Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании

власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких

усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение.

Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную

руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить.

ПРИМЕР 16.4.

Сравнение различных методов влияния

Метод	На что влияет	Плюсы	Минусы
Методы, используемые при личном общении
Использование власти, ос­нованной на обязанности	Поведение в пределах зо­ны, которую другой счита­ет законной в свете своих обязанностей	Быстрота; не требует за­трат ресурсов	Если просьба за предела­ми зоны, то не действует; если она заходит слишком далеко, ее могут посчи­тать незаконной
Использование власти, ос­нованной на предполагае­мой компетенции	Отношения и поведение в пределах зоны предпола­гаемой компетенции	Быстрота; не требует за­трат ресурсов	Если просьба за предела­ми зоны, то не действует; если она заходит слишком далеко, ее могут посчи­тать незаконной
Использование власти, ос­нованной на отождествле­нии с руководителем	Отношения и поведение, не противоречащие идеа­лам, лежащим в основе отождествления	Быстрота; не требует за­трат ограниченных ресур­сов	Ограничен влиянием, не противоречащим идеа­лам, которые лежат в ос­нове отождествления
Использование власти, ос­нованной на представле­нии о зависимости	Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть управляемым	Быстрота; может быть действенным в тех случа­ях, когда другие методы не действуют	Повторяющееся влияние поощряет другого челове­ка на приобретении вла­сти над влияющим
Использование власти, ос­нованной на принужде­нии и на представлении о зависимости	Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть легко управ­ляемым	Быстрота; может быть действенным в тех случа­ях, когда другие методы не действуют	Предрасполагает к ответ­ному удару; очень рисковано
Использование убежде­ния	Широкий диапазон отно­шений и видов поведения	Может производить внут­реннюю мотивацию, которая не требует уп­равления; не требует вла­сти или расходования ограниченных ресурсов	Может требовать много времени; нужен слуша­тель
Сочетание различных ме­тодов	Зависит от точности соче­тания	Может быть более дейст­венным и менее рискован­ным, чем использование какого-то одного метода	Более дорогостоящий подход, чем какой-то один метод
Косвенныe методы
Манипулирование окру­жением другого человека, используя один или все прямые методы	Широкий диапазон отно­шений и видов поведения	Может дать результат, когда не срабатывают прямые методы	Может потребовать много времени; сложен для ис­пользования; риско­ванный, если часто используется
Изменение сил, которые воздействуют на индивиду­ума — правил формальной и неформальной организа­ции, технологии, имеющих­ся ресурсов, объявленных целей организации	Широкий спектр отноше­ний и видов поведения на непрерывной основе	Имеет непрекращающее­ся влияние, а не одноразо­вый эффект; может иметь сильное воздействие	Часто требует проявления значительной власти для достижения цели
Источник J. P. Kotter, «Power. 133.г, Dependence and Effective Management», Harvard Business Review, July-August 1977,

Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако, решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руко­водителя, как и на исполнителя.

Участие в принятии решений совершенно явно аппелирует к потребностям более высокого уровня — власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности

являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно поло­житься на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.

В 40-е годы на одной из фабрик швейных изделий было проведено очень важное исследование эффективности участия. Было, в частности, обнаружено, что когда рабочим разрешалось участвовать в обсуждений предлагаемых изменений в их рабо­ту,они меньше сопротивлялись этим переменам. Наблюдалась более высокая произ­водительность труда и меньшая текучесть кадров по сравнению с рабочими, которым не разрешалось участвовать в этом⁴⁴. Другие исследования показали, что участие имеет положительное воздействие на удовлетворенность работой и производитель­ность труда⁴⁵. В результате, авторы, принадлежащие к бихевиористской школе в теории управления, такие как Дуглас МакГрегор и Рэнсис Лайкерт, стали ярыми сторонниками участия трудящихся в управлении.

К сожалению, другие исследования показали» что участие в управлении годится не для всех ситуаций⁴⁶. Рабочие, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия трудящихся в управлении.

