1 2 3 4 5 6 7

Имеются ли требования, предъявля-емые к качеству решения и позволяю-щие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другими?

Располагаю ли я достаточной информа-цией, чтобы принять Качествен-ное решение?

Структу-рирована ли проблема?

Является ли согласие подчинен-ных с выбран-ным решением существен-ным для его эффектив-ного выполне-ния?

Если бы вам Нужно было принимать решение самостоятель-но, есть ли у вас достаточ- ная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненны ми?

Согласны ли подчиненные с целями организа-ции, достижению которых они будут способство-вать решив эту проблему?

Не чревато ли Выбран-ное решение конфликт-ом между подчиненными?

А Б В Г Д Е Ж

Рис. 17.8.Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона.

Источник Victor H. Vroom, «A New Look at Managerial Decision Making», Organizational Dynamics, vol. 1,no. 4 (Spring 1973), p. 70. Copyright ©1973 by AMACOM. Reproduced by permission of the publisher.

4. В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию. Предположения автократа, которые МакГрегор назвал теорией «X», не принимают во внимание способностей исполнителей. Руководитель демокра­тичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений, чьи пред­положения МакГрегор назвал теорией «У», предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Либеральный руководитель дает подчиненным практически полную свободу.

5. Лайкерт делит руководителей на тех, кто ориентирован на работу и тех, кто ориентирован на человека. Руководитель, ориентированный на работу, заботится о том, чтобы спроектировать задачу на максимальную производительность и разработать систему вознаграждений для стимулирования желания работать усерднее. Руководитель, ориентированный на человека, старается оказывать вли­яние путем улучшения человеческих отношений. Лайкерт предложил контину­ум четырех систем (стилей) лидерства: от эксплуататорско - авторитарного до демократичного стиля, того, что позволяет подчиненным участвовать в принятии решений.

6. Группа в Университете штата Огайо разработала двумерную модель поведения руководителя. Исследователи классифицировали руководителей по уровню вни­мания к подчиненным и к структуре, считая, что самое эффективное — это сочетать оба аспекта. На основе этой концепции Блэйк и Мутон применили управленческую решетку. Они обнаружили, что самым эффективным «лидером команды» будет тот, в чьем стиле проявлялась большая забота о людях и не меньшая — о производительности.

7. Создалось впечатление, что нет никакого устойчивого соотношения между сти­лем руководства и уровнем производительности. Поскольку, кроме поведения руководителя и его личных качеств, имеются и другие факторы, влияющие на эффективность его деятельности, сейчас прочно утвердилось мнение, что эффек­тивность руководителя имеет ситуационный характер.

8. Четыре ситуативных модели руководства повлияли на развитие теории лидерст­ва. Ситуативная модель Фидлера рассматривает три переменных: отношения между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полно­мочия. Подход «путь-цель» Митчела и Хауса исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели. В рамках модели жизненного цикла руководителя Херси и Бланшара утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный — в зависимости от зрелости исполнителей. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях. Хотя ни одна из этих теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Не существует какого-то одного оптимального стиля лидерства.

9. Ситуационный подход к лидерству выявляет несколько способов повышения эффективности руководства; например, переформирование групп, чтобы добить­ся психологической совместимости с личностью руководителя, перепроектирование задачи или модификация должностных полномочий. Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1.Каковы три основных подхода к изучению проблемы лидерства?

2.Сравните автократичный, демократичный, либеральный, ориентированный на работу и ориентированный на человека стили руководства.

3.В чем основные различия между руководителем по теории «X» и по теории «Y»?

4.Каковы четыре системы стилей лидерства по Лайкерту?

5.Расскажите о двумерной модели лидерства, разработанной группой Университета Огайо?

6.Дайте описание модели руководства Блэйка и Мутона. Какой стиль руководства эти исследователи считали самым эффективным?

7.Каково, по вашему мнению, основное соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью?

8.Опишите ситуативную модель лидерства Фидлера.

9.Опишите модель руководства «путь-цель».

10. Опишите модель руководства «жизненный цикл».

11. Опишите модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Покажите на примере, почему демократичный, ориентированный на человека стиль руководства не всегда оказывается эффективным.

