Принятие решений и производительность

Сам процесс принятия решений можно сделать более

производительным, если использовать информационную

технологию. Качественная информация, т.е. релевантная, точная и своевременная информация, естественно, является необходимым условием для принятия качественного решения. Информационная техника может прямым образом улучшить процесс принятия ре­шений, позволяя руководителю использовать больший объем информации и устра­няя некоторые наиболее трудоемкие операции при принятии управленческих решений. Управляющий по вопросам финансов, пользующийся распечаткой ЭВМ для расчета и сравнения параметров, сможет рассмотреть гораздо большее количест­во возможных вариантов и в более связанном виде, чем его коллега, затрачивающий целые дни на вычисления на бумаге.

Как мы знаем, все параметры, влияющие на работу организации, взаимосвязаны. Применение ЭВМ может привести к изменению структуры организации. Сейчас многие решения, ранее требовавшие участия специалистов, могут принимать руко­водители низшего звена, в том числе и мастера. Если руководитель может принимать более качественное решение и перерабатывать больший объем информации, то мож­но либо увеличить объем вопросов, контролируемых этим руководителем, либо рас­ширить область его ответственности. Вместе с тем, внедрение техники связи позволяет снять ряд проблем, связанных с наличием географически удаленных друг от друга подразделений.

Значительные улучшения в производительности наблюдаются уже сейчас. В од­ном из недавних отчетов говорится:

«Руководители высшего ранга увидели, что большую часть информации, которую раньше собира­ли руководители среднего звена, можно гораздо быстрее, экономичнее и с большей степенью точности собрать с помощью ЭВМ, а посему они и начали рассматривать средний уровень управ­ления как «избыточный». Они стали смотреть на эти, ими же созданные структуры, как на громад­ные затратные центры, которые мало что делают для получения прибыли, но вызывают большие накладные расходы. И там, где когда-то они с большой готовностью шли на расширение штата, как символа их власти, сейчас с завистью смотрят на японских конкурентов, которые хорошо поняли, что «меньше» в одном, значит «больше» в другом… Структуры корпораций меняются так, чтобы обеспечить более широкий сбор информации и организовать поток данных из производственных цехов в кабинеты высших руководителей без какой-либо редакции, контроля и т.д., что раньше входило в функции руководителей среднего звена»¹⁹.

Рост производительности оказался значительным. Численность среднего звена управления сократилась на 20% в корпорации «Фаерстоун» и «Краун Целлербах» и на 40% у «Крайслера». На заводах «Краун Целлербаха» продолжают выпускать такое же количество ящиков, сократив на 20% численность работающих с почасовой опла­той. Это позволило снизить уровень выпуска, при котором достигается самоокупае­мость фирмы, сразу на 30%. Автоматизированные системы проектирования и управления позволили «Крайслеру» наполовину сократить свою инженерную груп­пу — с 8000 до 4000 человек — без какого-либо ущерба для программ по разработке новой продукции.

Лидерство и производительность

Лидерство — это трудноопределимое качество, присущее многим

великим менеджерам — имеет громадное влияние на производитель­ность. Петере и Уотермен установили, что многие преуспевающие компании, «например, «Ли Би Эм», «Пи энд Джи», «Эмерсон», «Джей энд Джей», «Дана» обрели свое лицо под руководством конкретного человека. Эти компании создали своего рода культуру, куда вошли ценности и принципы их великих лидеров, которые продолжают жить и действовать уже в течение многих десятилетий после ухода этих наставников»²⁰.

ВОВЛЕЧЕНИЕ РАБОЧИХ И КАЧЕСТВО РЕШЕНИЙ. Эта лидеры очень часто добивались феноменально быстрого роста производительности. Но в современном мире сложных организаций привлечение рабочих к руководству представляется еще более эффективным способом обеспечения стабильного и длительного роста произ­водительности. Опрос Института Гэллапа показал, что значительное большинство американских рабочих согласно больше и лучше работать, если им дадут возмож­ность принимать участие в решении вопросов, затрагивающих их работу. Не удиви­тельно также, что рабочие считали, что дополнительные усилия с их стороны должны вознаграждаться и признаваться²¹.

ВЛИЯНИЕ НА НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ И МАЛЫЕ ГРУППЫ. Как мы узнали из гл.15, в ходе первых исследований поведения на рабочем месте было установлено, что неформальные организации часто весьма сильно влияют на произ­водительность. Концепция всеобщей приверженности сверху донизу единой идее обеспечения производительности организации в неявном виде подразумевает необ­ходимость получения поддержки со стороны неформальных групп. Направляя работу неформальных и квазиформальных групп на повышение производительности, что особенно удается японцам, можно получить активное и эффективное средство для роста производительности. Кружки качества по сути представляют собой легализо­ванные неформальные группы, действия которых направлены на достижение фор­мальных целей за счет признания со стороны руководства их вклада в общее дело и вознаграждения за достигнутые успехи.

ВОСПИТАНИЕ ДУХА КОЛЛЕКТИВИЗМА. Выдающиеся лидеры часто имели силь­но развитое чувство того, что способствует и что мешает развитию духа коллективиз­ма, который снова и снова приводил к успеху, несмотря на все имевшиеся трудности.

Возможности для этого они находили в таких незначительных вещах, которые другие руководители просто не замечали или не придавали им значения. «Бад Цумвальт, ставший впоследствии начальником штаба ВМС, показал свои способности руково­дителя в самом начале карьеры. Приняв под свое командование миноносец «Айсбелл», Цумвальт потратил бесчисленные часы на то, чтобы изменить позывной корабля с «Сэпуорт» («Живительная сила») на «Хеллкэт» («Ведьма»). Позывной приобрел необычайную популярность. И офицеры, и личный состав с гордостью носили нарукавные эмблемы, бейсбольные кепки с изображением черной кошки. Воздействие на моральный дух оказалось удивительным»²². Не у каждого менеджера есть интуиция и искорка адмирала Цумвальта, но любой руководитель должен уметь укреплять дух коллективизма.

Дух коллективизма, характерный для передовых организаций, частично опреде­ляется неосязаемой, неформальной связью между высшим руководством организа­ции и служащими низовых звеньев. Такие связи можно создать, только если руководитель высшего ранга выходит за рамки официальных каналв связи и непос­редственно общается с людьми на всех уровнях организации. Как писал Рене Маг-ферсон в своем заявлении по поводу вступления в должность главы «Дана Корпорейшн», «ничто так не притягивает людей, ничто так не поддерживает доверие и не развивает энтузиазм, как непосредственное общение»²³. Многие знаменитые и удачливые менеджеры имели такой дар общения со своими работниками. К ним относятся Томас Уотсон из «Ай Би Эм», Уильям Биб из «Дельта Эйрлайнз», Рэй Крок из «Макдональдса», Уильям Хьюллет из «Хьюллет Паккарда». Описывая жизнь Томаса Уотсона, «Форчун» пишет: «Почти каждый свой вечер он проводит на мероп­риятиях и празднествах в бесчисленных клубах своих работников. Он общается с ними не как любопытствующий начальник, а как их старый друг»²⁴.

Пикники работников фирмы, спортивные мероприятия, даже костюмированные маскарады часто используют для создания здорового морального климата. Санкцио­нируя и поддерживая деятельность рабочих клубов, организуя ралли «здоровья», как это делает «Ай Би Эм», можно добиться неформальной поддержки, поскольку людям нравится чувствовать себя частью большой семьи.

УПРАВЛЕНИЕ В СТРЕССОВЫХ И КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ. Стрессовые ситуации отрицательно влияют на производительность труда рабочего, управляюще­го и всей организации в целом. Конфликты между отдельными лицами и группами работников тоже оказывают отрицательное воздействие на производительность, по­скольку отвлекают энергию от деятельности, направленной на достижение целей организации. Конфликт может привести к противодействию реализации предложе­ний по повышению производительности труда, какими бы хорошими они ни были, если такие предложения исходят от противоположной стороны — участника конф­ликта.

Производительность на всех уровнях организации

Для обеспечения стабильной производительности нужна поддержка

и участие в этой работе со стороны руководителей всех рангов.

Точно также, как руководители на всех уровнях организации выполняют различные управленческие функции, они вносят свой, отличный от других, вклад в развитие производительности.

ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО. Высшее руководство зачастую обвиняют в том, что оно мало делает для фактической «работы» корпорации. Но, хотя оно непосредственно не делает ничего для изготовления продукции или предоставления услуг, деятельность высших руководителей оказывает самое большое влияние на общую производитель­ность организации. Их решения, действия и пример задают тон всей организации. Именно высшее руководство определяет задачу фирмы, перспективные цели, пол­итику и решает вопросы об основных капиталовложениях. Высшие руководители непосредственно взаимодействуют с наиболее важными силами внешней среды, в том числе с правительством, банками, средствами массовой информации и главами дру­гих организаций, в том числе с поставщиками, конкурентами и профсоюзами. Один из важнейших вопросов заключается в том, что высшее руководство должно донести до акционеров значение перспективных капиталовложений в производительность, даже если это и означает снижение доходов на текущий момент.

Питере и Уотермен утверждают, что «главная роль высшего руководства заклю­чается в том, чтобы управлять «ценностями» организации»²⁵. Если руководство не прививает ценности, взращивающие производительность и не оказывает им всемер­ную поддержку, организация не может реализовать свой производительный потен­циал.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА. Выступая в качестве своеобразного буфера, руководители среднего звена поставляют большую часть информации, на основе которой высшее руководство принимает свои решения, и интерпретируют эти реше­ния. Они непосредственно взаимодействуют с потребителями и поставщиками, опре­деляют цели деятельности подразделений, контролируют систему вознаграждения значительной части служащих. Наибольшим потенциальным вкладом в дело разви­тия производительности со стороны руководителей среднего звена является эффек­тивная координация всех крупномасштабных мероприятий.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗШЕГО ЗВЕНА. Руководители низшего звена, мастера не­посредственно взаимодействуют с рабочей силой, т.е. являются первым звеном в цепочке передачи идей о повышении производительности наверх. Восприятие рабо­чими своей организации в основном определяется именно взаимодействием между рабочими и руководителями этого звена. Если мастеру не удастся создать обстановку доверия и открытого общения, вряд ли можно надеяться на то, что рабочие выйдут с предложениями по повышению производительности труда, чтобы при этом ни делали руководители высшего ранга. В наши дни наиболее передовые организации уделяют особое внимание качеству управления на этом уровне и включают эти моменты в программы развития организации.

НОВОЕ В УПРАВЛЕНИИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ ТРУДА

Возросшее внимание к вопросам производительности в сочетании с соответствующи­ми изменениями в стиле нашей работы уже оказало огромное влияние на постановку дела управления. Что же несут с собой эти изменения для новых менеджеров? Как им нужно теперь работать в новых условиях, чтобы добиться успеха?

ВОЗРОСШАЯ КОНКУРЕНЦИЯ ЗА РАБОЧИЕ МЕСТА И ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ. В течение многих лет доля административно-управленческого персонала в общей численности работников возрастала, что создавало хорошие возможности для поступления на работу и продвижения по службе. Сегодня действует тенденция к «похудению» структур: уменьшается количество уровней управления и админист­ративно-управленческого аппарата. Очевидно, что сейчас труднее найти хорошую работу и продвинуться по служебной лестнице в структуре управления. Характер неуправленческой работы тоже, конечно, усложнился, а это означает, что многие будут выполнять работу, которая раньше считалась работой высокого уровня, но сейчас здесь не будет никаких подчиненных.

НОВЫЕ ЗНАНИЯ, НОВЫЕ НАВЫКИ. Чтобы добиться успеха в новых условиях, нужно владеть иным набором навыков. Почти любому, поступающему на управлен­ческую работу, необходимо уметь работать на персональном компьютере. В связи с развитием ЭВМ сократится потребность в умении фильтровать информацию, больше будут требоваться люди, умеющие интерпретировать информацию и находить новагорские пути ее использования. Поскольку подчиненные в будущем станут, видимо, обладать более высоким образованием и большими знаниями, более уместным будет стиль руководства с вовлечением подчиненных в процессы принятия решений, а не авторитарное руководство.

