Стратегический и операционный аспекты управления организацией
Внутри каждой организации имеются два основных потока (уровня) деятельности (или две подсистемы): 1) материально обеспечивающая подсистема, которая занята переработкой поступающих ресурсов в товары и услуги; 2) управляющая подсистема, задача которой состоит в руководстве и контроле за деятельностью организации.
В то время как материально обеспечивающая подсистема обычно имеет дело с различным набором ресурсов (физические материалы, деньги, информация и людские ресурсы), рабочим материалом подсистемы управления является информация. Массив информации, обрабатываемой первой подсистемой, частично совпадает с массивом, требующимся для управленческой деятельности, но в целом отличается от него.
Внутри управляющей подсистемы имеются два основных режима управления: стратегическое управление и оперативное управление.
Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.
Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления. Применительно к фирме этот потенциал состоит со стороны “входа”— из финансовых, сырьевых и людских ресурсов, информации; со стороны “выхода” — произведенной продукции и услуг, испытанных с точки зрения потенциальной прибыльности; из набора правил социального поведения, следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей.
В дополнение к потенциалу, обеспечивающему будущее функционирование организации, другим конечным продуктом стратегического управления являются ее структура и изменения, обеспечивающие чувствительность к изменениям во внешних условиях. В предпринимательской фирме это требует наличия управленческой способности замечать и объяснять внешние изменения, которая должна сочетаться со способностью руководить необходимыми ответными стратегическими действиями; материальной возможности разработать, испытать и внедрить новые товары и услуги.
В целом задача управляющего, занятого стратегическими вопросами, заключается в том, чтобы:
1.определить и провести стратегические изменения в организации;
2.создать организационную архитектонику, благоприятствующую стратегическому изменению;
3.отобрать и воспитать работников (исполнителей и руководителей), способных провести стратегические изменения.
В то время как деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции фирмы для достижения целей организации. В коммерческой фирме управляющий, занимающийся стратегией, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности, а управляющий текущими операциями занят превращением потенциала в реальную прибылей.
В оперативном управлении основным видом деятельности являются определение и реализация таких форм активности организации, которые в большей степени обеспечивают достижение целей.
Конечным продуктом оперативной деятельности является поставка товаров/услуг потребителям за определенное вознаграждение. В корпорации это обеспечивается такими видами деятельности, как закупки, производство, реализация и маркетинг. Управленческие задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль управляющих и исполнителей в рамках фирмы, в процессе выполнения задач.
Табл. 1. Сопоставление архитектоники (структуры) организаций |
||
|
Оперативная |
Стратегическая |
Культура |
Ориентирована на производство/маркетинг: успех = агрессивная конкуренция + эффективное производство |
Ориентирована на стратегию/гибкость: успех == изобретательность + предвидение/создание потребностей |
Управляющий |
Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, проконтролировать |
Предприниматель, “проводник” новшеств и благожелательный лидер |
Система управления |
Долгосрочное планирование (предполагается повторение тенденций) Контроль сложившейся деятельности |
Стратегическое планирование (все новое, изменяющаяся среда)/ стратегическое проблемное управление Стратегическое управление Стратегический контроль |
Информация |
Тенденции спроса и прибыльности |
Новые проблемы и возможности |
Структура |
Функциональная/дивизиональная Стабильная |
По проектам/матричная Динамичная |
Власть |
Децентрализована Сосредоточена в производстве и маркетинге |
Сосредоточена в: общем руководстве НИОКР новых предприятиях стратегическом планировании |
Понятия: стратегия, стратегический менеджмент, стратегическое планирование
Стратегия – это обобщающая модель действий, необходимая для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии включает: 1) определение корпоративной миссии; 2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей; 3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей.
Пять «П» стратегий (Минцберг):
• Стратегия есть план, или нечто в этом роде (предварительное прогнозирование)
• Стратегия - это принцип поведения или следование некой модели (с учетом поведения в прошлом)
• Стратегия представляет собой создание - посредством разнообразных действий - уникальной и ценной позиции
• Стратегия - это перспектива, т.е. основной способ действия организации («теория бизнеса» данной организации
• Стратегия - это ловкий прием, особый маневр предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента
Стратегический менеджмент – это деятельность по управлению организацией, связанная с постановкой ее целей и задач и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление. Способности к стратегическому менеджменту предполагают наличие пяти элементов:
умение смоделировать ситуацию;
умение выявить необходимость изменения;
умение разработать стратегию изменений;
умение использовать в ходе изменений надежные методы;
умение воплощать стратегию в жизнь.
Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и ситуацией на рынке, а также прогнозирование финансовой деятельности предприятия на длительный период. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Поэтому в качестве первого шага предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции
Сущность и особенности стратегических решений, их роль в функционировании и развитии компании.