2. Почему один и тот же стиль подходит не всем подразделениям организации? Приведите примеры.

3. Сравните четыре ситуативных модели лидерства, приведенные в данной главе.

4. Учитывая происходящие в нашем обществе перемены в культуре и технологии, какой стиль руководства, по вашему мнению, будет наиболее эффективным в 90-х годах?

5.Какое воздействие на стиль руководства имеет изменчивость внешней среды ваших

организаций? Приведите примеры.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Виктор Киам и электробритва «Ремингтон»

Корпорация «Ремингтон Продактс» производит электробритвы «Ремингтон». С кон­ца 40-х годов до конца 60-х компания росла и процветала благодаря своей репутации — производителя электробритв самого лучшего качества.

Хотя «Ремингтон Продактс» была частью холдинга конгломерата «Спэрри Рэнд», ее возглавлял сам основатель корпорации. В 1967 г. самый первый владелец ушел на пенсию, и его место занял инженер, страстно увлекавшийся созданием новой продук­ции. На протяжении последних 12 лет он направлял все усилия корпорации на совершенствование продукции. В модель вносились изменения каждые 6 месяцев. Иногда они были настолько незначительными, что потребители их практически не замечали. Даже и в такой ситуации внедрение новой продукции означало, что ком­пания переставала производить предыдущую модель. Розничные торговцы боялись держать товарный запас электробритв «Ремингтон», потому что модели устаревали чуть ли не в пределах суток. Положение компании на рынке электробритв начало ослабевать, и эта тенденция продолжалась в течение нескольких лет.

В 1979 г. Виктор Киам выкупил «Ремингтон» у «Спэрри Рэнд». После того, как жена купила ему электробритву «Ремингтон», он пришел к выводу, что компания «Ремингтон Продактс» стоит того, чтобы ее сохранить. Знаток электробритв с практической стороны, Виктор Киам утверждал, что ни одна электробритва не бреет лучше, чем «Ремингтон».

Когда Киам стая владельцем «Ремингтон Продаете», он внес кардинальные изме­нения в деятельность компании. Первое, что он сделал, это собрал в одну группу руководителей из разных компаний, с кем работал долгие годы, отпустив прежних руководителей «Ремингтона». Затем он наметил дальнейшие сокращения и в произ­водстве: освободил трех из четырех управляющих производств и уволил большую часть инженеров.

Перестроив компанию и придав ей «скорость и эффективность», Киам взялся за этические нормы компании. Многое сотрудники, которых Киам не хотел увольнять, ушли из компании, не выдержав связанного с переменами напряжения. Чтобы оста­новить эту опасную тенденцию, сотрудников стали знакомить с планами Киама по развитию компании, и все до единого стали участниками программ стимулирования. Когда организация несколько стабилизировалась, внимание еще раз было направлено на электробритву. Были сняты все хромированные детали и внешние дополнения, придававшие лиший вес, но никак не улучшавшие ее действия. Улучшенный дизайн был дешевле для исполнения, так что экономия на себестоимости пошла на пользу потребителю. Розничных торговцев заверили, что номенклатура производства останется стабильной и что заказы будут выполняться в течение 24 часов. Оздо­ровлению компании «Ремингтон Продактс» помогли также и другие новации маркетинга, такие как компактный чехол и гарантия возврата денег.

Источник: Victor Kiam, «Remington's Marketing and Manufacturing Strategies», Management Review, February 1987, pp.43-45.

Вопросы

1. Исходя из информации, касающейся данной конкретной ситуации, какой из пяти стилей руководства Врума-Йеттона использовал Киам после того, как стал владельцем «Ремингтон Продактс»?

2. Каков был стиль руководства Киама: ориентированным на работу или на челове­ка?

2. В какую сторону, по вашему мнению, может измениться ситуация в «Ремингтон

Продактс», когда компания придет в норму? Потребуется ли ей гибкий или адаптивный

стиль руководства?

ЛИТЕРАТУРА

1. CBird, Social Psychology (Englewood Cliffs, NJ.: Prentice-Hail,1940).

2. Ralph M. Stogdill, «Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of Literature», Journal of Psychology, vot.25(1948), pp.35-71.

