прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организа­циями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, «Ай Би Эм» имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет исполь­зование децентрализованных структур. В Европе, например, «Ай Би Эм» подразде­лила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений.

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления.Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководите­ли, тем большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.В децентрализо­ванной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресур­сов или направлением деятельности организации в новое русло.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.Если руководи­тели нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных.В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организа­ции.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизо­ваны, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (на­пример, в сети ресторанов «МакДоналдс») имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях. В крупных университетах на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса, может очень сильно варьиро­вать.

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организа­ции, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством ни­жестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, мар­кетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руко­водство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как опреде­ление общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство вы­сшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма «Дженерал Дайнемикс» понесла ог­ромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структу­ры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что «Бэнк оф Америка» потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решении по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследовании, «в настоящее время «Бэнк оф Америка» резко сокращает число своих отделении, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служа­щих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу».

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимаю­щими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела²⁵. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называетсяфедеральной децентрализа­цией.

Факторы, Вскоре после первой мировой войны такие фирмы, как «Дженерал

определяющиеМоторс», «Дюпон», «Сирс» и «Стандарт Ойл оф Нью - Джерси» осознали

степень серьезность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных

децентрализациицентрализованных структурах. Хотя функциональная организация и

централизованный порядок принятия решений в про­шлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на междуна­родные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопро­сам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерар­хическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководите­лям отделений было делегировано право принимать решения в области, непосредст­венно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

Эта тенденция реорганизовывать структуру фирмы в соответствии ее стратегиче­скими планами есть еще одна форма проявления уже приводившегося нами тезиса о том, что стратегия определяет структуру — тезиса, который получил очень много экспериментальных подтверждений. Примерно в то же время и по аналогичным причинам к децентрализованной дивизиональной структуре стали переходить и некоторые другие крупные фирмы: «Юнион Карбайд», «Вестингауз Электрик», «Ю.Эс. Раббер», «Гудрич» и сеть бакалейно-гастрономических магазинов «Эй энд Пи». Однако, как этого и следовало ожидать, подобная тенденция не стала всеобщей, и не все фирмы, внедрявшие децентрализованную структуру, продолжали двигаться в этом направлении. Так, например, в 1976 г. один из пионеров децентрализации, фирма «Сирс» начала реорганизовывать свою структуру в сторону большей центра­лизации, что было вызвано снижением уровня прибыльности. В то время как в существовавшей структуре большинство важных решений в отношении материаль­но-технического снабжения и рекламы продукции в фирме «Сирс» ранее принима­лось на уровне директора магазина или управляющего районной сетью магазинов, в новой структуре они должны приниматься в штаб-квартире фирмы. Руководство фирмы «Сирс» пришло к заключению, что такой подход позволит лучше контроли­ровать расходы, а на переговорах с поставщиками даст возможность лучше исполь­зовать все преимущества, связанные с масштабами фирмы и покупательной способностью «Сирс».

В 1984 г. «Дженерал Моторс» также реорганизовала часть своей прежде децент­рализованной структуры, сделав ее более централизованной. Руководство фирмы посчитало, что такая реорганизация позволит выполнить график запуска в производ­ство новых моделей, лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качест­ва и поможет отделениям фирмы перейти к выпуску более разнообразных моделей взамен нынешних машин, почти неотличимых друг от друга.

В прошлом «Дженерал Моторс» состояла из пяти отделений, и каждое разрабаты­вало и производило свои собственные модели автомобилей. Согласно новой структу­ре, разработка новых моделей была сосредоточена в двух отделениях (а не в пяти): большие автомобили и малолитражки. В отделение малолитражных автомобилей входят «Шевроле», «Понтиак» и «Дженерал Моторс оф Канада», а в отделение боль­ших — «Бьюик», «Кадиллак» и «Олдсмобил». «Дженерал Моторс» будет продолжать сбывать свои автомобили через все пять отделений. Таким образом, в данном примере маркетинговые функции остались децентрализованными, а производство и техниче­ская политика приобрели большую степень централизации.

Согласно результатам проведенного всеобъемлющего научного исследования, че­тыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации — это транс­порт, химическая электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумажной промыш­ленностью, металлургией и машиностроением), эти отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках²⁹.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объяс­няется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способ­ность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наибо­лее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дже­нерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сирс», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшеечисло уровней уп­равления и создавать кратчайшую цепь команд».

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство круп­ных американских корпораций имеют децентрализованную организацию³¹. Их об­щая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторон­ники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними пере­менными. Основные достоинства централизованных и децентрализованных струк­тур в сводном виде показаны в табл. 12.3. Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

ТАБЛИЦА 12.3.

Преимущества централизации и децентрализации

Преимущества централизации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функции, уменьша­ет количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организа­ции растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества тре­бующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возник­шей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подраз­делении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в органи­зацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рожда­ются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

На протяжении всей главы мы неоднократно подчеркивали, что не

Интеграция структуры

существует одной, оптимальной для всех ситуаций структуры

органи­зации. Как и во всех процессах управления, в проектировании орга­низаций существует только НАИБОЛЕЕ ПОДХОДЯЩИЙ ДЛЯ ДАННОЙ СИТУА­ЦИИ СПОСОБ. Относительная эффективность того или иного типа организацион­ной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, отличающемся от окружения других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Другой важный фактор проектирования организации связан с ее интег­рацией или, как ее часто называют координацией.