Стратегические решения определяют общее направление развития предприятия и его жизнеспособность перед лицом прогнозируемых, непредсказуемых, а также и вообще неизвестных на данный момент событий, которые могут произойти в его значимом окружении. Именно они очерчивают реальные задачи предприятия, помогают определить границы, внутри которых разворачивается его деятельность, предписывают виды и объем привлекаемых для решения задач ресурсов и принципиальные паттерны их аллокации. Стратегические решения определяют эффективность предприятия. От них, а не от успехов в решении частных задач зависит то, насколько верно с учетом имеющихся ресурсов сориентированы основные усилия.
Стратегические решения направлены на возможное будущее, а не на настоящие. Они лежат в основе успешного ведения дел в компании. Стратегические решения занимают верхнее положение в иерархии решений.
Стратегические решения по своей природе инновационны, эти решения требуют изменений в организации, они сильно зависят от субъективной оценки руководителя и его отношения к риску. Стратегические решения обычно подкрепляются набором административных и оперативных решений.
Стратегические решения - это решения, которые:
- ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений.
- связаны со значительной неопределенностью, поскольку учитываются неконтролируемые внешние факторы, влияющие на организацию
- связаны с привлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные долгосрочные последствия.
Особенности стратегических решений:
1. инновационны по природе, требуют особых мер для преодоления сопротивления нововведениям.
2. направлены на возможности, а не на задачи; на будущее, а не на прошлое.
3. принимаются в условиях неопределенности.
4. субъективны, мало поддаются объективной оценке.
5. необратимы, имеют долгосрочные последствия.
Этапы принятия управленческих решений (Саймон):
1. осознание необходимости принятия решения (или наличие возможности); это интеллектуальная стадия.
2. формулирование вариантов развития.
3. оценка вариантов с точки зрения привлекательности для Лица принимающего решение.
4. выбор 1 или нескольких вариантов для реализации.
Что отличает стратегические решения?
1. Первые 2 этапа имеют особо важное значение, т.к. здесь осуществляется отслеживание изменений во внешней среде и поиск привлекательных вариантов новых продуктов.
2. Предполагают распределение ресурсов фирмы между уже известными возможностями и теми, которые могут появиться в условиях неполноты информации.
3. Оценивают совместные эффекты (синергизм), связанные с новым продуктом/рынком.
4. Выделяются варианты, в которых фирма имеет неоспоримые конкурентные преимущества.
5. Необходимо работать с вектором потенциально несовместных целей.
6. Оценивается долгосрочный потенциал проектов, даже если расчеты потоков денежных средств не являются вполне надежными.
Эволюция систем управления и корпоративного планирования
Эволюция систем управления
По мере изменения уровней нестабильности управленческая практика выработала ряд методов организации деятельности фирмы в условиях растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения. Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем соответственно больше усложнялись системы, причем каждая последующая дополняла предыдущую.
Эволюция систем общефирменного управления показана в таблице. Из таблицы видно, что сменявшие друг друга системы рассчитывались на растущий уровень нестабильности, и в особенности на все большую непривычность событий и все меньшую предсказуемость будущего.
Как следует из таблицы, можно выделить четыре этапа в развитии этих систем.
1. Управление на основе контроля за исполнением (постфактум).
2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого.
3. Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них.
4. Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.
Системы более раннего происхождения, включая долгосрочное планирование, сейчас широко применяются в управленческой практике. Стратегическое планирование внедрялось медленно и трудно в течение 20 лет, но теперь и оно все шире входит в практику фирм. Периодически стратегическим управлением начинают интересоваться фирмы, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Управление на основе ранжирования стратегических задач уже привлекло внимание в Японии и США. Управление по слабым сигналам еще только складывается.
Эволюция систем корпоративного планирования
Система корпоративного планирования естественно связана с эволюцией уровня знаний в менеджменте и включает элементы всех вышеописанных систем управления. Ее функциями являются составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений в реальном масштабе времени.
Системы планирования ведущих компаний совершенствовались в течение многих лет по мере того, как росло понимание важности внешних перемен (см. табл.) Самые первые системы планирования были чисто финансовыми и основывались на годовом бюджетном цикле. Их главная задача состояла в управлении издержками. Ускорение темпов экономического развития в 1950-1960 гг. заставило уделить значительно больше внимания внешним факторам, а также разработке направлений развития и прогнозированию благоприятных возможностей в будущем.
Это была эпоха перспективных планов. Энергетический кризис 1970-х гг. открыл для компаний новую эру — эру риска и непредсказуемости. Задача стратегического планирования — понимание новой рыночной ситуации, позволяющее компании прогнозировать ее изменения и адекватно на них реагировать.
Новые подходы не исключали уже использовавшихся методов планирования, а дополняли их. Сосуществовавшие бюджетные и перспективные планы интегрировались в новые методы стратегического планирования. Их основу составлял процесс ежегодного планирования. Перспективные планы и стратегии обычно корректировались в первой половине года, а затем исходя из них разрабатывались оперативные планы и бюджеты отдельных направлений и рынков.
Табл. 3. Эволюция систем корпоративного планирования
Процесс стратегического управления:
анализ внешней и внутренней среды;
формирование стратегии и ее реализация;
контроль и оценка реализации стратегии
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.