3. Ralph M. Stogdill, Handbook of leadership (New York: Free Press,1974).

4. F.E.Finch, H.R. Jones, and J.A. Litterer, Managing for Organizational Effectiveness: An Experimential Approach (New York: McGraw-Hill,1976), p.94.

5. Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise (New York: McGraw-Hill,1960), pp.33-34.

6. Ibid., pp.47-48.

7. Curt Lewin, R.Lippett, and R.K.White, «Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates», Journal of Social Psychology, vol.10 (1939), pp.271-301.

8. Rensis Likert, New Patterns of Management (New York: McGraw-Hill,1961), p.7.

9. Rensis Likert, The Human Organization (New York: McGraw-Hill,1967).

10. Ibid.,p.57.

11. Для дополнительной информации см: AbrahamК. Korman, «Consideration, Initiating Structure, and Organizational Criteria—A Review», Personnel Psychology, vol.19 (Winter1966), pp.349-361; Andrew W. Halpin, The Leadership Behavior of School Superintendents (Chicago: Midwest Administration Center, University of Chicago,1959); R.M. Stogdill and A.E.Coons, Leader Behavior: Its Description and Measurement(Columbus: Ohio State University Press, 1957); Don Hellriegal and John W. Slocum, Jr., Management:Contingency Approaches, 4th ed. (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1986), p.454.

12. Alan C.Filley, Rebert J. House, and Stephen Kerr, Managerial Process and Organizational Behavior, 2nd ed. (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1976), p.234; Henry L. Tosi, John R. Rizzo, and Stephen J.Саггоll,ManagingOrganizional Behavior (MarshFleid, Mass.: Pitman, 1986), p.556.

13. Robert R. Blake and Jane S.Mouton, The Managerial Grid (Houston: Gulf, 1964).

14. Michael Beer and S. Kleisatch, «The Effects of the Managerial Grid on Organizational and Leadership Dimensions», in Research on the Impact of Using Different Laboratory Methods for Interpersonal and OrganizationalChange ed. Shoulden S.Zalkind. Symposium presented at the American Psychological Association, Washington, D.C., September 1967; George Strauss, «Organizational Development: Credits and Debts», Orgwwzotwftal Dynamics, Winter 1973, p.14; Robert R.Blake and Jane S. Mouton, «A Comparative Analysis of Situationalism and 9,9 Management by Principle», Organizational Dynamics, vol. 104 (1982), pp.20-43.

15. Stogdill, Handbook of Leadership.

16. Ibid., p.370; Victor H. Vroom and Phittlip W. Yetton, Leadership and Decision Making (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973).

17. Stogdill, Handbook of Leadership; J.K. White and R.H. Ruh, «Effects of Personal Values on the Relationship Between Participation and Job Attitudes», Administrative Science Quarterly, vol. 18 no. 4 (December 1973), pp.506-545; Ricky W. Griffen, «Relationships Among Individual, Task Design, and Leader Behavior Variables»,Academy of' Management Journal, vol. 23 (1980), pp.665-683.

18. Victor H. Vroom, Work and Motivation (New York: Wiley, 1964); D.G. Kuhn.J.W. Slocum, Jr., and R.B.Chase, «Does Job Performance Affect Job Satisfaction?» Personnel Journal, vol. 50, no. 6 (June 1971), p.455; Edwin A.Locke, David M. Schweiger, and Gary P.Latham, «Participation in Decision Making: When Should It Be Used?» Organizational Dynamics, vol. 14 (1986), pp.65-79.

19. I.C.Ross and A.Zander, «Need Satisfaction and Employee Turnover», Personnel Psychology, vol. 10 (Autumn 1957), p.327; Locke, Schweiger, and Latham, op. cit.

20. Ross and Zander, op. cit.; F. Friedlander, «Motivation to Work and Organizational Performance», Journal of Applied Psychology, vol.50, no.2 (1966), pp.143-152; Ellen F. Jackofsky, «Turnover and Job Performance: An Integrated Process Model», Academy of Management Review, vol. 9 (1984), pp.74-83.

21. Edward E. Lawler and Lyman W. Porter, «The Effect of Performance on Job Satisfaction», Industrial Relations, vol. 7 (1967), p. 22.