Мы уже говорили о том, что современные организации делятся на подразделения по видам специализации. Подобная специализация в рамках организационной струк­туры резко увеличивает потенциальнуюэффективность организации. Однако для того, чтобы реализовать этот потенциал, руководству необходимо ввести в организа­ционную структуру механизм координации и интеграции всех этих подразделений. Определение этого термина в том смысле, в каком он используется здесь, дано Лоуренсом и Лорхом: «ИНТЕГРАЦИЯ — это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей»³².

Подходящие способы интеграции	Типы окружающей среды
Правила Процедуры Графики Иерархические структуры управления	Относительно устойчивая и прогнозируемая внешняя среда с замедленными изменениями рынка, используемых технологий и фирм-конкурентов. Организация или ее подразделения, обычно характеризуемые использованием технологии массового производства, повторением возникающих задач и непрофессионально подготовленной рабочей силой.
Личные взаимосвязи Сводные комитеты Межфункциональные творческие коллективы и рабочие группы Межотдельские совещания	Более подвижная и изменчивая внешняя среда, характеризующаяся быстрыми изменениями рынка, используемых технологий и фирм-конкурентов. Организация или ее подразделения, обычно характеризуемые использованием технологий производства отдельных изделий, более разнообразными задачами и более квалифицированной рабочей силой.

Рис. 12.10.Методы интеграции для различного окружения. Следует отметить, что для интеграции организации или ее подразделений, действующих в изменчивой сре­де, тоже должны использовать правила, процедуры и иерархические структуры; межотдельские совещания полезны и при более устойчивой окружающей среде. Различия между этими двумя методами имеют относительный характер.

Так же как для того, чтобы наше тело было здоровым и ловким, ему нужна хорошо скоорди­нированная мускульная система, система дыхания и кровообращения, нервная система, так и важнейшее условие эффективности реорганизации - это единство целей. Являясь элементом, как процесса планирования, так и организации, единство целей не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в раз­ных направлениях и распылять ее силы и способности достичь общих целей органи­зации.

Влияние интеграции на достижение целей организации

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать

организацию, на достижение целей руководство высшего

звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудни­кам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях.Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотруд­ник организации будут работать эффективно сами по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему. Так же как наш мозг не сможет нормально работать, если легкие не будут поглощать кислород, так и «здоровье» организации в целом будет страдать, если одно или два подразделения не будут достаточно эффективно интегрированы в ее общей структуре. Более того, следует иметь в виду, что, так же как и человеческий организм может продолжать работать на пределе своих возможностей еще некоторое время после того, как какой-либо внутренний орган начинает отказывать или работать не в полную силу, так и плохая интеграция может начать сказываться на эффективности организации только меся­цев через шесть или даже через год после возникновения подобной ситуации.

Рассмотрим, например, фирму, производящую текстильные изделия в условиях жесткой конкуренции, частой смены номенклатуры изделий для удовлетворения потребительского спроса и частой смены поставщиков в связи с изменением спроса на виды тканей. Фирма не может выпускать все виды тканей одновременно потому, что из-за изменений моды может произойти затоваривание. Выпуск же всех видов тканей небольшими партиями уменьшил бы риск затоваривания, но лишил бы фирму экономических преимуществ эффекта масштаба. Кроме того, если фирма при этом не сможет удовлетворить все поступавшие заказы, она рискует быть вытесненной с рынка своими конкурентами. Тот факт, что временной лаг между моментом выпуска продукции и ее фактической продажей превышает шесть месяцев, еще более ослож­няет проблему приведения в соответствие производства со структурой спроса. Это означает, в частности, что фирма может направить ресурсы на выпуск тканей, не пользующихся спросом, и не будет замечать допущенной ошибки в течение полугода. Таким образом, для достижения намеченных показателей по уровню прибыли и производству, этой фирме необходимо наладить эффективную интеграцию и инфор­мационную взаимосвязь между отделом сбыта и производственным отделом. Если же отдел сбыта и производственный отдел будут независимо друг от друга максимизи­ровать свои усилия каждое в своем направлении вместо совместной работы над общими целями, то фирма может оказаться не в состоянии достичь поставленных целей, даже притом, что отдел сбыта будет эффективно торговать, а производство - производить.

Методы достиженияСуществует несколько методов эффективной интеграции организа-эффективной ции, в сводном виде показанных на рис. 12.10. Важно подчеркнуть,иигеграциичто выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в

которой этой организации приходится действовать. Один из них, который предпочитают представители школы административного управления, состоит в раз­работке соответствующих правил и процедур. Однако по оценкам теоретика управ­ления Джеймса Томпсона, этот метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды³³. (Правила и процедуры — это фак­тически запрограммированные решения, которые лучше всего подходят для повто­ряющихся ситуаций. Если окружающая среда быстро меняется, то возникающие ситуации не носят повторяющегося характера). В организациях, действующих в быстроменяющихся условиях, более эффективный способ интеграции состоит в ус­тановлении крепких личных связей и взаимоотношений, в расширенном использо­вании таких организационных форм как комитеты, временные рабочие группы, комиссии и межотдельские совещания.