Другие авторы, чьи идеи мы будем разбирать в следующей главе, выявили не­сколько ситуационных факторов, определяющих, насколько уместно влияние с по­мощью вовлечения трудящихся в управление. Но пока отставив вопрос об уместности, скажем, что одной из причин, почему участие в управлении распростра­нено не очень широко, может быть тот факт, что управляющие не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив. Это, возможно, а так, потому что некоторым людям работа руководителя кажется привлекательной, поскольку она удовлетворяет потребность во власти. Конечно, такое удовлетворение более вероятно тогда, когда у человека есть возможность издавать приказы и заставлять их испол­нять.

Мы рассмотрим более детально потенциальные условия применения, а также «за» и «против» метода влияния путем вовлечения трудящихся в управление, когда будем говорить о соответствующем стиле управления.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для вли­яния на исполнителя, аппелируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководи­тель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе — предпочтительно вдохновенной — направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий. Эти условия суммированы в табл. 16.2.

Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой аипелируют, считает важным ее удовлетворение или неудов­летворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руко­водителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

Чтобы лучше понять, как практически происходит процесс влияния, давайте разберем типичную ситуацию. Джон Тэрлок руководил производством на малом предприятии, производящем инструменты. На предприятии было всего 85 рабочих, занятых в производстве, и 5 руководителей низового звена, каждый из которых отвечал за 17 рабочих.

Джон только что вернулся с ежегодной встречи с высшим руководством, где обсуждались задачи его предприятия. Одной из задач было сокращение в следующем году процента отходов материала с 5,6до 4,5. Хотя у Джона были некоторые сообра­жения относительно сокращения отходов, он понял, что для достижения этой цели необходимо заручиться поддержкой рабочих. Таким образом, вместо того, чтобы созвать на собрание 5 низовых руководителей, чтобы сообщить им о своем желании выполнить эту задачу или информировать всех работников предприятия о ее поста­новке, выпустив меморандум, он решил использовать другой подход — вовлечь рабочих в процесс обсуждения.

ТАБЛИЦА 16.2.

Как эффективно использовать влияние

1. 2. 3. 4.

Потребность, к которой аппелируют, должна быть активной и сильной. Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудов­летворения — в той или иной степени — какой-то потребности. Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности. Человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Сначала он собрал своих низовых руководителей и объяснил им всю ситуацию. Он старался, чтобы они поняли, как каждая десятая доля процента отходов значи­тельно увеличивает себестоимость продукции. Кроме того, он объяснил, как их от­расль стала конкурентоспособной и как было важно предприятию максимально повысить свою производительность, не прибегая к авралам или другим приемам, которые он считал неприемлемыми.

Дав возможность людям высказаться и выяснить все, что непонятно, Джон сказал, что хотя он и имеет свои соображения на этот счет, он хотел бы выслушать другие предложения по решению проблемы. Затем он попросил каждого низового руководи­теля устроить групповое обсуждение проблемы со своими рабочими и собрать как можно больше предложений. После этого он предложил, чтобы каждый руководитель выбрал двоих из числа своих подчиненных — неформальных лидеров этой группы — и предложил им придти на собрание для обсуждения предложений их группы с представителями и руководителями других групп.

Спустя две недели 5 руководителей и 10 рабочих собрались вместе с директором предприятия. В результате этой встречи появилось б новых соображений, которые не пришли в голову руководителям.

Кроме того, рабочие всего предприятия были вовлечены в выполнение поставлен­ной цели, поскольку они участвовали в обсуждении и генерировании идей. К концу года процент отходов сократился с 5,6до 3,9, что даже превосходило намеченную цель -4,5%.

РЕЗЮМЕ

1. Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руково­дить, необходима власть.

2. Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.

3. Основные типы власти — это принуждение, вознаграждение, компетенция, при­мер и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовле­чение в принятие решений и убеждение.

4.Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную по­требность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

5. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.

6. Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характера более предпочтительны, чем страх, потому что они дают положитель­ные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно опре­делить, какая награда будет иметь эффект.

7. Традиционная или законная власть, влияние через привитые культурой ценно­сти — самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность тради­ции исчезает из-за меняющихся ценностей.

8. Харизма, влияние силой примера — вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.

9. Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организаций.

10.Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по-видимому, способствуют увеличению эффективности органи­зации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурирована и требует творческого подхода.

11. И вообще, влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой аппелирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или не­подчинения, и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оп­равдает ожидания руководителя.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. В чем различие между управлением и лидерством?