22. Kuhn, Slocum, and Chase, op. cit.; Jay R. Schuster, Barbara Clark, and Miles Roger», «Testing Portions of the Porter-Lawler Model Regarding the Motivation of Pay, » Journal of Applied Psychology, June 1971, pp.187-195; J. Stacey Adams, «Inequity in Social Exchange», in Advances in Experimental Social Psychology, 2nd ed., ed. L.Berkowitz (New York: Academic Press, 1965), pp. 267-300.

23. R.L.Kahn «Productivity and Job Satisfaction», Personnel Psychology, vol. 13, no. 3 (1960), pp. 275-287; Tosi, Rizzo, and Carroll, op. cit., p. 571; Arthur G. Jago, «Leadership: Perspectives in Theory and Research», Management Science, vol. 28 (1982), pp.315-336.

24. Fred E. Fiedler; A Theory of Leadership Effectiveness (New York McGraw-Hill, 1967).

25. Fred E. Fiedier, «Engineer the Job to Fit the Manager», Harvard Business Review, September-October 1965, p.116.

26. A. Ashour, «The Contingency Model of Leader Effectiveness: An Evaluation», Organizational Behavior and Human Performance, vol. 9 (1972), pp. 339-355; Stogdill, Handbook of Leadership, p. 82; George Graen, D. Alvares, J.B.Orris, J.A. Martella, «Contingency Model of Leadership Effectiveness: Antecedent and Empirical Results», Psychological Bulletin, vol. 74 (1970), pp. 285-296; George Graen, J.B. Orris, and D.Alvares, «Contingency Model of Leadership Effectiveness: Some Experimental Results», Journal of Applied Psychology (June 1971), pp. 196-201; Abraham K. Korman, «Contingency Approaches to Leadership: An Overview», in Contingency Approaches to Leadership, ed. James G. Hunt and Lars L. Larson (Carbondale, 111.: Southern Illinois University Press, 1974), p.194.

27. Robert Albanese, Managing Toward Accountability for Performance (Homewood, lll.: Irwin, 1978), p.382.

28. Robert J. House, «A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness»,Administrative Science Quarterly, vol. 16, no. 3 (September 1971), pp. 321-338; Robert J. House and Terence R. Mitchell, «Path-Goal Theory of Leadership», Journal of Contemporary Business, vol. 3, no. 4 (Autumn 1974), pp. 81-97.

29. House, op. cit., p.323.

30. Hellriegal and Slocum, op. cit., pp. 384-385.

31. Julien D. Rotter, «External Control and Internal Control», Psychology Today, June 1971, pp.28-33.

32. Carl R. Anderson and C.E. Schneider, «Locur of Control, Leader Behavior and Leader Performance Among Management Students», Academy of Management Journal, vol. 21 (1978), pp. 690-698; Terence R. Mitchell, C.M. Smyser, and S.E. Leed, «Locus of Control: Supervision and Work Satisfaction», Academy of Management Journal, vol. 18 (1975), pp. 623-630.

33. Andrew D. Szilagui, Jr., and Mark J. Wallace, Jr.,Organizational Behavior and Performance, 3rd ed. (Glenview, 111.: Scott, Foresman, 1983), p. 285

34. Andrew D. Szilagyi, Jr., and H. 0. Sims, «An Exploration of Path-Goal Theory of Leadership in a Health Care Environment», Academy of Management Journal, December 1974, pp. 622-634;С. A. Schresheim and A. S. Denisi, «Task Dimensions as Moderators of the Effects of Instrumental Leadership: A Two-Sample Replicated Test of Path-Goal Leadership Theory», Journal of Applied Psychology, October 1981, pp. 589-597.

35. Szilagyi and Wallace, op. cit., p. 286; Janet Fulk and Eric R. Wendler, «Dimensionality of Leader-Subordinate Interaction: A Path-Goal Investigation», Organizational Behavior and Human Performance, vol. 30 (1982), pp. 241-264; J.C Wofford, «An Integrated Theory of Leadership», Journal of Management, vol. 8 (1982), pp. 27-47.