РЕЗЮМЕ

1. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодей­ствие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

2. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

3. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры уп­равления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная ор­ганизация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.

4. Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффектив­ными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных струк­тур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации,

5. Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего исполь­зуются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно неве­лик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организа­ционная структура.

6. Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделе­нии труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации.

Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехноло­гичной продукцией.

7. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введе­нии органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных струк­тур — это проектная организация, матричная организация и конгломераты.

8. В проектной и матричной организации происходит наложение специально со­зданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затра­там.

9. Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматривае­мых в качестве отдельных экономических центров. Основная, материнская фир­ма покупает и продает дочерний фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

10. Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состо­ящую из структур различных типов.

11. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т.е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руко­водителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесооб­разно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной про­дукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

12. Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а ор­ганизация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, вы­сокой степени координации и контроля за специализированными видами дея­тельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

13. Для того, чтобы использовать преимущества специализации нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчи­вой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологиче­ские процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаи­мосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельских совещаний.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Какова последовательность действий при разработке организационной структуры?

2.Какая связь существует между планированием и структурой организации в целом?

3.Каковы основные признаки рациональной бюрократии?

4.Какие основные типы организационных структур наиболее широко используются сегодня?

5.Какие потенциальные проблемы по определению Мертона заложены в бюрократических структурах?

6.Сформулируйте отличие органических от механистических структур.

7.Дайте краткие определения проектной и матричной организации, а также структуре конгломератного типа.

8.Какие характеристики позволяют установить степень децентрализации?

9.В чем состоят относительные преимущества централизованных и децентрализованных структур?

10..Что означает термин «интеграция»?

11.Опишите кратко различные методы интеграции.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Какие факторы обусловили разработку дивизиональных структур?

2. Исходя из того, что Вы знаете о различных организациях, дайте несколько при­меров, подтверждающих концепцию Чандлера, согласно которой стратегия опре­деляет структуру.

3. Приведите примеры ситуаций, в которых оказывается целесообразным исполь­зовать основные типы бюрократических структур.

4. Какая структура кажется Вам предпочтительной: централизованная или децен­трализованная? Почему?

5. Приведите пример ситуации, в которой оказывается предпочтительным использование механистической, а не адаптивной структуры, и наоборот.

6. Какие механизмы наиболее подходят для осуществления интеграции организа­ции, действующей в относительно более изменчивой среде?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Децентрализация командования тактическими ВВС США

Десять лет назад командование тактическими ВВС осуществлялось из рук вон плохо. Хотя командование и несло ответственность за состояние воздушного флота стоимостью 25 млрд. долл., половина самолетов в любой момент времени была не в состоянии оторваться от земли. Нехватка самолетов означала, что пилоты не добирали летного времени для обретения профессиональных навыков, необходимых для ведения совре­менного воздушного боя. Росло число аварий, сопряженных с гибелью летного состава и разрушением дорогостоящих самолетов. Отношение к техникам и механикам, обслуживавшим и готовившим самолеты, было очень плохое. Многие из них покину­ли ряды ВВС. Ушли также и многие из пилотов, обучение каждого из них обошлось в 1 млн. долл.

В 1978 г. новым командующим тактическими ВВС США стал генерал У. Л. Крич. Когда он приступил к выполнению своих обязанностей, под его началом работало 115 тыс. человек на 150 базах, разбросанных по всему миру. Еще 65 тыс. мужчин и женщин числилось в резерве ВВС. Имущество тактических ВВС оценивалось в 40 млрд. долл., в т.ч. и приблизительно 3800 самолетов. Годовой бюджет командования составлял несколько миллиардов долларов.

Крич установил, что основные проблемы управления тактических ВВС связаны с чрезмерной централизацией руководства, слишком многочисленными правилами и процедурами, а также практическим отсутствием прав у линейного руководства. Так, например, процедура подготовки и приведения в порядок истребителя была настоя­щим кошмаром. Вначале командир экипажа должен был осмотреть самолет и позво­нить в центральное подразделение технического обслуживания. Центральное подразделение техобслуживания должно было затем позвонить в электротехниче­ские мастерские, которые затем высылали электриков в зону расположения истреби­телей. Если при этом возникала необходимость в каком-либо другом специалисте (а чаще всего так и бывало) — вновь нужно было осуществить серию телефонных звонков через центральное подразделение техобслуживания. Вся эта процедура дли­лась часами и не хватало летного времени. Руководство низшего звена отвлекалось на бесчисленные стандартные телефонные звонки. Таким образом, опытные сержан­ты — костяк армии — редко участвовали в реальном процессе техобслуживания. Проблемы состояли не только в том, что для ремонта требовалось много времени. Ужасающим было и качество ремонта.

Первое, что сделал Крич, — перестроил все командование тактическими ВВС на основе небольших структурных единиц — эскадрилий, состоявших из 24 самолетов. Он влил также в ремонтную бригаду каждой эскадрильи техников из соответству­ющих региональных служб технического обслуживания. Эти сотрудники служб тех­обслуживания стали работать после этого только с самолетами своей эскадрильи. Кроме того, они стали подчиняться прежде всего командованию части, и уж во вторую очередь руководству центральной диспетчерской станции техобслуживания.