БОЛЕЕ ВЫСОКАЯ ВЕРОЯТНОСТЬ СТАТЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕМ ИЛИ СО­ТРУДНИКОМ МАЛОЙ КОМПАНИИ. Количество людей, остановивших свой выбор на собственном деле, сейчас резко увеличивается. В 1950 г. образовалось 90 000 новых корпораций, в I960 г. их было уже 200 000, в 1985 г. их число достигло почти 700 000, кроме того образовалось порядка 400 000 товариществ и 300 000 человек занимались индивидуальной трудовой деятельностью. Количество новых рабочих мест в таких компаниях значительно больше, чем создают знаменитые 500 компаний из списка журнала «Форчун». Но эти новые компании обычно сохраняют маленькие размеры, поскольку в сфере предоставления услуг компании не нужно большое количество людей. Даже самые крупные компании, например, по разработке программного обес­печения для ЭВМ, имеют порядка одной тысячи служащих.

Это означает, что в отличие от 50-х и 60-х годов, когда дорога к успеху в карьере руководителя шла через длительную службу в гигантских корпорациях, сейчас чес­толюбивые новые менеджеры могут основать свою небольшую компанию или попро­бовать начать в небольшой динамичной новой фирме. Для успеха в таких условиях нужно более отточенное мастерство, высокая степень гибкости, большая терпимость и готовность к риску.

НОВОЕ МЫШЛЕНИЕ В КРУПНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ. Сейчас для продвижения по служебной лестнице в крупных организациях, видимо, потребуется совсем новая ориентация мышления. Раньше в больших компаниях положительно рассматрива­лось создание своего рода личных империй с большим штатом. Сегодня это, видимо, будет рассматриваться как расточительство или полная некомпетентность. При но­вом отношении — «не числом, а качеством», будет поощряться деятельность тех руководителей, которые с меньшим количеством добиваются большего.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Управление производительностью в компании по производству потребительских товаров

Крупная международная компания по производству широкого ассортимента косме­тики и продукции сангигиены решила внедрить автоматизированные системе пла­нирования производства, управления запасами и распределительной сетью. Это должно было обеспечить оптимальное по экономическим показателям управление производительностью, сократить затраты времени управляющих на планирование и поиск выходов из кризисных ситуаций, возникавших то в результате недостатка какой-либо продукции, то в результате ее перепроизводства, то из-за разбалансированности материально-технических запасов.

Компания работала весьма рентабельно и по ряду ключевых продуктов владела основной частью рынка. Высшее руководство компании одобрило план капиталовло­жений на создание крупных новых производственных мощностей для выпуска новой перспективной продукции на потребительский рынок, на котором раньше эта компа­ния не выступала, так как прогноз указал на наличие на этом рынке растущего спроса.

Приблизительно спустя год после завершения строительства и ввода в эксплуата­цию новых производственных мощностей, вице-президент по финансовым вопросам, подразделение которого отвечало и за затраты, связанные с материально-техническими запасами, объявил, что в запасах, предназначенных для производства ряда новых продуктов, заморожены значительные капиталы. Он подсчитал, что на скла­дах хранится такое количество полосканий для полости рта (один из новых видов продукции компании), которого вполне бы хватило для создания озера. При прове­дении полной инвентаризации по всей компании были вскрыты и другие факты диспропорций.

В то же время, руководство службы маркетинга жаловалось, что часто у них не хватает наличных запасов для проведения рекламных кампаний даже по традицион­ным товарам фирмы. Такие кампании обычно предусматривали значительные затра­ты на рекламу и распродажу на месте рекламируемых материалов и экспонатов выставок. Кроме того, было установлено, что как потребители, так и розничные торговцы обычно были весьма недовольны нехваткой рекламируемой продукции.

Руководители производства утверждали, что они выпускают продукцию в объе­мах, весьма близких к тем, которые дает прогноз сбыта, причем в производстве они проводят стратегию минимальных производственных затрат. Бели возникли какие-то проблемы, то пусть отчитываются те, кто составлял эти прогнозы. Дальнейшее обследование, однако, показало, что в производстве скопились большие объемы неза­вершенной продукции. Руководители заводов утверждали, что это позволяет им более гибко реагировать на неожиданные изменения спроса, поскольку многие виды продукции выпускались на основе одних и тех же полуфабрикатов. Так например, клейкие пластыри разного качества и размера собирали в одну упаковку. Поэтому наличие готового пластыря в кусках различных размеров позволяло заводу быстро скомплектовать нужный набор при изменении характера спроса. Кроме того, мастера производственных участков с гордостью отмечали, что это позволяет им выпускать более крупные партии отдельного типоразмера без переналадок производства, что дает значительную экономию.

Прогнозы рынка готовил персонал центрального аппарата корпорации. В этой работе принимали участие экономист, специалисты по статистике и системному анализу. Они использовали данные долгосрочных тенденций сбыта продукции ком­пании, данные по темпам роста тех рынков, на которых выступала их компания, различные прогнозы, подготовленные правительственными учреждениями и универ­ситетами, данные коммерческих отделов и отдела маркетинга о новых компаниях на рынках, рекламных кампаниях, предполагаемых действиях конкурентов. Группа разрабатывала свой прогноз и отдавала его на утверждение руководству службы маркетинга, после чего прогноз становился официальным документом и спускался в различные подразделения для разработки соответствующих планов. Аналитическое сопоставление прошлых прогнозов с реальными объемами продаж показало, что отклонения были весьма небольшими. Таким образом, имевшиеся материалы гово­рили о том, что прогнозисты, видимо, не несут ответственности за возникшие дисп­ропорции в сфере материально-технических запасов.

В итоге, каждая организация считала, что выполняет работу так, как она видит свои задачи, и поэтому для расследования причин ситуации, приведшей к проведе­нию полной инвентаризации, нужно было пригласить независимого консультанта. Для анализа проблемы обратились к консалтинговой фирме «Литтл, Янг энд Андерсон Менеджмент Консалтантс». Группа аналитиков, возглавляемая опытным кон­сультантом по вопросам рентабельности, тщательно проанализировала всю систему компании и в дополнение к фактам, установленным высшим руководством, обнару­жила следующее:

1. Хотя процесс производства, созданный на новых предприятиях и относится к эффективным, он характеризуется отсутствием гибкости и большими затратами на запуск продукции в производство. Выпуск крупных партий экономически целесообразен, но неспособность следовать за изменениями спроса обходилась очень дорого.

2. Управляющие производством на заводах не несли материальной ответственности за замораживание оборотных средств в сверхнормативных запасах, поэтому у них не было никакого стимула снижать объемы этих запасов. В своих расчетах себестоимости производственники учитывали только расходы на складирование материально-технических запасов и расходы на погрузочно-разгрузочные опера­ции.

3. В делах организации хранились только последние скорректированные версии прогнозов. Оригиналов прогнозов, переданных в плановые и производственные подразделения для работы, не совпадавших с последней скорректированной вер­сией, в архивах не хранилось.

4. В службе маркетинга руководители, отвечавшие за определенную группу това­ров, могли под свою ответственность вносить коррективы в прогноз с учетом значительных изменений на рынке или в календаре проведения рекламных кам­паний. Причем такую корректировку им позволялось проводить вплоть до по­следнего дня прогнозируемого месяца. Было установлено, что иногда эти руководители в службе маркетинга корректировали прогноз только из-за боязни, что имеющихся запасов может не хватить на проведение запланированной кам­пании по развитию рынка.

5. Работники службы маркетинга иногда тратят значительные суммы на рекламу и продвижение на рынок товаров, которые уже занимают до 90% имеющегося рынка. Весь эффект такой кампании заключался в переносе пика сбыта на более раннюю дату, а не в увеличении реального объема сбыта. Клиенты просто заку­пали продукцию во время таких кампаний в запас по более низким рекламным ценам.

Вопросы

1. Что будет, если прогноз окажется неверным? Каковы возможные последствия влияния такой ошибки на производительность в различных частях компании — службе маркетинга, производстве, финансовой, плановой службе и т.д.?

2. Как бы вы измерили производительность труда работников отдела маркетинга? Как связано ваше определение с описанными в тексте кампаниями по продвиже­нию продукции на рынки?

3. Как влияют различные виды упомянутых материально-технических запасов на общую производительность компании?

4. Какие изменения внесли бы вы в планирование производства, чтобы улучшить производительность компании? Объясните причины?

5. Как вы будете оценивать работу отдельных руководителей заводов в будущем?

литература

I . John Naisbitt, Megatrends (New York Warner Books, 1984), pp. 53,59.

2. Ibid.,р. 61.

3. James L. Riggs and Glenn H. Felix, Productivity by Objectives (Englewood Cliffs, NJ.: Prentice-Hall, 1983), p.

4. See R.E.Winter, «Many Corporates Named to National Slowdown of Productivity Gains», The Wall Street Journal, October 21,1980, pp. 1,24; «Many Businesses Blame Covernmenral Policies for Productivity Lag», The Wall Street Journal, October 28,1980, pp. 1,22.

5. Noel M. Tichy, Managing Strategic Change (New York Wiley, 1983), pp. 51-52.

6. Ibid., p. 4.

7. Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr., In Search a/Excellence: Lessons from America's Best Run Companies (New York Harper & Row, 1982).

8. Riggs and Felix, op. cit., p. 4.

9. «Playing It Safe and Losing Out», Washington Post, January 17,1982.

10.«A Work Revolution in U.S. Industry», Business-Week, May 16,1983, pp. 100-110.

11. Ibid., p. 100.

12. Peters and Waterman, op. cit.

13. Ibid., p. 321.

14. Ibid., p. 240.

15. William Ouchi, Theory Z (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1981); Richard T. Pascals and Anthony G. Athos, The Art of Japanese Management (New York Warmer Books, 1981).

16. Riggs and Felix, op. dt., pp. 106-107.

17. Naisbitt, op.cit.

18. Ibid., p. 8.

19. «A New Era for Management», Business Week, April 25,1983, p. 50.

20. Peters and Waterman, op. cit., p. 26.

21. Riggs and Felix, op. cit., p. 9.

22. Peters and Waterman, op. cit., p. 263.

23. Ibid., p. 248.

24. Ibid., p. 259.

25. Ibid., p. 29.

Часть пятая

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 1

Повышение эффективности работы организаций «Блю Кросс — Блю Шилд»

Пауль Т.Шонеманн

Школа бизнеса Университета Сан-Франциско

Организации «Блю кросс — Блю шилд» в Калифорнии действуют как некоммерче­ские организации по страхованию здоровья отдельных лиц и групп служащих. Усло­вия деятельности организаций, предоставляющих подобные услуги в Калифорнии, характеризуются высоким уровнем конкуренции. Коммерческие страховые компа­нии, различные программы страхования с предварительной оплатой страховки типа фонда Кайзера, ряд организаций, поддерживаемых местной медицинской ассоциа­цией, и много других организаций предоставляют услуги по страхованию здоровья.

Важной отличительной чертой организаций «Блю кросс — Блю шилд» является то, что они — посреднические организации, традиционно не занимающиеся вопроса­ми стоимости медицинского обслуживания, а просто оплачивающие его.

Одной из основных причин озабоченности руководителей программ по страхова­нию здоровья было то, что в последнее десятилетие рост стоимости медицинского обслуживания значительно превосходил темпы инфляции. Средняя стоимость стра­хования здоровья служащего дошла почти до 8% уровня его зарплаты. Частично этот рост объяснялся более высокой стоимостью новой техники, используемой в здравоох­ранении. Вместе с тем врачи, больницы, лаборатории и т.д. не беспокоятся об уровне затрат, у них нет ни экономических, ни каких-то других стимулов для учета эконо­мической эффективности своего труда. Основная их цель — вылечить и восстановить здоровье больных. Обычные мерки эффективности не приложимы к медицине — «Стоимость человеческой жизни измерить нельзя».