2. Как соотносятся между собой власть, влияние и лидерство?

3. Дайте определение власти.

4. Дайте краткое описание основных типов власти по классификации Фрэнча и Рэйвена.

5. Что такое харизма и как ею пользуются руководители?

6. Что такое разумная вера и как она чаще всего используется в организациях?

7. Каковы сильные и слабые стороны убеждения?

8. Какие еще инструменты влияния помогают руководителю влиять через убежде­ние?

9. Почему сегодня сравнительно мало организаций, где считают, что страх является эффективным средством влияния?

10. Дайте краткое описание концепции баланса власти между руководителями и подчиненными.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Какие факторы окружения обусловили превращение традиции в менее эффек­тивное средство влияния, чем раньше?

2. В чем ошибочность заявления лорда Эктона: «Абсолютная власть развращает абсолютно»?

3. Каким образом изменения в технологии и размере организации повлияли на руководство и власть в современных организациях?

4. «Цели руководителя не должны противоречить глубоко укоренившимся ценно­стям исполнителя». Обоснуйте это утверждение.

4. Если бы вы были руководителем низового звена, как бы вы предпочли влиять на высшее руководство, чтобы оно приняло одну из ваших идей?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Использование власти, в отрасли, производящей компьютеры

Уильям X. Гейтс, возможно, является одним из самых влиятельных людей в отрасли, производящей персональные компьютеры. В 1980 г. в его компанию «Майкрософт» обратилась корпорация «Ай Би Эм» относительно разработки операционной системы для ее нового персонального компьютера. Благодаря усилиям своего недавно нанято­го программиста, «Майкрософт» смог предложить «Ай Би Эм» теперь всем известную программу MS-DOS,которая используется во всех персональных компьютерах «Ай Би Эм» и совместимых с ними компьютерах.

Впоследствии «Майкрософт» стал буквально незаменим в отрасли компьютеров. Компания поставляла математическое обеспечение, которое профессиональные про­граммисты используют на компьютерах производства «Ай Би Эм» и «Эппл». Под руководством Гейтса «Майкрософт» установил стандарты для программ, которые управляют сетями персональных компьютеров и периферийных устройств. В данный момент разрабатывается операционная система для второго поколения персональ­ных компьютеров «Ай Би Эм».

Стратегия установления новых стандартов, что в дальнейшем гарантирует долю на многих рынках, сделали «Майкрософт» крупнейшей компанией по разработке математического обеспечения в США, а Гейтса — миллиардером. Согласно журналу «Уолл Стрит Джорнэл»,«эта стратегия основывается исключительно на силе воли господина Гейтса (ему 31 год), а также на его умении убеждать, уговаривать, а иногда — и припугивать своих самых крупных клиентов, заставляя их покупать умопомра­чительные персональные компьютеры, которые на каждом шагу пользуются услуга­ми «Майкрософт» ».

Легенды о тактике сильной руки, применяемой Гейтсом, знают все. В 1985 г., когда Джон Скалли из «Эппл» разрабатывал язык «МакБейсик» для своего персонального компьютера «Макинтош», Гейтс пригрозил остановить действие купленной «Эппл» лицензии на использование программ, которые «Майкрософт» разработал для «Эппл-II», если Скалли не закроет проект «МакБейсик». Учитывая, что дела с линией «Макинтоша» тогда обстояли плохо, а необходимые для оплаты многих счетов сред­ства поступали только с линии «Эппл-П», Скалли ничего не оставалось, как согла­ситься.

Многие клиенты и конкуренты уважают Гейтса и восхищаются им. Джон Роуч, высшее административное лицо компании «Тэнди» говорит: «В этой отрасли нет никого более надежного, чем Билл Гейтс». Гейтсу известны планы дальнейшего развития продукции большинства ведущих производителей компьютеров. Другие считают Гейтса надменным и слишком амбициозным. Они утверждают, что его осведомленность о деловых планах такого большого числа компаний дает ему незас­луженное преимущество и создает потенциальный конфликт интересов. Другие, однако же ждут не дождутся, когда «Ай Би Эм» решит, что она стала слишком уязвимой для Гейтса и «Майкрософта» и прекратит свои отношения с ними.