36. Paul Hersey and Ken Blanchard, Management and Organizational Behavior, 4th ed. (Englewood Cliffs, N.J.:Prentice-Hall, 1982).

37. Robert R. Blake and Jane S. Mouton, «A Comparative Analysis of Situationalism and 9,9 Management by Principle», pp. 20-43; Claude L. Graeff, «The Situational Leadership Theory: A Critical View», Academy of Management Review, vol. 8 (1983), pp. 285-291.

38. Vroom and Yetton, op. cit.

39. R. H. G. Fields, «A Critique of the Vroom-Yetton Contingency Model of Leadership Behavior», Academy of Management Review, vol. 4 (1979), pp. 249-257;Т. Е. Hill and N. Schmidtt, «Individual Differences in Leadership Decision Making», Organizational Behavior in Human Performance, vol. 19 (1977), pp. 353-367;A. G. Jago, «A Test of Spuriousness in Descriptive Models of Participative Leadership Behavior», Journal of Applied Psychology, vol. 63 (1978), pp. 383-387; V. H. Vroom and A. G. Jago, «On the Validity of the Vroom-Yetton Model», Journal of Applied Psychology, vol. 63 (1978), pp. 151-162; R. H. G. Fields, «The Peak of the Vroom-Yetton Contingency Model of Leadership Behavior», Academy of Management Review, April 1979, pp. 249-257.

40. David R.Hampton,С Е. Summer, and R. A. Weber, Organizational Behavior and the Practice of Management, 4th ed. (Glenview, 111.: Scott, Foresman, 1982), p. 581.

41. George F. Ferris and F.G. Limb, Jr., «Effects of Performance on Leadership, Cohesiveness, Satisfaction, and Subsequentt Performance», Journal of Applied Psychology, vol. 53, no. 6 (1969), pp. 490-497; Aaron Lowin and G. R. Craig, «The Influence of Level of Performance on Managerial Style», Organizational Behavior and Human Performance, vol. 3, no. 4 (1968), pp. 440-458.

42. Geert Hofstede, «Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Abroad?» Organizational Dynamics (Summer 1980), pp. 42-66.

4

436

3. Chris Argyris,Integrating the Individual and the Organization (New York: Wiley, 1964), pp. 214-215.

18

УПРАВЛЕНИЕ

КОНФЛИКTАМИ,

ИЗМЕНЕНИЯ МИ

И СТРЕССАМИ

Введение

конфликт

дисфункциональный конфликт

структурные методы разрешения конфликтов

межличностные стили разрешения конфликтов

организационное развитие

ограничения развития организации

стресс

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается функциональный важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. В самом деле, одной из первейших целей Веберовской бюрократии и административной школы в теории управления было устранение условий, способствовавших возникновению конфликта. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации — условие не только невозможное, но и нежелательное. Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, ру­ководство должно проявлять активность, планировать новшест­ва и должным образом реагировать на изменение внешней среды.

В данной главе мы расширим понимание современного управ­ления, пополняя свои знания о природе конфликта, переменах и стрессовых ситуациях в организации, а также о методах эффективного управления ими.

Прочитав эту главу, вы познакомитесь с вышеуказанными

терминами и понятиями.

ПРИРОДА КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ

Что такое конфликт

Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется

множество определений и толкований¹. Мы определяем КОНФЛИКТ как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Например, когда готовится смета компании «Си Би Эс» на следующий год, президенты «Си Би Эс Новости» в «Си Би Эс Спорт», возможно, оба стараются убедить Совет директоров «Си Би Эс», что именно он заслуживает большей доли ресурсов компании. Или представим себе двух инженеров на собрании, где каждый настойчиво предлагает принять его спецификацию продукта.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе науч­ного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу². Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разра­ботку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возмож­ностями одного лица и между различными группами руководителей . Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности органи­зации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организа­ции могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной лич­ности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, воз­можно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разно­образие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить боль­шее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и вести к повыше­нию эффективности организации. Или он может быть ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.Чтобы управлять конфликтом,необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Од­нако, последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы. Перед тем, как перейти к обсуждению методов управления конфликтной ситуацией, давайте сначала поговорим об основных типах конфликта, его причинах и процессе его разрешения.