Чтобы сохранить конкурентоспособность на рынке, «Блю кросс» нужно было разработать стратегический план удовлетворения потребностей клиентуры. Органи­зация предоставляла два основных вида услуг. Первый вид — срочная обработка заявлений клиентов. Это означало быстрое, без каких-либо проволочек возмещение оплаченных клиентом медицинских услуг по разумным ценам. Для этого нужно было организовать эффективное управление внутренней деятельностью организации. Эта внутренняя эффективность должна была обеспечиваться с учетом общих эксплуата­ционных расходов, своевременности выплаты компенсаций, уровня административ­ных расходов (коммерческих, финансовых, управленческих, накладных и т.д.).

Второй вид услуг заключался в том, что нужно было найти метод для сдерживания темпов роста стоимости медицинского обслуживания, предоставляемого клиентам организации «Блю кросс». Что можно было сделать, чтобы повлиять на цены за обслуживание их клиентов врачами, больницами, лабораториями и прочими учреж­дениями здравоохранения? Это была особенно трудная проблема, поскольку медики традиционно противодействовали любым внешним попыткам повлиять на стоимость предоставляемых ими услуг. Обычно организации «Блю кросс» располагались в городских районах, оперативную работу вел централизованный аппарат работников. Значительный объем бумажной работы выполняли работники, нанимавшиеся из этих же городских районов. Некоторые из них сохранили прочные связи со своими профсоюзами. Профсоюзы, совсем не случайно, тоже интересовались вопросами кон­троля стоимости медицинского обслуживания, поскольку они согласовывали вопросы оплаты такого обслуживания с администрацией, и часть денег, которая шла на оплату все дорожающих услуг, могла бы быть использована на зарплату работникам.

Характерной чертой этих городских работников был довольно низкий уровень подготовки, отмечалась большая текучесть кадров и высокий уровень прогулов. Работа по обработке заявлений на страхование была монотонной и утомительной, перспектив перевода на какую-нибудь более интересную работу не было.

По мере расширения использования ЭВМ для выполнения текущей работы выяс­нилось следующее. Во-первых, было установлено, что есть довольно большая катего­рия относительно хорошо подготовленных работников, проживающих в местных пригородах, которые не хотели ездить на работу в город и согласились бы работать по местным, более низким, тарифам. Несколько лет тому назад крупная нефтяная компания перенесла свой центр по обработке кредитных карточек в пригород, уда­ленный на 45 миль от Сан-Франциско, и обнаружила, что производительность труда возросла почти на 20%, текучесть кадров почти исчезла, количество прогулов резко сократилось. Во-вторых, в «Блю кросс» поняли, что при надлежащем управлении малочисленные группы могут работать более эффективно, чем большие группы. Для этого «Блю кросс» должен был модернизировать целый ряд должностей, переделать должностные инструкции и квалификационные характеристики и, может быть, пе­реобучить некоторых руководящих работников. Одна из организаций «Блю кросс» проанализировала вопрос о переезде из города и решила, что ей лучше расположиться в виде отделений в нескольких пригородах, чтобы можно было воспользоваться рабочей силой, имеющейся там. С учетом прогнозируемой нагрузки нужно было обосноваться в восьми — двенадцати пригородах. Возможный выигрыш за счет ха­рактеристик рабочей силы, имеющейся в пригородах, мог быть перечеркнут увели­чением расходов на компьютерное обеспечение в рассредоточенном географически районе, необходимостью административного обеспечения (по руководителю в каж­дой точке), а также ростом расходов на транспортировку документов. Кроме того, традиционный стиль руководства в организации характеризовался высокой сте­пенью централизации и относительно небольшим делегированием прав. Стало ясно, что для рассредоточения службы по обработке заявлений клиентов по нескольким пригородам, необходимо провести большую планомерную подготовку.

Одновременно проводилась работа и по организации внешнего контроля за сто­имостью медицинского обслуживания. Исследования показали, что клиент к этому вопросу обычно не имел никакого отношения. Само обслуживание было построено так, чтобы исключить возможность участия клиентов в решении вопросов о его стоимости. Наниматели платили страховой взнос, а страховая компания оплачивала счет. Даже в пределах одного населенного пункта разброс ставок за пользование больницами был весьма значительным. Разные врачи прописывали разные курсы лечения при одном и том же заболевании, что, естественно, и стоило по-разному. Одновременно в больницах оказался избыток больничных коек, персоналу пришлось принять участие в конкурентной борьбе за заполнение свободных коек.

Были проанализированы различные стратегии маркетинга и действий, которые позволили бы установить контроль над платой за медицинское обслуживание. Неко­торые мероприятия предусматривали подключение клиентов путем расширения их информированности о наличном выборе и разнице в уровне цен, путем требования освидетельствования у второго доктора перед серьезными хирургическими операци­ями, а также просто путем участия клиента в оплате минимальной суммы за меди­цинское обслуживание, что должно было сократить число ненужных обращений к врачам. Другие меры предусматривали экономическое воздействие, в том числе согласование выгодных ставок с госпиталями и клиниками в обмен на обязательство ускоренной оплаты по заявлениям и рекомендации клиентам пользоваться услугами данного госпиталя или клиники. Еще один вариант предусматривал создание орга­низации по сохранению здоровья, в которой руководство госпиталями и врачами осуществлялось бы со стороны финансирующей организации, и она могла бы в таком случае влиять на решения о стоимости медицинского обслуживания. Все эти страте­гии предусматривали некоторое ограничение выбора для клиентов и проведение переговоров с больницами, которые не имели особого опыта общения с внешними силами, стремящимися повлиять на их ставки. Для того чтобы внедрить предполага­емые изменения, нужно было как следует поработать и с теми, и с другими.

Одна из организаций «Блю кросс» успешно децентрализовала свои бюро по обра­ботке заявлений клиентов и организовала 10 региональных центров с числом рабо­тающих от 200 до 300 человек, каждый со своим руководством и службой обеспечения. Некоторые ввели программы, по которым требовалась консультация второго врача и участие в оплате медобслуживания в обмен на более низкие страховые взносы. Ряд организаций договорились с клиниками и больницами о более низких тарифах в обмен на обещание рекомендовать клиентам «Блю кросс» пользоваться именно эти­ми больницами или клиниками.

Вопросы

1. Как вы определите эффективность работы организаций типа «Блю кросс»?

2. Какие мероприятия по подготовке трудовых ресурсов необходимо провести для успешного комплектования штатов организации «Блю кросс» при осуществлении рассматриваемых в тексте стратегий?

3. Как бы вы разработали службу контроля качества для рассмотренных выше видов деятельности?

4. Какие основные информационные системы потребуются для управления произ­водительностью в новых условиях работы организаций «Блю кросс — Блю шилд»?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 2

Управление производством и распределением в масштабах страны

Пауль Т.Шонеманн

Школа бизнеса Университета Сан-Франциско

Одна из крупнейших компаний страны по производству строительных и изоляцион­ных материалов в условиях быстрого роста почувствовала, что в ее системе планиро­вания производства и распределения появились признаки перегрузки. Компания имела 5 заводов, разбросанных по всей стране — в Нью-Джерси, Огайо, Джорджии, Техасе и Калифорнии. Заводы выпускали изоляционные и кровельные материалы, звукоизоляционную и прочую плитку, а также материалы для обшивки стен. В компании разрабатывался ежеквартальный общий производственный план, в кото­ром учитывался общий прогноз сбыта и плановые остановки заводов на профилакти­ку. Недельные планы производства разрабатывались руководством предприятий на местах с учетом имеющегося на руках портфеля заказов.

Производственные затраты на заводах были неодинаковыми в силу различий оборудования, тарифных ставок оплаты труда, стоимости сырьевых материалов и

возраста оборудования. Кроме того, компания оплачивала доставку материалов за­казчикам, причем эти расходы зависели от имеющегося вида транспорта и тарифов на перевозки. Складирование готовой продукции из-за ее слишком малой удельной плотности обходилось слишком дорого. Готовая продукция занимала много места при относительно невысокой стоимости.

Продукция сбывалась по всей стране. Среди клиентов были оптовые торговцы стройматериалами, крупные строительные фирмы, изготовители бытовой техники, которые использовали изоляционные материалы в своих изделиях. Коммерческие работники различных бюро сбыта, расположенных по всей стране, могли размещать заказ на любом из заводов своей компании с учетом наличия нужной продукции и обещаемых сроков поставки.

Руководство компании было озабочено частыми случаями нехватки продукции и дисбалансом производства на предприятиях во всех частях страны. Продукция, изго­товленная в Калифорнии, отгружалась потребителям на восточном побережье и, одновременно, продукция из Нью-Джерси направлялась, например, в Колорадо. И хотя обычно это была не совсем аналогичная конечная продукция, но во всяком случае, ее можно было производить и на том, и на другом заводе. Когда руководство компании провело анализ сложившейся ситуации, управляющие заводов заявили, что на своих заводах они придерживаются стратегии производства с наименьшими затратами с учетом имеющегося портфеля заказов. Работники отдела сбыта заявили, что они размещают свой заказ там, где обеспечивают наиболее сжатые сроки постав­ки. Дальнейший анализ показал, что коммерческие службы вообще игнорируют принципы загрузки мощностей на заводах и стремятся добиться лишь самых сжатых сроков поставки. Было установлено, что в некоторых случаях службы сбыта разме­щали заказ сразу на нескольких заводах, а затем после первой отгрузки проводили аннулирование лишних заказов.

Прогноз для целей планирования производства выполняла планово-производст­венная служба, расположенная в центральной конторе компании. Поступление вход­ных данных от коммерческой службы и службы маркетинга было при этом минимальным. Прогнозы часто корректировали под план доходов и прибыли без учета реальных условий рынка. Ни одна группа не отвечала за качество прогнозов, и никто в полной мере не отдавал себе отчета о влиянии ошибок прогноза на общие затраты всей компании.

Система вознаграждения различных групп руководителей была построена на конфликтных принципах. Коммерсантов премировали за выполнение или перевы­полнение заданий по объему продаж и разработку новых рынков. Соблюдение обе­щанных сроков поставки в этой ситуации имело весьма важное значение. Руководство производственных подразделений и экспедиционной службы оценивали по их спо­собности произвести и доставить продукцию с минимальными затратами при сохра­нении приемлемого уровня качества. Все пытались повысить эффективность своей работы без малейшего учета общих соображений рентабельности для всей компании.

При остановке завода на профилактический ремонт, авралы на других заводах были явлением совершенно обычным. Когда мощности были загружены полностью, не было четкого представления о том, как определять приоритетность распределения заказов между заводами, не было никаких правил по созданию материальных запа­сов при подготовке к плановой остановке производства.

Высшее руководство компании проанализировало собранную информацию и при­шло к выводу о необходимости перестройки структуры организации так, чтобы мож­но было скоординировать работу по всей стране, включить в эту систему инфор­мацию, которую сейчас изолированно друг от друга используют различные группы, создать комплексную систему планирования производства и распределения продук­ции, которая бы учитывала потребности как службы маркетинга, так и руководите­лей производств.

Для успешной разработки такой системы управления необходимо было решить несколько вопросов организационного характера, комплектации кадров и разработки системы оплаты и материального стимулирования. Для разработки прогнозов нужно было обеспечить сбор достаточно большого количества данных, отражающих реальный спрос. Систему вознаграждений надо было переработать так, чтобы она могла стимулировать работу разных групп руководителей в направлении реализации общих целей всей компании по удовлетворению потребностей заказчиков при мини­мальных общих издержках. Это означало, что если затраты на производство и достав­ку продукции превысят какой-то определенный уровень, то от продажи продукции нужно отказаться. Управляющих производством могли заставить выпускать продук­цию без заявки в портфеле заказов, но с учетом будущего спроса. Это означало, что компании нужно было создать центральную планово-производственную службу, которая осуществляла бы общую координацию работы. Для этой службы нужно было приготовить квалификационные характеристики, штатное расписание, распределе­ние прав и обязанностей, четкие должностные инструкции и т.д. Кроме того, посколь­ку в систему прогнозирования и планирования производства предполагалось внедрить новые методы работы, нужно было по мере разработки и внедрения новой системы обеспечить солидную переподготовку руководителей службы маркетинга и руководителей производства.