Вначале старшие сержанты противились переменам. Они чувствовали себя в определенной степени деморализованными. Еще бы. До реорганизации они командо­вали 60 и более людьми, а после реорганизации всего лишь 20. Но скоро в эскадрильях на первый план стали выдвигаться сильные личности. Если раньше специалист службы техобслуживания был лишь одним из двухтысячного коллектива, не пользо­вавшегося признанием и уважением со стороны летчиков и членов экипажей, то новая эскадрильная структура усиливала в нем чувство принадлежности к этому братству и личную заинтересованность в обеспечении надлежащего состояния само­летов своей эскадрильи.

Крич сказал как-то: «При централизованной структуре управление было исклю­чительно неповоротливым и громоздким. Мы целенаправленно ничего не делали». Результаты реорганизации полностью подтвердили сказанное Кричем. Когда гене­рал покидал свой пост в 1984 г., 85% самолетов было признано годными к выполнению боевых заданий (по сравнению с 50% в 1978 г.). В военное время части тактических ВВС смогли бы совершить 6000 самолетовылетов в сутки по сравнению с 3000 в 1978 г. Частота аварий уменьшилась с 1 на 13 тыс. часов штатного времени до 1 на 50 тыс. часов. Почти полностью исчезли аварии, обусловленные плохим техобслуживанием.

Источник: Joy Finegan, «Four Star Management», Inc., January 1987, pp. 42-51.

Вопросы

1. Новая организационная структура техобслуживания больше похожа на механи­стическую структуру или на адаптивную?

2. Присущи ли новой организации характеристики децентрализованной структу­ры?

3. Рассмотрите децентрализацию командования тактическими ВВС с учетом конк­ретных преимуществ централизованных и децентрализованных структур, опи­санных в данной главе.

ЛИТЕРАТУРА

1.Alfred P. Chandler, Strategy and Structure. Главы из History о fine American Industrial Enterprise (Сатbridge Mass.: MIT Press, 1962).

2.Max Weber, Theory of Social and Economic Organization,. trans. A.M. Henderson and T. Parsons (London; Oxford University Press, 1921).

3.John Child, «Organizational Structure and Strategies of Control: A Replication of the Aston Study», Administrative Science Quarterly, vol. 17, no. 2 (June 1972), pp. 168-177.

4.R.K. Merton, Social Theory and Social Structure (New York Free Press, 1957).

5.Daniel Katz and Robert L. Kahn, The Social Psychology of Organizations (New York Wiley, 1966), p. 76.

6.John Child, Organization: A Guide to Problems and Practice, 2nd ed. (London: Harper & Row, 1984),.p. 8.

7. И Фредерик У. Тейлор, и Анри Файоль были современниками Вебера и с самого начала убежденными сторонниками функциональной организационной структуры и концепции рациональной бюрокра­тии. Мысли Файоля о развитии функциональных структур изложены в Fayol, General and Industrial Administration (London: Pitman, 1949).

8. Arthur H. Walker and Jay Lorsch, «Organizational Choice: Product vs. Function», Harvard Business Review, November-December 1968, pp. 129-138.

9. Luther Gulick, «Notes on the Theory of Organization», in Papers on the Science of Administration, ed. Luther Gulick and Lyndall F. Urwick (New York: Institute of Public Administration, 1937), pp. 23-24.

10. Donald Marquis, «Ways of Organizing Projects», Innovation, no. 5 (1969).

11. E. Raymond Corey and Steven H. Star, Organizational Strategy: A Marketing Approach (Boston: Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1970).

12. L.G. Franko, «The Move Toward a Multidivisional Structure in European Organizations», Administrative Science Quarterly, vol. 19 (December 1974), pp. 493-506.

13. Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations (Englewood Cliffs, NJ.: Prentice-Hall, 1979), pp. 279-280.

14. John D. Daniels and Robert A. Pitts, «Strategy and Structure of U.S. Multinationals: An Exploratory Study», Academy of Management Journal, vol. 27, no. 2 (1984), p. 297.

15. M.G. Dueer and J.M. Roach, Organization and Control of International Operations (New York: The Conference Board, 1973).

16. Arvind V. Phatak, International Dimensions of Management (Boston: Kent, 1983), pp. 65-87.

17. Ibid., p. 76.

18. Tom Bums and G.M. Stalker, The Management of Innovation (London: Tavistock, 1966), pp. 9-10.

19. Wendell L. French and Cecil H. Bell, Jr., Organization Development, 3rd ed. (Englewood Cliffs, NJ.:Prentice-Hall, 1986), p. 266.

20. G. Butler, «Project Management: A Study in Organizational Conflict», Academy of Management Journal, no. 16 (1973), pp. 84-101; D.R. Kingdon, Matrix Organization: Managing Information Technologies (London: Tavistock, 1973); Jay A. Galbraith, Organizational Design (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1977).

21. «How to Stop the Buck Short of the Top», Business Week, January 16,1978, p. 83.

22. Stanley M. Davis and Paul R. Lawrence, «Problems of Matrix Organizations», Harvard Business Review. May-June 1978, p. 132.

