8. Проблемы власти

Среди проблем, порожденных неограниченной властью, можно выделить три основные:

I. Внутренняя неуверенность руководителей (например, молодых или недавно

получивших назначение), которая заставляет их сомневать­ся в возможности

успешного выполнения порученного дела при усло­вии, что они делегируют часть

прав и обязанностей своим подчинен­ным. Поэтому такой руководитель, давая

распоряжения, старается со­хранить за собой максимум властных полномочий, а на

исполнителя пе­реложить больше ответственности, чем это должно быть, и даже

найти источник личной зависимости подчиненного. Это приводит к наруше­нию

равновесия между делегированными правами и обязанностями и ставит исполнителя в

положение «крайнего», т. е. отвечающего за все конечные результаты задания, что

в свою очередь укрепляет в руково­дителе уверенность во власти должности,

которую он занимает.

II. Трудность понимания смысла некоторых видов современной деятельности

из-за их обманчиво простой формы. Многие современ­ные руководители не очень

стараются (или не видят в этом необходи­мости) вникнуть в сущность различных

видов деятельности в органи­зации. Они зачастую довольствуются поверхностным

знанием смысла и содержания выполняемой сотрудниками работы, не обращая

внима­ния на главное. Сегодня это весьма часто подтверждается фактами найма на

работу специалистов, не имеющих необходимой подготовки и образования, в расчете

на быстрое обучение их на практике, что в большинстве случаев не оправдывается

и наносит организации серьез­ный урон.

Поверхностный подход к работе со стороны руководителя приво­дит к тому, что

исполнители получают возможность не работать, а лишь имитировать выполнение

обязанностей. Причем это порождает примитивное мышление и дилетантское

поведение как руководителя, не желающего вникнуть в суть дела, так и

подчиненного, не знающе­го, в чем эта суть заключается или не желающего быть

«умнее началь­ника». В результате исполнитель занимает позицию безоговорочно

принимающего всю неограниченную власть своего руководителя.

III. Манипулирование и другие жесткие методы психологического воздействия

на работников. В повседневной практике часто возникают ситуации, когда прямое

воздействие невозможно или неэффективно. В таких случаях манипулирование

остается единственным средством воздействия и влияния на подчиненных. Однако

всегда существует опасность того, что имевшее место успешное манипулирование

один раз станет нормой руководства. Это может превратить подчиненных в

послушных марионеток и бездумных исполнителей в руках руководи­теля.

Руководитель не всегда умеет находить общий язык с подчиненны­ми. Одним из

крайних негативных проявлений взаимодействия коллек­тива и руководителя может

быть противостояние, т. е. когда интересы и цели коллектива (подчиненных) не

совпадают с целями организации, и (или) руководитель не может направить

действия подчиненных на достижение этих целей. В таких ситуациях руководитель

не выполняет необходимые функции, разрывая тем самым иерархические нити

про­цесса управления. В определенном подразделении или на одном из

управленческих уровней наступает безвластие. Последствия его могут

развиваться по-разному. Так, если подчиненные представляют спло­ченный

коллектив, то среди них, скорее всего, есть неформальный ли­дер, тогда

властные полномочия и возможность влиять на поведение сотрудников перейдут к

нему. При этом диапазон власти лидера мо­жет быть более широк, чем у

руководителя, и не стеснен рамками должностных полномочий. Как правило, в

трудовом коллективе доми­нирующее положение занимает деловой лидер. И это

понятно, так как подобный коллектив создается, прежде всего, для получения

определен­ной продукции, а не для решения личных проблем работников. Однако

не следует забывать и об эмоциональной стороне дела, т. е. возможно­сти

возникновения такого поведения, которое будет негативно сказы­ваться на

результатах работы коллектива. Следовательно, развитие си­туации в условиях

безвластия будет зависеть от уровня компетентно­сти, грамотности,

профессионализма и, наконец, целей и ценностей, ко­торые лежат в основе

сплоченности коллектива, и стремления нефор­мального лидера направить

действия людей в позитивное русло деятельности. В таком случае следует

говорить о безвластии с формаль­ной точки зрения. Здесь ситуация может быть

взята под контроль ру­ководством более высокого ранга и приведена в норму.

Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвластие приобретает

черты анархии, что гораздо опаснее, так как у каждого члена коллектива

существует своя цель, которую он скорее всего не согласует с коллегами, а

следовательно, ситуация становится трудно управляемой.

9. Баланс власти, пути достижения.

Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного

распространенного мнения о власти. Многим людям кажет­ся, что обладание

властью подразумевает возможность навязывать свою волю неза­висимо от чувств,

желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные

руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния на своих

подчиненных. Однако сейчас повсеместно при­знается, что влияние и власть в

равной мере зависят от личности, на которую ока­зывается влияние, а также от

ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной

власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, власть только отчасти определяется иерар­хией.

Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не

уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого ли­ца.

Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это

можно выразить следующей формулой:

уровень влияния облеченного властью ли­ца А на лицо Б = степени зависимости

лица Б от лица А.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными. Последние зависят от него

в таких вопросах, как повышение заработ­ной платы, рабочие задания,

продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных

потребностей. В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над

руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как

необходимая для принятия решений информация, неформаль­ные контакты с людьми

в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние,

которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность

подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подчинен­ных над

руководителем являются благоприятные контракты, кото­рые могут получить

известные артисты и спортсмены. Их начальство, конечно, предпочло бы не

выплачивать никому сумму, на­много превышающую их собственный заработок.

Однако у них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они

сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а

конкуренция очень велика.

Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже

обла­дают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей

власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой

они захотят продемонстрировать собственную власть. А это, в свою очередь,

мо­жет привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей.

По­этому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс

вла­сти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у

под­чиненных чувства обездоленности и отсюда непокорности.

Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например,

если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от

услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним

некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в орга­низациях привело к

тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше

необходимой информации, ресурсов или услуг один руко­водитель дает другому,

тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку

секретари начальников, как правило, знают, с кем нужно связаться, чтобы

получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках

значительную долю власти.

А. Мак-Клеланд, чьи исследования показывают, что эффективный руководитель

имеет большую потребность во власти, также замечает, что эффективный

руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожи­дающей

подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо,

осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи

группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достиже­ния,

оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его

компетенции.