Источник: Brenton R. Schlender, «Microsoft's Gates Uses Products and Pressure to Gain Power in PCs». The Wall Street Journal, September 25,1987, pp. 1,20.

Вопросы

1.Влиятелен ли Билл Гейтс? Обладает ли он властью?

2.Какой тип власти он использует?

3.Использует ли Билл Гейтс для своего влияния такие методы, как убеждение или вовлечение трудящихся в принятие решений?

ЛИТЕРАТУРА

1. Anthony Jay, Management and Machiavelli. New York: Holt. Rinehart and Winston, 1967; Michael Korda, Power! (New York Random House. 1975).

2.Нему Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York Harper & Row, 1973); David C. McClelland, •«The Two Faces of Power», Journal of International Affairs, vol. 24 (1970), pp. 40-41.

3. AlanС. Filley, Robert J. House, and Stephen Kerr, Managerial Process and Organizational Behavior, 2nd ed. (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1976), p. 211.

4. David Katz and Robert L. Kahn, The Social Psychology of Organizations (New York Wiley, 1966), chap. 11.

5. Peter P. Drucker, The Practice of Management (New York Harper & Row, 1954), pp. 159-160.

6. John D. Miner, The Management Process (New York Macmillan, 1973).

7. John P. Kotter, «Power, Dependence and Effective Management», Harvard Business Review, July-August 1977, p. 128.

8.В. Т. Mayes and R. W. Alien, «Toward a Definition of Organizational Politics», Academy of Management Review, October 1977, pp. 672-678.

9. Robert Biereted, «An Analysis of Social Power», American Sociological Review, vol. 15 (December 1950), pp. 730-736.

10. R. M. Emerson, «Power-Dependency Relations,» American Sociological Review, vol. 27 (1962), pp. 31-40.

11. David Mechanic, «Sources of Power of Lower Participants in Complex Organization»,Administrative Science Quarterly, vol. 7, no. 2 (1962), p. 350.

12. Thomas J. Scheff, «Control over Policy by Attendants in a Mental Hospital», Journal of Health and Human Behavior, vol. 2 (1961), pp. 93-105.

13. G. M. Sykes, «The Corruption of Authority and Rehabilitation», in Complex Organizations, ed. A. Etzione (New York Free Press, 1961), pp. 191-197.

14. John Purcell, L. Balgleish, J. Harrison, E. McConaghy, and A. Robertson, «Power from Technology. Computer Staff and Industrial Relations», Personnel Review, vol. 7, no. 1 (Winter 1978), pp. 31-39.

15. D. J. Hickson, C. R. Hinings, C.A. Lee, R. H. Schneck, and J. M. Hennings, «A Strategic Contingency's Theory of Intra-Organizational Power», Administrative Science Quarterly, vol. 16 (1971), pp. 216-229.

16. Kotter, op. cit.

17. David C. McClelland, Power: The Inner Experience (New York Jrvingtonl975); McClelland, «Two Faces of Power», pp. 40-41.

18. J. R. French and B. H. Raven, «The Bases of Social Power», in: Studies in Social Power, ed. Dorwin Cartwight (Ann Arbor University of Michigan Press, 1959).

19. David Kipnis, The Power Brokers (Chicago: University of Chicago Press, 1976), pp. 77-78.

20. David R. Hampton, C. E. Summer, and R. A. Weber, Organizational Behavior and the Practice of Management, 4th ed. (Glenview, 111.: Scott, Foresman, 1982), p. 48.

21. For specific anecdotes about power in the executive suite and how to use it, see Korda, op. cit.

22. The Wall Street Journal, January 18,1977.

23.К. R. Student, «Supervisory Influence and Work Group Performance», Journal of 'Applied Psychology, vol. 52 (1968), pp. 188-199.

24. J. G. Bachman, C. G. Smith, and J. A. Slesinger, «Control, Performance, and Job Satisfaction: An Analysis of Structural and Individual Effects», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 4 (1966), pp. 122-136.

25. Jeny C. Wofford, Organizational Behavior (Boston: Kent, 1982), p. 220.

26.В. В. Goodstadt and D. Kipnis, «Situational Influences on the Use of Power», Journal Applied Psychology, vol. 54(1970), pp. 201-207.

27.Fred Luthans, Organizational Behavior, 3rd ed. (New York McGraw-Hill, 1981), p. 396.