23. Ibid.; Mintzberg, op. cit., p. 433.

24. Rose Ragsdale, «Bank America Alters Its Lending Process», San Francisco Examiner, September 7,1986, p.

25. John В. Miner, The Management Process, 2nd ed. (New York: Macmillan, 1978), p. 281.

26. John Child, «Organizational Structure, Environment and Performance-The Role of Strategic Choice», Sociology, vol. 6 (1972), pp. 1-22; R.E. Miles, C.C. Snow, AD. Meyer, and HJ. Coleman, Jr., «Organizational Strategy, Structure, and Process», Academy of Management Review, vol. 3 (July 1978), pp. 546-562; R.J. Litschert and T.W. Bonham, «A Conceptual Model of Strategy Formation», Academy of Management Review, vol. 3 (April 1978), pp. 211-219.

27. «Sears Strategic About Face», Business Week, January 8,1979.

28. «Can GM Solve Its Identity Crisis?» Business Week, January 23,1984.

29. L.E. Fouraker and J.M. Stopford., «Organizational Structure and Multinational Strategy», Administrative Science Quarterly, vol. 13 (1968), pp. 47-64.

30. Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), p. 546.

31. John Naisbitt, Megatrends (New York: Warner Books, 1982), p. 99.

32. P.R. Lawrence and Jay W. Lorsch, «Differentiation and Integration in Complex Organizations»,.Administrative? Science Quarterly, vol. 12 (June 1967), pp. 1-47.

33. James E. Thompson, Organizations in Action (New York McGraw-Hill, 1967).

305

13

МОТИВАЦИЯ

мотивация

политика кнута и пряника

содержательные теории мотивации

процессуальные теории мотивации

потребности

первичные потребности

вторичные потребности

закон результата

вознаграждения

внутренние вознаграждения

внешние вознаграждения

иерархия потребностей по

Маслоу

теория потребностей

МакКлелланда

двухфакторная теория Герцберга

гигиенические факторы

мотивирующие факторы

теория ожидания

теория справедливости

модель Портера-Лоулера

Введение

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать лю­дей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В данной главе мы узнаем, почему это обычно оказывается успешным, хотя, по существу, и неверно.

Но одновременно, мы надеемся рассеять стойкое заблужде­ние, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее, а также заложить основы современных взглядов на мотивацию деятельности человека. Большая часть главы посвящена рас­смотрению теорий мотивации, которые разработаны в течение последних 30 лет. Мы узнаем, что истинные побуждения,кото­рые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно опре­делить, и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расши­рить свои возможности в привлечении образованного, обеспе­ченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Прочитав эту главу, вы должны будете понимать все опреде­ления и понятия, перечисленные на этой странице.

СМЫСЛ И ЭВОЛЮЦИЯ ПОНЯТИЯ МОТИВАЦИЯ

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает воз­можность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенци­альные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род дея­тельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстре­чу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.Менед­жеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

М

Первоначальные концепции

ОТИВАЦИЯ— это процесс побуждения себя и других к деятельности для дости­жения личных целей или целей организации.

Хотя сейчас общепризнанно, что основные допущения, заложенные в

первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много сотен лет, в отличие от пары десятилетий существования совре­менных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в на­шей культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций. И вполне веро­ятно, что вы встретитесь с такими примерами в работе.

Более того, вы можете испытать искушение самому применить эти простые и прагматические подходы. Но это, скорее всего будет ошибкой. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять хотя бы что-то в природе мотивации. И, наконец, хотя это соображение по значимости и не последнее, мы надеемся, что краткий исторический обзор поможет вам лучше осознать, что эффек­тивность мотивации, как впрочем и все в управленческой деятельности, связана с конкретной ситуацией.

ПОЛИТИКА КНУТА И ПРЯНИКА. За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был МЕТОД КНУТА И ПРЯНИКА. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество истории, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Это было обычным явлением в странах Запада в конце XIX в. В течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жиз­ни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 ч. в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. Когда Адам Смит писал свой труд «Исследование о природе и причинах богатства народов», жизнь для простого человека была очень тяжелой. На его концепцию «экономического человека», которая рассматривалась выше, несомненно, очень боль­шое влияние оказало наблюдение этих жестоких реалий. В условиях, когда большин­ство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришел Смит, о том, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.

Когда, примерно в 1910 г., возникла «школа научного управления», жизнь трудя­щихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкла­ду. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специали­зации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.

Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних лю­дей в конце концов начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем - лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет чело­века трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

ПОПЫТКИ ИСПОЛЬЗОВАТЬ В УПРАВЛЕНИИ МЕТОДЫ ПСИХОЛОГИИ. Как писали еще Тейлор и Гилбрет, «новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились по Европе и наконец достигли Америки». Однако тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным, и менеджеры не сразу «накинулись» на него. Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 —1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5 — 6%. Материальные способы стимулиро­вания производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повли­ять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядиль­щиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось мо­ральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инс­пектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руково­дителей важно принимать во внимание психологиюработника, особенно некоторую ее «нелогичность». Он пришел к следующему выводу: «До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознан­ным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего нормального» человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят «срыв» его трудовой деятельности»¹. Однако и сам Мэйо полно­стью не понял важности своих открытий в этой области, так как психология тогда была еще в зачаточной стадии развития.

Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотруд­никами в конце 1920-х годов и будут подробно описаны ниже в этой книге. Работа в Хоторне началась как эксперимент по научному управлению. Она закончилась спу­стя почти восемь лет осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа, работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента — концепцию «человеческих отношений», которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов².

Однако эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы адекват­но объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее. Они возникли в 1940-х годах и развиваются в настоящее время.

Современные теорииСистематическое изучение мотивации с психологической точки зре-мотивацииния не позволяет определитьточно,что же побуждает человека к

труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некото­рые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели моти­вации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований в основном и рассматриваются в оставшейся части данной главы.

Мы разделяем различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют лю­дей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современные ПРОЦЕССУ­АЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, — это теория ожидания, теория справед­ливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Как отмечалось выше, это не просто теории, подобные башням из слоновой кости. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач для побуждения людей к эффективному труду. Поэтому в каждом случае мы будем кратко указывать область применения данной теории в практике управления.

Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Первичные и вторич-Психологи говорят, что человек испытывает ПОТРЕБНОСТЬ,ные потребности когда он ощущает физиологически или психологически

недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные по­требности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потреб­ности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентифи­кации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Рис. 13.1.Упрощенная модель мотивации поведения через потребности.

ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНО­СТИ по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Пер­вичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опы­том. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

ПОТРЕБНОСТИ И МОТИВАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние уст­ремленности. Побуждение —это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее опреде­ленную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле — это нечто, что осозна­ется как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неу­довлетворенной. Например, если вы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечиваю­щего ее. Получив такое место, вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность будет удовлетворе­на. На рис. 13.1. показан такой тип поведения.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворе­нием. Этот факт известен как ЗАКОН РЕЗУЛЬТАТА.

Пол Лоуренс и Джей Лорш отмечают:

«В процессе того, как человек старается разрешить свои проблемы, конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными. При этом люди запоминают, каким образом им удалось справиться с той или иной проблемой. Следовательно, когда в следующий раз человек встречается с какой-то проблемой, он пытается разрешить ее уже опробованным способом. По прошествии времени, так как некоторые из моделей поведения оказываются последовательно вознагражденными, человек осознает, что полагаться надо именно на них»³.

Продолжая наш пример, отметим: если вы видите, что поставив перед собой какую-то задачу, вы удовлетворяете свою потребность в содержательной работе, вы будете стремиться и в будущем искать аналогичные задачи.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа пове­дения, приводящего к достижению целей организации. Например, вспомним приве­денное в гл. 3 описание ситуации, когда внедрение технологии разработки длинного пласта на угольных шахтах разрушило независимые рабочие группы и лишило шахтеров близких межличностных отношений. Это пример того, как характеристики производственной ситуации и соответствующих задач могут влиять на удовлетворе­ние потребностей. Новая технология также не давала шахтерам ощущения завер­шенности и содержательности выполняемой работы, потому что при новом методе каждый шахтер выполнял лишь малую часть общего процесса добычи угля. Следова­тельно, люди не имели возможности проявить все свои способности. В результате ухудшилась производственная дисциплина, увеличились число прогулов и текучесть рабочей силы, снизилась производительность труда. Эти проблемы исчезли сама собой, когда администрация так видоизменила производственный процесс, что тех­нология перестала вступать в конфликт с потребностями людей.

СЛОЖНОСТЬ МОТИВАЦИИ ЧЕРЕЗ ПОТРЕБНОСТИ. Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости и похожи на шахтеров в описанном выше примере. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей — это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потреб­ностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетво­рению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей. Анализируя эту проблему, Стефен Кэрролл и Генри Тоси отмечают:

«Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа. Например, потреб­ность в утверждении собственного «я» одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела. А удовлетворить аналогичную потребность кого-то другого — означает при­знать лучшим фасон его одежды, объявив всем, что он одевается лучше других в группе. Конкретный способ, которым человек может удовлетворить свою конкретную потребность, определяется им исходя из его жизненного опыта. Мы узнаем опытным путем, что некоторые ситуации являются более желательными (вознаграждаемыми), чем другие, и стремимся именно к ним. Других ситуаций мы стараемся избегать»⁴.

Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабо­чих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказыва­ется эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов.

ПРИМЕР 13.1.

Что нужно u не нужно делать для улучшения трудовой этики

Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом. Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты пре­восходят средние показатели для работников данной категории. Всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен явным образом по­лучать свою долю от увеличения производитель­ности организации в целом. Поощряйте работников участвовать вместе с руко­водителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников. Обращайте особое внимание на те трудности, с ко­торыми сталкивается руководитель среднего зве­на при проведении программ перестройки и со­вершенствования должностных обязанностей и рабочих мест. Не допускайте возникновения и развития ситуа­ции, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вво­дить новую

технологию, которая уменьшает безопасность ­труда или заставляет работать сверхурочно). Не пытайтесь повысить стандарты качества до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т.е. отка­заться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за более высо­кокачественные компоненты, перевести на дру­гую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно). Не создавайте значительного разрыва между де­кларациями руководства и фактической системой вознаграждения. Не старайтесь представить дело так, что програм­мы повышения производительности труда фак­тически направлены на повышение удовлетво­ренности работой и ее значимости. Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ними и теми, кто действительно вы­полняет работу. Источник: Daniel Yankelovich and John Immerwahr, «Let's Put the Work Ethic to Work», Industry Week, September 5,1983, p. 33.