На разработку системы комплексного управления прогнозированием и планиро­ванием производства и распределения продукции было затрачено порядка 300 000 долл. В первый год после внедрения системы экономия, в основном за счет снижения транспортных расходов, составила порядка 3 млн. долл.

Вопросы

1. По каким критериям компания должна распределять заказы на производство между различными заводами?

2. В какой информации нуждается высшее руководство компании для контроля за работой производства и службы распределения?

3. Какие должности могли бы вы порекомендовать для центральной планово-про­изводственной службы? Основные обязанности по каждой из рекомендованных вами должностей?

4. Какую систему вознаграждения вы предложили бы для:

а) работников службы маркетинга;

б) управляющих заводов;

в) плановиков?

5

576

. Дайте определение оценки степени производительности труда представителей каждой из указанных выше групп.

Глоссарий	АНАЛИЗ ВРЕМЕННЫХ РЯДОВ (TIME-SERIES ANALYSIS) —анализ, основанный на предложении, согласно которому случившееся в прошлом служит достаточно надежным указанием на то, что произойдет в будущем. Назы­вается также проектированием тен­денций. АНАЛИЗ НА БЕЗУБЫТОЧНОСТЬ (BREAK-EVEN ANALYSIS) —метод, используемый при принятии решений, для определения положения дел, при котором общий доход равен совокупным издержкам. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОПЕРАЦИЙ (JOB ANALYSIS) —опре­- деление производственных заданий, со-­ циальных и личных характеристик работы с целью повышения эффективности труда. АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ (JOB ANALYSIS) —определение задач, которые должны быть выполнены, а так­ же индивидуально-социальные харак­теристики такой работы для обеспечения более эффективного и целесо­образного найма работников. БАЗИСНЫЕ (ОСНОВНЫЕ, ПЕРВИЧ­НЫЕ) ПОТРЕБНОСТИ (PRIMARY NEEDS) —обычно врожденные потребности, такие как потребность выжить. БЮДЖЕТ (BUDGET) —план, отража­- ющий ожидаемые результаты и распре-­ деляемые ресурсы в количественной форме. Служит в качестве контрольного эталона. БЮРОКРАТИЯ (BUREAUCRACY) — тип организации, для которой характерно специализированное распределение труда, четкая управленческая иерар­хия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на компетенции работника. ВНЕШНЯЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ (UNCERTAINTY, ENVIRON. MENTAL)— это функция объема до­ступной информации в отношении фактора окружающей среды и относительной уверенности в точности этой информации.
A
Б АВТОКРАТИЧНЫЙ РУКОВОДИ­ТЕЛЬ (AUTOCRATIC LEADER) —ру­ководитель, имеющий достаточный объем власти, чтобы навязать свою волю исполнителям. В случае необходимости он сделает это, не колеблясь. АСУ — АВТОМАТИЗИРОВАННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ (САМ — COMPUTER-ASSISTED MA-­ NUFACTURING)— ряд технологий производства, позволяющих осуществ­лять управление работой оборудования и контроль за работой оборудования при помощи ЭВМ. АВТОМАТИЗИРОВАННОЕ ПРОЕК­- ТИРОВАНИЕ (CAD — COMPUTER-ASSISTED DESIGN) —применение ЭВМ для проектирования новой продук­ции. Отказ от черчения вручную экономит время и позволяет легко изменять проект. АВТОМАТИЗИРОВАННЫЕ СКЛАДСКИЕ СИСТЕМЫ (AS/RS—AUTOMATED STORAGE AND RETRIEVAL SYSTEMS) —управляемые ЭВМ погрузочно-транспортные устройства для складирования и выдачи изделий по команде. ЭВМ также следит за местонахождением каждого изделия на складе. Эти системы также называют автоматизированными складами. АДАПТИВНАЯ СТРУКТУРА (ADAPTIVE STRUCTURE) —организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружа-ющей среде, и тем самым принципиально отличающаяся от механистической (или бюрократической) структуры. Называется также органиче­ской структурой. АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ПОЛНО­ МОЧИЯ (STAFF AUTHORITY) —форма полномочий, передаваемая администра-тивным функциям и руководителям, в отличие от линейных полномочий, когда последние передаются подчиненным. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ (ENVIRONMENTAL ANALYSIS) — процесс стратегического планирования, предназначенный для контроля факто­ров, внешних по отношению к организа­ции, с целью определения возможностей и опасностей.
В Г ВЕРОЯТНОСТЬ (PROBABILITY) — уровень вероятности конкретного собы­тия. ВВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА (VERTICAL DIVISION OF LABOR)— разделение и координации усилий и выполнения составляющих ра­боту компонентов (управление и произ­водство). Вертикальное разделение труда создает уровни управления. ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ФАКТО­РОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ (INTERRELATEDNESS, ENVIRONMENTAL) —сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. ВЛАСТЬ (POWER) —возможность действовать или способность воздейст­вовать на ситуацию или поведение дру­гих людей. ВЛАСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ (AUTHORITY, ORGANIZATIONAL) - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия части людей в организации на выполне­ние заданий. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗ­НАГРА- ЖДЕНИИ (REWARD POWER)— власть, основанная на убежденности исполнителя, что лицо, оказывающее влияние, имеет возможность удовлетворить его активную по­требность или доставить ему удовольствие. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕ-НИИ (COERCIVE POWER) -влияние, основанное на вере исполнителя, что оказывающий влияние может наказать его или ее, затруднив удовлетворение насущных потребностей испол­нителя. ВЛИЯНИЕ (INFLUENCE) -поведение какого-либо человека, которое из­меняет отношение и чувства к нему других людей. ВМЕШАТЕЛЬСТВО В ХОД РАЗВИ­ТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ (OD INTERVENTION) —один из видов мероприятий, осуществляемых организацией, подразделением или рабочей группой в ходе организации программы развития организации. ВНЕШНИЕ ПООЩРЕНИЯ (EXTRINSIC REWARD)—«сюда отно­сится все, что в рамках мотивации имеет какую-либо ценность для сотрудников организации и может быть предложено им в качестве стимула к работе. Наибо­лее типичными примерами такого рода поощрений являются: заработная плата, социальные блага, престижное помещение для работы и т.п.	ВНЕШНЯЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ (UNCERTAINTY, ENVIRON. MENTAL)— это функция объема до­ступной информации в отношении фактора окружающей среды и относительной уверенности в точности этой информации. ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ (INTRINSIC REWARD) —ценности, приписываемые человеком процессу со­ вершения работы, например, удовлетво­ рение от достижения поставленных целей. Внутренние вознаграждения удовлетворяют потребности высшего порядка. ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ (INTERNAL VARIABLES) —ситуаци-­ онный фактор внутри организации. К основным внутренним переменным от­носятся цели, структуры, задания, тех-­ нологии и люди. ВОЗДЕЙСТВИЕ ЭКСПЕРТА (EXPERT POWER) —влияние, осно­ванное на убеждении последователей в том, что их лидер обладает особыми знаниями, позволяющими удовлетворить возникшую потребность. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ (COM­ PENSATION)— в рамках теории мотивации — это все, что человеку может казаться ценным. ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ (SECONDARY NEEDS) —потребности, имеющие психосоциальную природу, такие как оценка, привязанность и власть. ВЫБОРОЧНЫЙ КОНТРОЛЬ ПРИ ПРИЕМКЕ (ACCEPTANCE SAM. PLING)-- метод контроля качества, при котором решение о приемке крупной партии принимается по результатам контроля небольшого количества образ­цов данной партии. ГИБКИЕ ПРОИЗВОДСТ- ВЕННЫЕ СИСТЕМЫ (FMS-FLEXIBLE MA­NUFACTURING SYSTEMS) —процессы производства, реализующие все достоинства высокой степени автоматизации без потери гибкости.­ ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ (HYGIENE FACTORS) —согласно двухфакторной теории Герцберга — это факторы, лежащие в среде, окружаю­ щей сферу деятельности человека.
Д Е З Их отсутствие может вызвать неудовлетво-ренность, но не может активно мотивировать поведение. ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ РАСПРЕДЕЛЕ­НИЕ ТРУДА (HORIZONTAL DIVISION OF LABOUR) —разделение работы в организации на составляющие компоненты. ГРУППА (GROUP) —два лица или бо­лее, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет на другого (других) и испытыва­ет на себе его влияние. ГРУППА РУКОВОДИТЕЛЯ (COM­MAND GROUP) —группа, состоящая из руководителя и подчиненных, находящихся в зоне его контроля. ГРУППОВОЕ МЫШЛЕНИЕ (GROUPTHINK)— тенденция отдельных личностей подавлять свою собст­венную точку зрения на ту или иную проблему, чтобы не нарушать гармонию группы. ДВИЖУЩАЯСЯ СБОРОЧНАЯ ЛИНИЯ (MOVING ASSEMBLY LINE) —приспособление для перемещения про­изводимого продукта от одного работника к другому, каждый работник при этом выполняет отдельные конкретные зада­ния. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ (DELEGATION) — передача задач и прав получателю, который принимает на себя ответствен­ность за них. ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ РУКОВОДИ­ТЕЛЬ (DEMOCRATIC LEADER) —руководитель, который старается не на­вязывать свою волю подчиненным и исходит из предпосылки, что люди мотивированы потребностями высшего уровня. Сам он мотивирует своих подчи­ненных, создавая климат, где люди мотиви-руют себя сами. ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ (DECISION TREE) —схематическое представление сложного процесса принятия решения по какой-либо задаче. ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ (DECENTRALIZED ORGANIZATION) —организационная структура, в рамках которой право при­нимать решения распределяется вплоть до нижестоящих управленческих структур.	ДВУХФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ ГЕРЦБЕРГА(HERBERG^,S TWO FACTOR THEORY)-модель,согласно которой вся мотивация распадается на две большие категории:гигеенические факторы и мотивы. ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИ­ ОННАЯ СТРУКТУРА (DIVISIONAL DEPARTMENTATION)— тип органи­- зационной структуры, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры уже перестают быть эффективными. Основными типами структур с отделениями являются региональные и про­дуктовые структуры, а также структу­ры, ориентированные на покупателя. ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ КОНФЛИКТ (DYSFUNCTIONAL CONFLICT)— конфликт, который приводит к уменьшению степени удовлетворен­ности работой, ослаблению сотрудниче­ства между группами, снижению эффектив-ности деятельности организации. ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ (JOB DESCRIPTION) —краткое изло­- жение основных задач, требующихся навыков и полномочий различных дол­- жностей в организации. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ (SUPPLEMENTAL BENEFITS) —виды компенсации сверх заработной платы, включающие оплату больничных, медицинское страхование и т.п. Их также на­зывают дополнительными выплатами. ЕДИНОНАЧАЛИЕ (UNITY OF COMMAND)— принцип построения организации, согласно которому подчиненный должен принимать полномочия только от одного начальника и быть от­ветственным только перед ним. ЗАВИСИМЫЙ СПРОС (DEPENDENTDEMAND) —тип спроса, который зави­сит от намерений организации производить другие изделия. Характерен прежде всего для рынка компонентов, используемых в составе более сложных изделий ЗАДАНИЯ (TASKS) —предписанная работа, серия рабочих функций, кото­рые должны быть завершены в опреде­ленной форме в рамках ограниченного периода времени.
И K ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ (LEGITIMATE POWER) —влияние, основанное на тра­диции. Исполнитель верит, что руководитель имеет изначальное право отдавать приказания. ЗАКОН ЭФФЕКТА (LAW OF EF­FECT)— концепция теории мотивации, согласно которой люди стремятся повто­рять тот тип поведения, который, по их оценкам, позволяет удовлетворить их потребности, и избегать поведения такого типа, которое не приводит к удовлетворению потребностей. ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ (DECISION, PROGRAMMED) — выбор, путь к которому ведет через кон­кретную последовательность этапов или действий. Число возможных альтернатив в этом случае, как правило, ограничено. ИЕРАРХИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА (TALL STRUCTURE) —организаци­онная структура, характеризуемая мно­гоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне. ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ МАСЛОУ (MASLOW'S HYERARCHY OF NEEDS) —подразделение всех потребностей людей на пять групп, осуществленное Абрахамом Маслоу. Им описаны следующие группы потребностей: физиологические, безопасности, социальные, уважения и самовыражения. ИЗУЧЕНИЕ МЕТОДОВ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА (METHODS STUDY) —анализ всех составляющих производственных операций для определения возможности их совершенствования. ИМИТАЦИЯ (SIMULATION) -процесс разработки модели реальной ситуации и выполнения экспериментов с целью понять, как будет реально изме­няться ситуация. ИНВЕНТАРИЗАЦИЯ УМЕНИЙ И НАВЫКОВ (SKILLS INVENTORY) — письменный учет навыков рабочих и служащих с указанием количества лиц, владеющих ими. ИНСПЕКТОРЫ (SUPERVISORS) — руководители низшего звена, непосред­ственно контролирующие деятельность рядовых исполнителей. ИНТЕГРАЦИЯ (INTEGRATION) — процесс объединения усилий различных подсистем (подразделений) для достижения целей организации.	ИНФОРМАЦИОННО-УПРАВЛЯЮ­ ЩАЯ СИСТЕМА (MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM (MIS)) - формальная система обеспечения руко­ водителей информацией, необходимой для принятия решений.
	КАНАЛ СВЯЗИ (CHANNEL) применительно к обмену информацией — средство передачи информации: письменной, устной, формальной, не­формальной, пригодной для электронных средств связи. КАРТА ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО КОН- ТРОЛЯ (PROCESS CONTROL CHART)— инструмент контроля качества, позволяющий контролировать ка­чество продукции или услуг в ходе производства или предоставления услуг. Корректирующие меры принимаются сразу же при обнаружении ка­ких-либо отклонений. КАЧЕСТВО ИСПОЛНЕНИЯ (QUALITY OF PERFORMANCE) — концепция качества, отражающая ту степень, в которой товары или предоставляемые организацией услуги фактически удовлетворяют нужды клиентов. КАЧЕСТВО КОНСТРУКЦИИ (QUALITY OF DESIGN) —концепция качества, отражающая уровень качества самой конструкции . КАЧЕСТВО СООТВЕТСТВИЯ (QUALITY OF CONFORMANCE) — концепция качества, отражающая ту степень, с которой продукция или услу­га, предоставляемые организацией, соответствуют внутренним специфи­кациям организации. КАЧЕСТВО ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ (QUALITY OFWORK LIFE)—степень удовлетворения важных личных потребностей через деятельность в трудовой организации. КВАЛИФИКАЦИОННАЯ ХАРАКТЕ­ РИСТИКА (JOB DESCRIPTION) — краткое изложение основных задач, навыков и умений, прав и обязанностей, предъявляемых к различным специальностям в организация.