28.Kotter, op. cit.

29.Hampton, Summer, and Weber, op. cit., p. 150.

30.Daniel A. Ondrack, «Altitudes Toward Authority», Personnel Administration, May 1971, pp. 8-17.

31.JohnВ. Miner, The Human Constraint (Washington, D. C.: BNA Books, 1974).

32.Ondrack. Op. cit.

33.Richard E. Walton, «How to Counter Alienation in the Plant», Harvard Business Review, vol. 50 (November. December 1972).

34.Y.К. Shetty, «Managerial Power and Organizational Effectiveness: A Contingency Analysis», Journal of Management Studies, May 1978, pp. 178-181.

35.Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr., In Search of Excellence (New York Harper & Row, 1982).

36.Max Gunther, «Charisma», Journal of Communication, vol. 29, no. 2 (1979), pp. 52-54.

37.Т. L. Hudson, ed., Perspective on Interpersonal Attraction (New York Academic Press, 1973).

38.Kotter, op. cit.

39.David Nadler, Richard Hackman, and Edward Lawler, Managing Organizational Behavior (Boston: Little, Brown, 1979), p. 161.

40.Kotter, op. cit.

41.P.A. Collarce and L. R. Anderson, «Effects of Perceived Experthness Upon Creativity of Brainstorning Groups», Journal of Applied Psychology, vol. 53 (1969), pp. 159-163.

42.George A. Steiner and John B. Miner, Management Policy and Strategy (New York Macmillan, 1977), p. 268.

43.Nadler, Hackman, and Lawler, op. cit., p. 161.

44.L. Coch and R.P. French, «Overcoming Resistance to change», Human Relations, vol. 1 (1948), pp. 512-533.

45. Alfred Marrow, David Bowers, and Stanley Seashore ,Management by Participation (New York: Harper & Row, 1967); A. Lowin, «Participative Decision Making: A Model, literature Critique, and Prescription for Re­search», Organizational Behavior and Human Performance, vol. 3 (1968), pp. 68-106; Cariene Roberts, R. E. Miles, and L. V. Blankenship, «Organizational Leadership, Satisfaction, and Productivity. A Comparative Analysis», Academy of Management Journal, vol. 11 (1968), pp. 401-444; М. Patchen, Participation, Achievement, and Involvement on the lob (Englewood Clifis, NJ.: Prentice-Hall, 1970); Rensis Liken, New Patterns a/Management (New York: McGraw-Hill, 1961).

4

412

6. Paul Lawrence and Jay Lorsch,Developing Organizations'. Diagnosis and Action (Reading, Mass: Addison-Wesley, 1969); J. W. Lorsch and JJ. Morse, Organizations and Their Members: A Contingency Approach (New York: Harper & Row, 1974).

17 ЛИДЕРСТВО:

СТИЛЬ,СИТУАЦИЯ И

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Введение

стиль лидерства Из гл.16 мы узнали, что имеется много потенциально эффектив- ных методов влияния на людей. Какие же методы на практикеавтократичный зарекомендовали себя эффективными в сегодняшних организа- руководитель циях? Как должен вести себяруководитель управленческого персонала,

чтобы побудить подчиненных сделать все, на что они способны для теория «х»достижения целей организации? Эти вопросы рассматриваются в данной главе, где анализируются результаты исследования стилейдемократичныйруководства управленческим персоналом.

руководительПо прочтении этой главы вы познакомитесь с вышеперечис-

ленными терминами и понятиями.

теория«У»

либеральный

руководитель

руководитель

ориентированный

на работу

руководитель,

ориентированный

на человека

четыре системы

Лайкерта

ситуативная модель

Фидлера

метод «путь» — цель»

теория жизненного

цикла

модель Врума — Йеттона

принятия решений

руководителем

ОБЗОР ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА

В предыдущей главе мы узнали, что лидерство — это способность влиять на индиви­дуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Мы подчеркивали, что имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Мы также отмечали, что эффективное лидерство и эффективное управление — не одно и то же. Без ответа остался важный вопрос: как долженвести себя управляющий, который является лидером? Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?

Это — сложные вопросы, и ответы на них лежат отнюдь не на поверхности. Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказы­ваются наиболее эффективными и почему. Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с пози­ции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.