Взаимо­зависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии - все это усугубляет сложность мотивации⁵. Пример 13.1. знакомит с возможностями улучшения трудовой этики.

ВознагражденияВ ходе анализа проблем мотивации мы будем ссылаться на примене­ние

вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл

чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вот простой пример. Чемодан, полный сто долларовых банкнот, будет восприниматься большинством людей цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для членов примитивного филиппинского племени Тасадей сам чемодан, вероятно, будет представлять большую ценность, чем находя­щиеся в нем деньги. Аналогично, весьма состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов искренне дружеских отношений более ценными для себя, чем круп­ная сумма денег.ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа. Например, это чувство достижения резуль­тата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма «Вольво», например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспе­риментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внут­реннее вознаграждение для рабочих '.

Внешние вознаграждения — это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение».ВНЕШНЕЕ ВОЗ­НАГРАЖДЕНИЕ возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание,а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установит», каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потреб­ности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содер­жания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцбергаи Дэвида МакКлелланда.

Иерархия

потребнос­тей

по Маслоу

Одним из первых бихевиористов *, из работ которого руководители

узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на

мо­тивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда, Мурреем⁷.

1. Физиологические потребностиявляются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущемвключают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворе­ны в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности,иногда называемые потребностями в причастно­сти, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

*Бихевиоризм (от анг. behavior — поведение) — одно из направлений в американской психологии, возник­шее в начале XX в., считающее, в отличие от других теорий, предметом психологии поведение, а не сознание или мышление. (Прим. научн. ред.).

4. Потребности в уважениивключают потребности в самоуважении, личных до­стижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения —потребность в реализации своих потенциаль­ных возможностей и росте как личности.

МОТИВАЦИЯ И ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ. По теории Маслоу все эти потреб­ности можно расположить в виде строгой иерархической структуры,показанной на рис. 13.2. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени

человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, кото­рая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность сле­дующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Вот что говорят в своей трактовке теории Маслоу психологи Кэлвин Холл и Гарднер Линдсей:

«Когда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лест­ницы факторов, определяющих поведение человека»⁸.

Рис. 13.2. Иерархия потребностей по Маслоу.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удов­летворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и ува­жение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Как быстро и сильно могут спу­ститься по иерархической лестнице высшие потребности и какими сильными могут быть потребности самых низких ее уровней — показывает поведение людей, выжив­ших при авиакатастрофе в Андах в 1975 г. — чтобы выжить, эти вполне нормальные люди были вынуждены съесть своих погибших товарищей.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дис­кретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некото­ром сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Этот тезис можно отлично проиллюстрировать на примере той большой важности, которую имеют ритуалы и социальное общение для примитивных культур джунглей Амазонки и некоторых частей Африки, хотя там всегда присутствуют голод и опасности.

Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминиро­вать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею. Более того, Мас­лоу отмечает:

«До сих пор мы говорили, что иерархические уровни потребностей имеют фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархия далека не такая «жесткая», как мы полагали. Это правда, что да большинства людей, с которыми мы работали, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь»⁹ .

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕОРИИ МАСЛОУ В УПРАВЛЕНИИ. Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивиро­вать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетво­рить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработ­кам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государ­ственных мер регулирования (таких, как Закон о здоровье и безопасности наемного персонала, 1970 г.), даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу, Как отмечает Теренс Митчелл:

«В нашем обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следуя очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Этот факт подтверждается исследователями, проводившими опросы работников о мотивах их деятельно­сти»¹⁰.

В итоге можно сделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчиты­вать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время. В табл. 13.1. в сводном виде перечислены некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчиненных в ходе трудового процесса.

ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПРИ РАБОТЕ В МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ. Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководи­тели организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет.

В одном достаточно полном исследовании на базе иерархии потребностей Маслоу был проведен сопоставительный анализ пяти различных групп руководителей. Эти группы были сформированы по географическому принципу: 1) руководители английских и американских фирм; 2) японские руководители; 3) руководители фирм се­верных и центрально-европейских стран (ФРГ, Дания, Швеция и Норвегия);4) руководители фирм южных и западных европейских стран (Испания, Франц Бельгия, Италия); 5) руководители фирм развивающихся стран (Аргентина, Чили, Индия). Один из результатов этого исследования состоял в том, что руководители из развивающихся стран придавали большее значение всем потребностям иерархии Маслоу и степени их удовлетворения, чем руководители каких-либо других стран. Руководители из развивающихся и юго-западных европейских стран более всего стремятся удовлетворить социальные потребности. Это говорит о важности исполь­зования при работе с ними таких вознаграждений, как повышение статуса, социаль­ное уважение, признание заслуг¹¹.

Более позднее исследование на эту же тему составленное на основании результатов опросов и посвященное определению потреб­ности людей из более чем 40 стран, позволяет сделать вывод, что теории мотивации, разработанные американскими учеными, базируются на неявном допущении о том, что американская система культурных ценностей и идеалов существует и за грани­цей. Однако это не соответствует действительности¹².