Л КЛАССИЧЕСКАЯ ШКОЛА УПРАВЛЕНИЯ (CLASSICAL SCHOOL OF MANAGEMENT)— подход к управлению, сложившийся на раннем этапе и основанный на идентификации общих принципов для их рационального использования в организации. Теоретики классической школы полагали, что мож­но отыскать лучшую систему организации путем определения основных функций данного бизнеса. КОММУНИКАЦИЯ, ОБЩЕНИЕ (COMMUNICATION) —обмен инфор­мацией и смыслом информации между двумя и более людьми. КОМПЕНСАЦИЯ (COMPENSA­TION)—денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией своим сотрудникам за выполненную ими работу. КОМПЕНСАЦИЯ ПО ПРИНЦИПУ "КАФЕТЕРИЯ" (CAFETERIA SYSTEM OF COMPENSATION) —система компенсации, в соответствии с которой служащим позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям. КОМПЬЮТЕРИЗИРОВАННОЕ ИНТЕГРИРОВАННОЕ ПРОИЗВОДСТВО (CIM — COMPUTER-INTEGRATED MANUFACTURING) —применение гибких производственных систем, управляемых интегрированной системой управления производством. КОНВЕРСИОННАЯ СИСТЕМА МАС­ СОВОГО ПРОИЗВОДСТВА (MASS PRODUCTION CONVERSION SYSTEM)— тип конверсиционного процесса, в ходе которого производятся большие количества относительно стан­дартизированной продукции. КОНКУРЕНТНОЕ ОТЛИЧИЕ (COMPETITIVE ADVANTAGE) —высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает организации наилучшие возможности привлекать и сохранять клиентуру. КОНТРОЛЬ (CONTROLLING) —про­цесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей. КОНФЛИКТ (CONFLICT) —несогласие между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая

сторона старается сделать так, чтобы бы­ ли приняты именно ее взгляды или цели и помешать другой стороне сделать то же самое. КОСВЕННЫЕ ФАКТОРЫ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ (INDIRECT ENVIRONMENT) —факторы окружающей среды, которые могут не оказывать немедленного и непосредственного воздействия на деятельность организации, но тем не менее влияют на ее дея­тельность .КРИТЕРИИ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕ­ НИЯ (DECISION CRITERIA) —нормы, с которыми можно соотнести альтерна­тивные варианты решения. КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ (CRITICAL PATH) —самая длительная последовательность событий при выполнении проекта. Последовательность событий, обеспечивающая завершение проекта в возможно кратчайшее время. КРУЖОК КАЧЕСТВА (QUALITY CIRCLE) —группа работников подразделения, которые на добровольных на­чалах собираются для того, чтобы обсудить проблемы качества и выработать идеи, направленные на повышение качества. Обычно члены группы полу­ чают специальную подготовку, позволяющую им выявлять проблемы, свя­занные с качеством. КУЛЬТУРА КОРПОРАЦИИ (COR­ PORATE CULTURE) —атмосфера или социальный климат в организации. ЛИБЕРАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ (LAISSEZ-FAIRE LEADER) —руково­дитель, который дает своим подчинен­ным почти полную свободу в выборе рабочих задач и контроле за своей рабо­той. ЛИДЕР ОРГАНИЗАЦИИ (ORGA­NIZA-TIONAL LEADER) —человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство и лидерство. ЛИНЕЙНАЯ ИЛИ ПОТОЧНАЯ ПЛА­ НИРОВКА (PRODUCT LAYOUT) - метод размещения оборудования массового производства, где производствен­ные операции почти аналогичны для всей выпускаемой продукции. Производственные ресурсы располагаются в виде последовательности рабочих стан­ций в соответствии с производственны­ми операциями.

М ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ (LINE AUTHORITY) —полномочия, которые передаются от начальника непосредственно подчиненному и далее другим подчиненным. МАСШТАБ ОТКЛОНЕНИЙ (RANGE OF DEVIATION)— заранее установленная величина, на которую реально достигнутые результаты могут отли­чаться от запланированных; при этом не требуется принятия мер для корректи­ровки. МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ (MATRIX ORGANIZATION) —тип адаптивной структуры, в которой члены сформированной группы несут ответственность за свою деятельность и перед руководителем данного конкретного проекта, где они работают постоянно. МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ СТИЛЬ РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ (INTERPERSONAL STYLES FOR CONFLICT RESOLUTION)— пятизвенная классификация подходов к разрешению конфликтов: недопущение конфликтных ситуаций, сглаживание конфликтов, искусственное форсирование, использование компромиссов, решение сути конф­ликтной проблемы.	МЕТОД ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК (DELPHI TECHNIQUE) —метод прогнозирования, основанный на достижении согласия группой экспертов. МЕХАНИЗАЦИЯ (MECHANIZATION)— использование машин вместо людей. МЕХАНИСТИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА (MECHANISTIC STRUCTURE) —традиционно-бюрократическая форма организации, в противоположность органической или адаптивной структуре. МИССИЯ (MISSION) —в планировании основная общая цель или задача ор­ганизации. МОДЕЛЬ (MODEL) —представление предмета, системы или идеи в форме отличной от формы целого, т.е. самого предмета. Модели играют полезную роль, потому что они упрощают реальность и тем самым облегчают возможность увидеть внутренние отношения. МОДЕЛЬ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАМ­ МИРОВАНИЯ (MODEL, LINEAR PROGRAMMING)— модель, используемая для оптимизации распределения дефицитных ресурсов между конкурирующими потребностями. МОДЕЛЬ МАССОВОГО ОБСЛУЖИ­ ВАНИЯ (QUEUING MODEL) —модель используемая для определения оптимального числа предприятий обслуживания, исходя из потребности в них. Называется также моделью очереди. МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА (PORTER-LAWLER MODEL) —ситуационная теория мотивации, объединяющая элементы теории ожиданий и теории справедливости. Она включает пять переменных величин: усилия, ожидания, результативности, вознаграждения и удовлетворения. МОДЕЛЬ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ ОЖИДАНИЙ (MODEL, CUSTOMER EXPECTATION)— прогноз, основанный на изучении потребителей организации.
МЕЛКОСЕРИЙНОЕ ПРОИЗВОДСТ­ВО (JOB SHOP CONVERSION SYSTEM)— тип организации производ­ственного процесса, при котором под­разделения или обрабатывающие центры специализируются на определенных операциях. Обрабатываемые изделия (или обслуживаемый клиент) небольшими партиями проходят через систему. МЕТОД КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ (CRITICAL PATH METHOD) —техника осуществления руководства проектом, основной целью которой является обеспечение соблюдения графиков производства и конечных сроков работ* В основе ее лежит допущение того, что длительность событий поддается достаточно точной оценке. МЕТОД ПЕРТ — МЕТОД ОЦЕНКИ И ПЕРЕСМОТРА ПЛАНОВ (PROJECT EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE— PERT)— система управления работами по проектам, основная цель которой заключается в том, чтобы обеспечить соблюдение графиков производства и установленных сроков. Система учитывает неопределенность продолжительности событий*

H O МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ВРУМА-ЙЕТТОНА (VROOM-JETTON LEADERSHIP DECISION MODEL) — вероятностная модель руководства, делающая упор на процессе принятия решений и определяющая пять типов руководства, образующих непрерывный континуум: от автократического до демократического. МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ (MODEL, INVENTORY) —модель, используемая для оптимизации графика размещения и размера заказов на ресурсы, а также размера необходимых запасов. МОДЕЛЬ ХОМАНСА (HOMANS'S MODEL) —теория группового поведения, помогающая объяснить, как в рабочей обстановке образуются неформальные группы, которые влияют на по­ ведение людей во время работы. Ее элементами являются взаимодействие, чувства и действия. МНОГОНАЦИОНАЛЬНАЯ КОРПОРАЦИЯ (MULTINATIONAL CORPORATION)— фирма, владеющая и управляющая предприятиями, которые расположены более чем в одной стране. МОТИВАТОРЫ (MOTIVATORS) —в двухфакторной теории Герцберга это — факторы мотивации, которые в отличие от гигиенических факторов, проистекают из сущности самой работы. МОТИВАЦИЯ (MOTIVATING) —процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации. МОТИВАЦИЯ ПО ПРИНЦИПУ КНУТА И ПРЯНИКА (CARROT — ANDSTICK-MOTIVATION)— намеренное и интенсивное использование внешних поощрений и наказаний для мотивации сотрудников, сходное с легендарным ме­тодом, заставлявшим двигаться осла. НАПРЯЖЕНИЕ (STRESS) —ситуация в управлении, характеризуемая повышенной психологической или физиоло­гической напряженностью.