ТАБЛИЦА 13.1.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды

3. Проводите с подчиненными периодические совещания

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального

ущерба

5. Создавайте условия дня социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении

1, Предлагайте подчиненным более содержательную работу

2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами

3.Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты

4.Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений

5.Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия

6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности

Потребности в самовыражении

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью

использовать их потенциал

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности

ПРИМЕР 13.2.

Неудовлетворенность работой

Если руководство фирмой задумало изменить мас­штабы своей программы маркетинга на мировых рынках, то тут же следует приступить к специаль­ному переходному этапу. Споры относительно масштабов разрыва между существующим и жела­емым положением фирмы, скорости, с которой этот разрыв надо ликвидировать, зачастую приво­дят к конфликту между штаб-квартирой фирмы и ее региональными зарубежными отделениями. Подобные конфликты наиболее часто возникают в фирмах, в которых причины изменений програм­мы маркетинга не ясны и не очевидны, и там, где управляющие региональных отделений обладают высокой степенью автономии. Неприятные по­следствия могут возникнуть в обоих случаях. Из-за того, что фирма «Блек энд Декер» доминирова­ла на европейском рынке электробытовых инструмен­тов, многие из ее управляющих и представителей в различных странах не смогли ощутить необходимо­сти в проведении жестко централизованной, глобаль­ной программы, маркетинга в ответ на конкурентную борьбу со стороны японских производителей. В резуль­тате президент фирмы, вынужден был сместить не­которых руководителей европейских отделений фирмы достаточно высокого ранга. В 1982 г. фирма «Паркер Пен» под влиянием конкурен­ции и ухудшения финансовых позиций сократила более чем вдвое количество заводов по всему миру и. число типов выпускаемой продукции. Это должно было при­вести к сокращению производственных издержек. Ру­ководители зарубежных отделений «Паркера» восприняли эти изменения, но когда они вынуждены были реализовывать программы стандартизации ре­кламы и упаковки, то никак не могли раскачаться. В 1985 г. «Паркер» закончил свою широковещательную

программу глобального маркетинга. Несколько руко­водителей фирмы, высокого ранга вынуждены были на­кинуть компанию. Если руководство фирмы не очень осторожно, и движение к глобальному маркетингу происходит слишком быстро, то это может вызвать негативные последствия. Во-первых, руководители зарубеж­ных филиалов фирмы, которые стали работать в ней из-за ее очевидного желания предоставлять свободу на местах и адаптировать продукцию к местным условиям, могут почувствовать разочаро­вание. Неудачная реализация программы гло­бального маркетинга может привести к тому, что значимость работы местных руководителей в от­дельных странах будет падать. Во-вторых, разоча­рование может повлечь возрождение старых как мир корыстных взаимоотношений и сговоров меж­ду руководителями региональных отделений и представителями штаб-квартиры. Так, например, некоторые руководители региональных отделе­ний могут попробовать поторговаться относи­тельно скорости реализации ими регулярных программ сокращения текущих расходов. Кроме того, конкурируя за ресурсы и степень автономии, руководители местных отделений могут уделять чересчур много внимания второстепенным фигу­рам (мальчикам на побегушках) из штаб-кварти­ры. Так или иначе, способные руководители могут уйти, а на их место придут менее компетентные и безынициативные люди. Источник John A. Quelah and Edward J. Hoff, «Customizing Global Marketing», Howard Business Review, May-June 1986, pp. 62 — 63

К сожалению, систематических исследований мотивации на международном уровне не проводилось. Тем не менее, можно заключить, что руководители, действу­ющие на международном уровне, должны постоянно учитывать, понимать и внима­тельно относиться к культурным отличиям потребностей людей, с которыми они взаимодействуют. Руководители должны всячески избегать явного предпочтения сотрудников одной национальности другой. Нельзя рассчитывать на то, что люди, которыми вы управляете за рубежом, обладают теми же потребностями, что и у вас в стране. Что же делать? Надо обеспечивать удовлетворение потребностей людей, которыми вы управляете, если они работают эффективно. В примере 13.2. рассмотре­ны случаи неудовлетворенности работой в международной фирме.

КРИТИКА ТЕОРИИ МАСЛОУ. Хотя, казалось бы, теория человеческих потребно­стей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью.

Конечно, в принципе, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей по Маcлоу, по-видимому, просто не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потреб­ности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека¹³.

Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Эдвард Лоулер напротив ввел иерархическую структуру индивидуальных потребностей — предпочтений, которую человек форми­рует на основании своего прошлого опыта¹⁴. Так, исходя из своего прошлого опыта, один человек может быть более всего заинтересован в самовыражении, в то время как поведение другого, вроде бы схожего с ним и также работающего, будет в первую очередь определяться потребностью в признании, социальными потребностями и потребностью в безопасности. Некоторые люди, например, были настолько потрясе­ны великой депрессией 30-х г., что потом (хотя им и удалось разбогатеть) всю жизнь доминирующей у них оставалась потребность в безопасности.

В итоге, как отмечает Митчелл: «Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности»¹⁵.