НЕЗАВИСИМЫЙ СПРОС (INDE­ PENDENT DEMAND) —тип спроса, который не зависит от намерений организации производить другие изделия. НЕЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ (DECISION, NONPROGRAMMED)— выбор, который приходится делать в новой или неопределенной ситуации, или в ситуации с неизвестными факторами воздействия. НЕОБХОДИМОСТЬ КООРДИНАЦИИ (NEED FOR COORDINATION) —ситуация, возникающая при вертикальном и горизонтальном разделении труда. Без соответствующей координации люди не смогут работать вместе. НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ (UNCERTAINTY, ENVI­ RONMENTAL)— функция количества информации по конкретному фактору внешней среды и относительной уверенности в точности такой информации. НЕСТАБИЛЬНАЯ ВНЕШНЯЯ СРЕДА (TURBULENT ENVIRONMENT) — внешнее окружение с высоким уровнем взаимосвязанности факторов, что влечет за собою сложность, подвижность и неопределенность среды. НЕФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ (INFORMAL ORGANIZATION) — спонтанно возникающие группы людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели. ОБМЕН ИНФОРМАЦИЕЙ ПО ВЕР­ ТИКАЛИ (COMMUNICATION, VERTICAL) —движение информации с уровня на уровень в пределах организации. ОБМЕН НЕВЕРБАЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ (COMMUNICATION, NONVERBAL) —обмен содержащими информацию знаками без использования слов. ОБРАЗ КОРПОРАЦИИ (CORPORAТЕ IMAGE) —впечатление, которое организация оказывает на сотрудников, клиентов и общественность в целом.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ (FEEDBACK) — реакция на сообщение, которая помога­ет отправителю, источнику информации определить, воспринята ли отправленная им информация. ОБУЧЕНИЕ НОРМАМ ЭТИКИ (ETHICS TRAINING) —процесс формирования в среде рядовых работников и руководителей представления об эти­ке ведения дела. ОБЪЕМ РАБОТЫ (JOB SCOPE) —количество различных операций, выполняемых одним рабочим, и частота их повторения. ОБЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ (SPAN OF MANAGEMENT)— число людей, находящихся в непосредственном подчинении руководителя. ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ (COMPULSORY CONSULTATION) - форма административных полномочий, при которой линейные руководители ОБЯЗАНЫ обсуждать соответствующие вопросы с персоналом, прежде чем предпринять действия или представить предложение высшему руководству. ОКРУЖЕНИЕ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙ­ СТВИЯ (DIRECT-ACTION ENVIRONMENT)— внешняя среда, факторы которой непосредственно воздействуют на организацию, а сама организация не­посредственно воздействует на эти фак­торы. ОПЕРАЦИОННАЯ СИСТЕМА (OPERATING SYSTEM) —общая система производственной функции организации, состоящая из трех подсистем: перерабатывающей подсистемы, подси­стемы обеспечения и планово-контрольной подсистемы. ОПРОС ЭКСПЕРТОВ (JURY OF OPINION) — метод прогнозирования, при котором мнения экспертов в разных областях сводятся воедино и усредняются. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА (STRUCTURE, ORGANIZATIONAL) — логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ПОКУПА­ТЕЛЯ (CUSTOMER DEPARTMEN-TATION)— тип организационной структуры,

,где отделения формируются в соответствии с основными группами покупателей. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ТИПА КОНГЛОМЕРАТА (CONGLOMERATE ORGANIZATION) -один из видов адаптивной структуры, используемый очень крупными предпринимательскими организациями, действу­ющими в различных областях. Конгломераты в целом не имеют единой структуры организации; в отдельных частях используют структуры различных типов.­ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО (LEADERSHIP, ORGANIZATIONAL) — способность оказывать влияние на отдельных людей и группы в их деятельно­сти для достижения целей организации. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ (DECISION, ORGANIZATIONAL) — выбор, который совершает предприни­матель для выполнения обязательств, связанных с положением организации для того, чтобы достичь стоящих перед организацией целей. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ДАРВИ­НИЗМ (ORGANIZATIONAL DAR­ WINISM)— концепция, согласно которой организация, чтобы выжить, должна приспосабливаться к изменени­ ям внешней среды. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УСПЕХ (SUCCESS, ORGANIZATIONAL) — достижение поставленной цели. ОРГАНИЗАЦИЯ ПО РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА (PROJECT ORGANIZATION)— временная структура, образуемая для выполнения конкретной, точно определенной цели. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОЛЬНОЙ ФОРМЫ (FREE-FORM ORGANI­ZATION)— организация, состоящая из ряда различных структур в противоположность последовательной, (логиче­ски) устоявшейся структуре. ОРГАНИЗАЦИЯ ФОРМАЛЬНАЯ (ORGANIZATION, FORMAL) —группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. ОТБОРОЧНЫЙ ЦЕНТР (ASSESSMENT CENTER) —испытательное заведение, в котором способности к выполнению трудовых навыков оценивают методами моделирования.

П ОТВЕТСТВЕННОСТЬ (RESPONSIBILITY) —обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение. ОТЛИЧИТЕЛЬНАЯ КОМПЕТЕНТ­НОСТЬ (DISTINCTIVE COMPE­TENCE)— задача или процесс, реализуемые организацией гораздо луч­ше, чем ее конкурентами. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (PERFORMANCE APPRAISAL) — формальная процедура оценки работы сотрудника в основном путем сбора информации о выполнении поставленных задач. ОЦЕНКА СОЦИАЛЬНОГО АСПЕКТА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (SOCIAL AUDIT) — оценка социального воздействия деятельности и программ организации с составлением соответствующего отчета. ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ (CONCURRENT AUTHORITY) — форма административных полномочий, при которой персонал имеет право наложить вето на решения линейного руководства. ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ (PRIMARY NEEDS) —психологиче­ские, обычно врожденные потребности, такие, например, как потребность само­сохранения. ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ ПО ГО­РИЗОНТАЛИ (COMMUNICATION, HORIZONTAL) —движение информации из одного подразделения в другое в пределах организации. ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ СВЕР­ХУ ВНИЗ (COMMUNICATION,DOWNWARD) —движение информации с верхних уровней организации на нижние. ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ СНИЗУ ВВЕРХ (COMMUNICATION,UPWARD) —движение информации с нижних уровней организации на верх­ние. ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩАЯ ПОДСИ­ СТЕМА (CONVERSION SUBSYSTEM)— подразделение в организации, которое выполняет производственную работу, непосредственно связанную с превращением поступающих ресурсов в выходную продукцию.

ПЕРЕСТРОЙКА РАБОТЫ (WORK REDESIGN) —в прогрессивных организациях — это процесс переформулирования целей и задач путем расширения должностных инструкций и функ­циональных обязанностей для обеспечения больших внутренних вознаграждений. ПЕРЕЧЕНЬ ВНЕШНИХ ОПАСНОСТЕЙ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ — ПВОВ (ЕТОР) — получен при помощи анализа окружающей среды. ПЛАНИРОВАНИЕ (PLANNING) — процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения. ПЛАНИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛЬНО- ТЕХНИЧЕСКИХ ПОТРЕБНОСТЕЙ (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING-MRP) —система управления материально-техническими запаса­ми, нацеленная на то, чтобы иметь в запасе лишь то, что нужно для выполне­ния ближайших планов производства. ПОКАЗАТЕЛЬ РЕЗУЛЬТАТИВНО­ СТИ (PERFORMANCE INDICATOR) - специальный показатель, характеризу­ющий уровень достижений на пути реа­лизации поставленных целей. Исполь­зуется в процессе контроля. ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕ­ СУРСОВ (HUMAN RESOURCE PLANNING)— применение методов планирования кадров и рабочей силы. Три этапа этого планирования предусматривают оценку наличных трудовых ресурсов, оценку будущих потребностей и разработку программы для удовлетворения этих потребностей. ПЛАНИРОВКА С ФИКСИРОВАННЫМ МЕСТОПОЛОЖЕНИЕМ (FIXED POSITION LAYOUT) —система, которая в основном используется при осуществлении проектов. При этом объект работы остается неподвижным, а производственные ресурсы доставляют­ся на место работ по мере необходимо­сти. ПЛАТЕЖНАЯ МАТРИЦА (PAYOFF MATRIX) —статистический метод принятия решений, помогающий руководителю выбирать из возможных альтернатив.

ПЛОСКАЯ СТРУКТУРА (SHORT STRUCTURE) —структура организации, характеризуемая малым числом уровней управления и широким объе­мом управления. ПОВЕДЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА КОНТРОЛЬ (CONTROL-ORIENTED BEHAVIOR) —стремление служащих вкладывать больше усилий в те области деятельности, ко­торые контролируются и проверяются руководством, и пренебрегать дея­тельностью в тех областях, которые объектом пристального контроля не являются. ПОДВИЖНОСТЬ ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ (VOLATILITY, ENVIRONMENTAL) —относительная быстрота изменения внешней среды организации. ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ (SUBUNIT)- формальная группа в организации, отвечающая за выполнение конкретного набора задач для организации в целом. ПОДСИСТЕМА ОБЕСПЕЧЕНИЯ (SUPPORT SUBSYSTEM) —подразде­ление организации, которое выполняет функции, необходимые для работы производственной подсистемы. ПОДСИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ (PLANNING AND CONTROL SUBSYSTEM) —подразделение, которое получает информацию из производственной подсистемы о состоянии системы и незавершенном производстве. На основе комплексной информации, полученной из внешней и внутренней среды, подсистема планирования и контроля принимает решения по перспективным целям и функциям. ПОЛИТИКА (POLICY) —общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей. ПОЛНОМОЧИЯ (AUTHORITY, ORGANIZATIONAL) —ограниченное право использовать ресурсы организа­ции и направлять усилия ее сотрудни­ков на выполнение заданий.

ПООПЕРАЦИОННАЯ ПЛАНИРОВКА (PROCESS LAYOUT) -группирование производственных ресурсов по принципу выполняемой работы. ПОСТОЯННО ДЕЙСТВУЮЩИЙ КОМИТЕТ (STANDING COMMITTEE) — сформированная в организации и постоянно действующая группа, направленная на решение какой-либо конкретной задачи. ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ (DEPARTMENTATION)— процесс формирования структуры организации. Может называться также департаментализацией. ПОТРЕБНОСТИ (NEEDS) —психологический или физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека. ПРАВИЛА (RULES)— точное определение того, что следует делать в конкретной уникальной ситуации. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ (PRELIMINARY CONTROL) —фаза процедуры контроля, осуществляемая до начала собственно работы. На этой фазе происходит оценка планов, разра­ботка процедур и правил работы, а так­же составление должностных инс­трукций в письменной форме. ПРЕДПОСЫЛКА (PREMISE) —пред­ положение, рассматриваемое как истин­ное. Используется в качестве отправной точки в процессе принятия решений. ПРЕДПРИИМЧИВЫЙ РУКОВОДИ­ ТЕЛЬ (ENTREPRENEURIAL MANAGER) —менеджер, который изы­скивает возможности и идет на преднамеренный риск, осуществляя изменения и вводя усовершенствования на своем предприятии. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ (ENTREPRENEUR) —человек, кото­рый идет на риск при создании новой организации или при внедрении новой идеи, продукта или услуги. ПРИНЦИП ИСКЛЮЧЕНИЙ (EXCEPTION PRINCIPLE) —концеп­ция, согласно которой только значительные отклонения от стандартов и правил должны побуждать срабатывать систему контроля.

Р ПРИНЦИП СООТВЕТСТВИЯ (PARITY PRINCIPLE) —принцип, со­гласно которому руководство должно делегировать индивиду достаточно пол­номочий, чтобы он был в состоянии выполнять те задачи, за которые несет ответственность. ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ (MODELING, CAUSAL) —способ пробного прогнозирования будущего по результатам статистического анализа зависимости между рассматриваемым и другими факторами. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ (FORECASTING)— метод планирова­ния, в котором предсказание будущего опирается на накопленный опыт и теку­щие предположения относительно буду­щего. ПРОДУКТОВАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА (PRODUCT DEPARTMENTATION)— структура, основным элементом которой являются отделения, ответственные за выпуск основных типов продукции. ПРОЕКТНАЯ КОНВЕРСИОННАЯ СИСТЕМА (PROJECT CONVERSION SYSTEM)— тип конверсионного про­цесса, в котором каждое выпускаемое изделие или услуга уникальны по своей сути, решаемым задачам, области применения и т.п. ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА (PROJECT ORGANI­ZATION)— временная организационная структура, формируемая для достижения конкретной, четко очерчен­ной цели. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ (PRODUCTIVITY) —в количествен­ном выражении — это объем выпуска, деленный на объем потребленных ресурсов. В широком смысле — относительная эффективность и экономич­ность организации. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ФУНКЦИЯ (OPERATIONS FUNCTION) —виды деятельности, которые производят товары или услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. ПРОИЗВОДСТВО ПО ПРИНИЦИПУ "ТОЧНО BO-ВРЕМЯ" ( JUST-IN-TIME PRODUCTION) —система управления материально-техническими запасами, в которой продукция, комплектующие изделия и материалы поступают только тогда и в таком количестве, когда и сколько их требуется. Основная цель		си­стемы заключается в том, чтобы сократить издержки капитала и издержки хранения. ПРОМЕЖУТОЧНЫЙ УПРАВЛЕНЧЕ­ СКИЙ ПРОЦЕСС (INTERVENING MANAGEMENT PROCESS) —важный аспект деятельности, перекрывающий и связывающий четыре основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Его часто назы­вают связующим процессом. ПРОЦЕДУРЫ (PROCEDURE) —пред­писание относительно того, какие дейст­вия предпринять в конкретной си­туации. ПРОЦЕСС ОБМЕНА ИНФОРМА­ЦИЕЙ (COMMUNICATION PRO­CESS)— обмен информацией между двумя или большим числом людей. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ (MANAGEMENT PROCESS) —общий объем непрерывных взаимосвязанных дейст­вий или функций в рамках организации. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ (PROCESS APPROACH TO MANAGEMENT) —подход к управленческой теории, основывающийся на кон­цепции, согласно которой управление есть непрерывная серия взаимосвязанных действий или функций. РАБОЧАЯ ГРУППА (WORK TEAM) -группа, состоящая из лиц, работающих вместе. РАВЕНСТВО КОНЕЧНОГО РЕЗУЛЬ­ ТАТА (EQUIFINALITY)— принцип, согласно которому один и тот же результат может быть получен различными способами при различных начальных условиях. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ (ORGANIZATION DEVELOPMENT(OD))— долгосрочная программа усовершенствования возможностей организации решать различные проблемы и способностей к обновлению, в особенности путем повышения эффективности управления культурой организации. При этом активно используются теоретические и технологические новинки, достижения прикладных наук о поведении, в т.ч. и теории операций. РАЗУМНАЯ ВЕРА (RATIONAL FAITH) —влияние, основанное на вере исполнителя в то, что оказывающий
влияние имеет соответствующий опыт. Знания руководителя принимаются на веру. РАСШИРЕНИЕ ОБЪЕМА РАБОТЫ (JOB ENLARGEMENT) —реорганизация труда с расширением объема выполняемых работ. РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ (DECISION, RATIONAL) —выбор, подкрепленный результатами объективного анализа. Рациональное решение в отличие от основанного на суждении не зависит от опыта, накопленного в про­шлом. РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОН­НАЯ СТРУКТУРА (TERRITORIAL DEPARTMENTATION)— тип дивизиональной структуры, в которой исполь­зуется географический принцип построения. РЕЗЕРВ ВРЕМЕНИ (SLACK) —разни­ца между самым ранним возможным временем завершения проекта и самым поздним допустимым временем его за­вершения. Резерв времени дает свободу при планировании выполнения тех событий, которые не лежат на критическом пути. РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМО­ЧИЯ (ADVISORY AUTHORITY) — форма административных полномочий, предполагающая, что линейные руководители обращаются за административ­ными решениями и рекомендациями, но не обязаны их принимать. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ (RELEVANT INFORMATION, FOR DECISION MAKING)— данные, отбираемые под конкретные задачу, лицо, цель и период времени. РЕОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА (WORK REDESIGN) —в передовых организациях изменение условий труда путем расширения объема или углубления содержательности работ в целях повышения внутренней удовлетворенности работников. РЕШЕНИЕ (DECISION) —выбор альтернативы. РИСК (RISK) —уровень неопределенности в предсказании результата.	РОБОТ (ROBOT) —программируемое устройство для выполнения операций с материалами и инструментами, которые иначе пришлось бы выполнять рабо­чим. Роботы особенно полезны при вы­полнении монотонных повторяющихся операций. РУКОВОДИТЕЛЬ ВЫСШЕГО ЗВЕНА (TOP MANAGER) —руководитель, отвечающий за решения для организации в целом или для. значительной части этой организации. РУКОВОДИТЕЛИ НИЗШЕГО ЗВЕНА (ЛИНЕЙНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ) (SUPERVISORS) —руководители в ор­ганизации на уровне, находящемся не­ посредственно над уровнем неуправлен­ческого персонала. РУКОВОДИТЕЛЬ, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ (ENTREPRENEURIAL MANAGER) —руководитель, который активно ищет новые возможности и до­бровольно принимает на себя риск, вво­дя изменения и усовершенствования. РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА ТРУДЕ (JOB-CENTERED MANAGER) —руководитель, занима­ющийся прежде всего организацией ра­боты и разработкой системы вознаг­раждений с целью повышения производительности труда. РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕН­ НЫЙ НА ЧЕЛОВЕКЕ (EMPLOYEE- CENTERED MANAGER) —руководитель, который заботится в пер­вую очередь о людях и повышает производительность труда путем совершенствования человеческих отношений. В континууме руководства Лайкерта такой тип руководителя располагается на противоположном конце от руководите­ля, сосредоточенного на труде. РУКОВОДСТВО ОРГАНИЗАЦИИ (LEADERSHIP, ORGANIZATIONAL) — способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации. СБОРОЧНЫЙ КОНВЕЙЕР MOVING ASSEMBLY LINE)— устройство, которое перемещает детали или обрабатываемые изделия от рабочего к рабочему. Каждый рабочий выполняет закреплен­ную за ним работу.

СВЯЗУЮЩИЙ ПРОЦЕСС (LINKING PROCESS)— в управлении — это процесс, необходимый для осуществления планирования, организации, мотивации и контроля. Основные связующие процессы — это принятие решений и общение (коммуникация). Руководство тоже можно рассматривать как связующий процесс. СЕМАНТИКА (SEMANTICS) —изуче­ние способа использования слов и передаваемых ими значений. СЕТКА УПРАВЛЕНИЯ (MANA­ GERIAL GRID)— двухразмерный подход к оценке эффективности руководства. Согласно этому подходу в руководстве различаются 5 основных стилей: вертикальная ось сетки пред­ставляет "заботу о людях", а горизон­тальная — "заботу о производстве". СИСТЕМА (SYSTEM) —единство, со­ стоящее из взаимозависимых частей, каждая из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого. Организации считаются открытыми системами, потому что они динамично взаимодействуют с внешней средой. СИСТЕМА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ (FEEDBACK SYSTEM) —в управле­нии — любой механизм, обеспечиваю­щий получение данных о результатах, которые могут быть использованы руководителями для корректировки отклонений от намеченного плана. СИСТЕМА ПРОИЗВОДСТВА ПО ТИПУ ПРОЕКТОВ (PROJECT CON­VERSION SYSTEM)— вид произ­водственного процесса, в котором каж­дая выпускаемая единица продукции уникальна по своей конструкции, вы­полняемым задачам, месторасположе­нию или по каким-либо другим важным признакам. СИСТЕМА С НЕПРЕРЫВНЫМ ПРОЦЕССОМ ПЕРЕРАБОТКИ (CONTINUOUS PROCESS CONVERSION SYSTEM)— вид процесса с выпуском больших количеств однородного про­дукта.

СИСТЕМА С ФИКСИРОВАННОЙ ПЕРИОДИЧНОСТЬЮ (FIXED PE­ RIOD SYSTEM)— метод периодического восстановления уровня материально-технических запасов, например, раз в две недели. Объем заказа при этом зависит от объема наличия на момент заказа. СИСТЕМА С ФИКСИРОВАННЫМ КОЛИЧЕСТВОМ (FIXED QUANTITY SYSTEM)— метод, при котором осуществляется постоянный контроль уровня материально-технических запасов. За­казы размещаются только тогда, когда этот уровень падает ниже заданной и неизменной величины. Объем заказа всегда остается одним и тем же. СИТУАТИВНАЯ МОДЕЛЬ ФИДЛЕРА (FIEDLER'S CONTINGENCY MODEL OF LEADERSHIP)— модель, в которой выделены три фактора, влияющих на эффективность руководства: отношения между руководителем и членами коллектива, структура задания и должностная власть, т.е. законная власть, данная руководителю по должности. СИТУАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ (PROCESS THEORY OF MOTIVATION)— модель мотивации, основанная на предположении, что по­ведение человека является функцией не только его потребностей, но и восприя­тия им той или иной ситуации и возмож­ных результатов выбора того или иного типа поведения. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД (CONTINGENCY APPROACH) —концепция, утверждающая, что оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации ( внутренние переменные) и в окружающей среде (внешние переменные). В данном подходе сделана попытка интегрировать отдельные аспекты исторически предшествующих школ управления путем сочетания определенных приемов. Концепция управления в конкретных ситуациях для более эффективного достижения целей организации. Известен под названием "конкретный под­ход".

СЛУХИ (GRAPEVINE)— информа­ция, передаваемая по неформальным каналам сообщения. СОБЫТИЕ ПРОЕКТА (PROJECT ACTIVITY) —любой элемент проекта, требующий определенного времени исполнения, отсутствие которого может задержать начало других событий. События не обязательно включают в себя задачи, относящиеся к выполнению работ. СОВОКУПНОЕ МНЕНИЕ ТОРГО­ВЫХ АГЕНТОВ (SALES FORCE COMPOSITE)— метод прогнозирова­ния спроса по "предчувствиям" персона­ла отдела сбыта и по мнению управляющего сбытом и некоторых торговых агентов. СОДЕРЖАТЕЛЬНОСТЬ РАБОТЫ (JOB DEPTH) —относительная сте­пень того влияния, которое рабочий мо­жет оказать на саму работу и на производственную среду. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ (CONTENT THEORY OF MOTIVATION)— теория мотивации, основанная на попытке определить в первую очередь те потребности, которые заставляют людей действовать. К числу таких теорий относятся теории Абраха­ма Маслоу, Фредерика Герцберга и Девида Макклеланда. СОЗДАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ (ORGANIZING) —процесс создания структуры организации, которая дает возможность ее сотрудникам эффектив­но работать вместе для достижения це­лей организации. СООТНОШЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И СРЕДСТВ (PATH — GOAL APPROACH) —модель руководства, согласно которой руководители должны реализовывать тот тип руководства, который наиболее под­ ходит для данной ситуации. СОЦИАЛЬНАЯ АДАПТАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ (ORGANIZATIONAL SOCIALIZATION) —процесс знаком­ства новых работников с правилами, практикой и культурой организации в ходе официальной подготовки и неофи­циального общения.

СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ (SOCIAL RESPONSIBILITY) — действия организации, предпринимаемые во благо общества добровольно, а не по требованию закона. СОЦИОТЕХНИЧЕСКАЯ СИСТЕМА (SOCIOTECHNICAL SYSTEM) —сис­тема, представляющая людей и технологические компоненты. Все формальные организации представляют собой социотехиические системы. СОЦИОТЕХНИЧЕСКИЕ ПОДСИ­СТЕМЫ (SOCIOTECHNICAL SUBSYSTEM) —внутренние перемен­ные организации, представляющие лю­дей и технические компоненты. СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА (SPECIALIZED DIVISION OF LABOR)— с точки зре­ния технологии — это ситуация, при ко­торой лица, как лучшим образом справ­ляющиеся с данной работой, выполняют ее для всей организации. Термин отно­сится к горизонтальному разделению труда при малых составляющих компонентах — на сборочном конвейере. СРЕДА КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ (INDIRECT ENVIRONMENT) — внешняя среда, факторы которой могут не оказывать немедленного и прямого воздействия на организацию, но тем не менее влияют на нее. СТАНДАРТ (STANDARD) —конкретная цель, продвижение к которой поддается измерению. СТАНДАРТИЗАЦИЯ (STANDARDIZATION)— использование в процессе про­изводства и сборки однородных взаимо­заменяемых деталей и узлов. СЛОЖНОСТЬ ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ (COMPLEXITY, ENVIRON.MENTAL)— определяется числом внешних факторов, на которые органи­зации приходится реагировать, а также степенью переменчивости каждого такого фактора. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА (LEADER­ SHIP STYLE) —обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей (автократический, демократический).

С СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (STRATEGIC PLANNING)— набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разра­ботке конкретных стратегий, предназ­наченных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. СТРАТЕГИЯ (STRATEGY) —общий, всесторонний план достижения целей. СТРАТЕГИЯ ОГРАНИЧЕННОГО РО­СТА (LIMITED-GROWTH STRATEGY) —стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфля­ции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статичной внеш­ней средой. СТРАТЕГИЯ РОСТА (GROWTH STRATEGY) —стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года. СТРАТЕГИЯ СОКРАЩЕНИЯ (RETRENCHMENT STRATEGY) — стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением целей ниже достигнутого уровня или исключе­нием некоторых направлений деятель­ности. СТРУКТУРНЫЕ МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ (STRUCTURAL TECHNIQUES FOR CONFLICT RESOLUTION) —четыре метода разрешения конфликтов: уточ­нение перспектив, связанных с должно­стными обязанностями; использование механизмов координации и интеграции; установление новых, более сложных целей; использование механизма поощрений. ТАКТИКА (ТАСTIС) — краткосрочная стратегия для достижения цели, разра­батываемая обычно на уровне руководи­телей среднего звена. ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ (CONCURRENT CONTROL) —этап проце­дуры контроля, осуществляемый

непосредственно в ходе проведения работ. ТЕОРИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА (LIFE CYCLE THEORY)— ситуаци­онная теория поведения руководителей, основанная на концепции, согласно ко­торой наиболее эффективное поведение достигается тогда, когда оно меняется в зависимости от "зрелости" подчиненных, т.е. от их способности взять на себя ответственность, от их стремления до­стичь каких-либо целей, уровня их образования и качества профессиональной подготовки. ТЕОРИЯ ИГР (GAME THEORY) - метод моделирования, используемый для оценки воздействия решения на конкурентов. ТЕОРИЯ "X" (THEORYX) — термин Дугласа МакГрегора, относящийся к оценке автократического руководителя и его исполнителей. Такой руководитель считает, что люди не любят работать,лишены всякого честолюбия, предпочи­тают, чтобы ими руководили, хотят защищенности, главный вывод — людей надо принуждать работать. ТЕОРИЯ "Y" (THEORY Y)— термин Дугласа МакГрегора. В соответствии с этой теорией при соответствующих ус­ловиях люди будут стремиться к работе, тогда как преданность целям организа­ции является функцией вознаграждений, связанных с достижением цели. Согласно этой теории большая часть на­селения обладает творческим потенциа­лом. ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЯ (EХРЕСTANCY THEORY) —концепция, со­гласно которой наличие у человека активных потребностей не является единственным и достаточным условием мотивации его поведения на достиже­ние какой-либо цели. Человек должен ожидать при этом, что его действия обя­зательно приведут к достижению этой цели. ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ МАККЛЕЛЛАНДА (MCCLELLAND'S THEORY OF NEED)— модель мотива­ции, которая описывает поведение людей через три категории потребностей: власти, достижений, принадлежности.

У Ф Х Ц ТЕОРИЯ СИСТЕМ (SYSTEMS THEORY)— концепция, в соответст­вии с которой менеджеры должны рас­сматривать организацию как открытую систему взаимосвязанных частей, кото­рая пытается достигнуть разнообразных целей в изменяющейся внешней среде. ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ (EQUITY THEORY) —ситуационная теория мотивации, согласно которой лю­ди субъективным образом определяют отношение ожидаемого поощрения к затраченным для этого усилиям и сопоставляют полученное отношение с отношениями, получаемыми другими людьми, выполняющими аналогичную работу. Если человек в этой ситуации считает, что его коллега получает боль­шее вознаграждение, то он будет стремиться ликвидировать этот дисбаланс. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ КАТЕГОРИИ ВУДВОРД (WOODWARD'S TECHNOLOGY CATEGORIES)- ши­роко известная система типов классификации технологий. Типы технологий включают малосерийное, крупносерийное и непрерывное производство. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ КАТЕГОРИИ ТОМПСОНА (THOMPSON'S TECHNOLOGY CATEGORIES)— сис­тема классификационных технологий. Они включают устойчивые или долговременные, среднесрочные и интенсивные типы технологий. ТЕХНОЛОГИЯ (TECHNOLOGY) — любое средство преобразования исходных материалов, будь то люди, информа­ция или физические материалы — для получения желаемых продукций или услуг. УБЕЖДЕНИЕ (PERSUASION) — при­емы эффективного сообщения точки зрения одного человека другим. УГЛУБЛЕНИЕ РАБОТЫ (JOB ENRICHMENT) —реорганизация тру­да с углублением содержания выполняемых работ. ФИЛЬТРАЦИЯ (FILTERING) – тен­денция искажения сообщений по мере

их движения вверх, вниз или на каком- либо уровне в пределах организации. ФОРМАЛЬНАЯ ГРУППА (FORMAL GROUP) —группа, специально сформированная руководством посредством организационного процесса. Ее целью обычно является выполнение какого-либо конкретного задания. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗА­ЦИОННАЯ СТРУКТУРА (FUNC­TIONAL DEPARTMENTATION)— тип организационной структуры, построен­ной в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЛАСТИ (FUNCTIONAL AREAS) —области деятельности, в которых функционируют подразделения в интересах организации в целом. Сюда относятся маркетинг, производство, обучение кадров, плани­рование финансовых ресурсов. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ (FUNCTIONAL AUTHORITY) - форма административных полномочий, при которой персонал может начать действия по указаниям руководителя, но может также и наложить на них вето в пределах своей компетенции. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ КОНФЛИКТ (FUNCTIONAL CONFLICT) —конф­ликт, который ведет к повышению эф­фективности деятельности органи­зации. ХАРИЗМА (CHARISMA) — влияние, основанное на свойствах личности руко­водителя или его способности привлекать сторонников. ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ (MANAGEMENT BY OBJECTIVES -МВО) процесс, состоящий из четырех независимых этапов: 1)выработка ясной сжа­той формулировки целей; 2) разработка реалистичных планов их достижения; 3) систематический контроль и измерение качества работы и результатов; 4) принятие корректирующих мер для достижения планируемых результатов.

Ч Ш Э ЦЕЛЕВОЙ КОМИТЕТ (AD HOC COMMITTEE)— временная группа, созданная для достижения определенной цели. ЦЕЛИ (OBJECTIVES) —в организации — это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе. Формальные организации определяют цели через процесс планирования. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ (CENTRALI­ZATION)— условие, при котором право принимать наиболее важные решения остается за высшими уровнями управле­ния. ЦЕПОЧКА "ПРОИЗВОДСТВО — ПОТРЕБНОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЯ" (OPERATIONS-TO-CUSTOM NEEDS CHAIN)— основное предназначение организации, характеризующее задачу производства — выпуск тех товаров или услуг, которые служат для удовлетворе­ния основных потребностей потребите­ля. ЦЕПЬ КОМАНД (CHAIN OF COMMAND)— иерархия уровней управления, создаваемая делегированием полномочий для осуществления вертикального разделения координированных усилий. Известна также как "ска­лярная подчиненность" или "скалярная цепь". ЦИКЛ ЖИЗНИ ПРОДУКТА И ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА (PRODUCT-PROCESS LIFE CYCLE)— ситуация, когда цикл жизни производственного процесса идет нога в ногу с циклом жизни продукта, т.е. разработка и производство данного вида продукта соответствует спросу потребителей на данный конкретный тип продукта. ЧЕТЫРЕ СИСТЕМЫ ЛАЙКЕРТА (LIKERTS FOUR SYSTEMS) —посту­лат Рэнсиса Лайкерта, согласно которому существует четыре системы управ­ленческого стиля: диктаторски-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический и вовлеченно- демократический.

ШКОЛА НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ (SCIENTIFIC MANAGEMENT SCHOOL)— первый формальный под­ход к управлению. Основан на том, что ручной труд может быть изменен, пере­профилирован через наблюдения, замеры, логику и анализ так, чтобы он стал более эффективным. ШКОЛА ПОВЕДЕНЧЕСКИХ БИХЕ-ВИОРИСТИЧЕСКИХ НАУК (BEHAVIORAL SCIENCE SCHOOL)— концептуальный подход к управлению, который вырос из движения за человеческие отношения, сложившегося после второй мировой войны. Он основан на передовых концепциях психологии и социологии. Поведенческая школа занималась тем, что помогала сотрудникам полностью реализовать свой потенциал, применяя концепции поведен­ческих наук к проектированию органи­зации и управлению ими, повышая темсамым их эффективность. ШКОЛА НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ (MANAGEMENT SCIENCE SCHOOL) - подход к управлению, для которого характерны применения научного метода, моделей и системной ориентации. Иног­да называется количественным подхо­дом. ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕ- НИЙ (HUMAN RELATIONS SCHOOL)— исторически существовав­ший концептуальный подход, в центре которого находится человеческий фактор, включающий и отношения между людьми в процессе работы. Известными исследователями этого направления бы­ли Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо. ШУМ (NOISE) —все, что искажает значение при обмене информацией. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ (ECONOMIC ANALYSIS) —многочис­ленные методы для оценки затрат и вы­год, а также относительной при­быльности деятельности. ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (REFERENT POWER) —влияние, основанное на

личных свойствах оказывающего влия­ние. Такое воздействие приводит к тому, что исполнитель тянется к руководите­лю или даже отождествляет себя с ним. ЭТИКА (ETHICS) —принципы, отделя­ющие правильное поведение от неправильного. ЭТИЧЕСКИЕ НОРМЫ(CODE OF ETHICS)— система общих ценностей и правил этики, соблюдение которых ор­ганизация требует от своих сотрудни­ков.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОИЗВОДСТВА (OPERATIONS PERFORMANCE) — рыночная стоимость произведенной продукции, деленная на суммарные за­траты ресурсов организации. ЭФФЕКТ ХОТОРНА (HAWTHORNE EFFECT) —условие, в котором новизна, интерес к эксперименту или повышение внимания к исследуемому вопросу при­водит к искажению, слишком благо­приятному результату во время экспе­римента.

Заявки от индивидуальных покупателей (жителей Москвы и Московской области) просим присылать на открытках по адресу:

103784, Москва, ул. Тверская, д. 15 Советско-шведское СП «Дружба»

Заказы от организаций направляйте по адресу:

117571, Москва, пр. Вернадского, д. 82 Издательство «Дело»

Мескоп Майкл Альберт Майкл Хедоури Франклин ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Редакторы Л. Миронова, И. Башнина Оформление художника А. Саукова

Художественный и технический редактор А. Агафошина Корректоры И. Парнева, 3. Щекодина, Э. Асриянц, И. Пронина Младший редактор Т. Надыкта Ответственный за выпуск О. Терехова

Сдано в набор 05.07.91. Подписано в печать 22.11.91. Формат 70Xl08'/i6.Бумага типографская. Гарнитура Тайме.

Печать высокая. Условн. печ. л. 61,6. уч.-изд. л. 67,2. Тираж 550 000 экз. Заказ № 3287.

Изд. № 15. ЛР № 100001. ., Издательство «ДЕЛО»

Учредитель Академии народного хозяйства Москва, 117571, проспект Вернадского, 82

Компьютерная верстка книги выполяена МП «АСИСИНФОРМ, Лтд.»

Московская ордена Трудового Красного Знамени типография № 2Министерства печати и информации Российской Федерации. 129301. Проспект Мира, 105.

259