3) Анализ внутренних ресурсов.
Он определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Наиболее распространенным и простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь — это использование концепции «цепочки образования стоимости».
Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала.
Цели, задачи и инструменты анализа внешней среды
Внешний анализ обычно проводится для того, чтобы выявить, какие факторы окружающей среды оказывают наибольшее влияние на существование данной корпорации и ее дальнейший рост.
Иными словами, организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды.
Стратегическая оценка внешней среды компании требует ответа на следующие 6 вопросов:
1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль? Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как: размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции фирм-конкурентов, доходность (прибыльность). Экономические показатели, характеризующие отрасль, очень важны из-за той роли, которую они играют при разработке стратегии.
2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние? Уровень конкуренции определяется пятью силами: соперничеством между продавцами внутри отрасли, наличием привлекательных товаров-субститутов, возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов, влиянием поставщиков и способностью потребителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение того, насколько слабо или сильно ее давление и затем продумывание конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли «правил» конкуренции и которая направлена на то, чтобы: а) изолировать фирму насколько возможно от воздействия пяти сил конкуренции; б) использовать «правила» конкуренции в отрасли на благо фирмы; в) завоевать конкурентное преимущество.
3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде? Условия в отрасли и уровень конкуренции изменятся, поскольку определенные силы находятся в движении и способствуют или прямо приводят к переменам. Наиболее часто встречающимися движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых продуктов, выход на рынок или уход с него крупных фирм, глобализация, изменение структуры затрат и производительности, переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных, влияние изменений в законодательстве и в политике правительства, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска. Правильный анализ движущих сил и их влияния на ситуацию в отрасли — предпосылка для грамотной разработки стратегии.
4. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов? Этот аналитический шаг включает в себя: определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия и заранее подготовить эффективные контрмеры (может быть, даже уничтожить конкурента) и дает менеджерам возможность учесть вероятные шаги соперников при разработке наилучшего плана действий для своей компании. Менеджеры, не проводящие глубокого анализа конкурентов, рискуют быть неприятно удивлены неожиданными действиями со стороны конкурентов. Компания не может рассчитывать на то, что она переиграет своих конкурентов, если не занимается мониторингом их деятельности и прогнозированием их действий.
5. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе? Ключевые факторы успеха — это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. Определение ключевых факторов успеха фирмы с учетом ситуации в отрасли и уровня конкуренции является важнейшей аналитической задачей. Часто фирмы могут достичь значительного конкурентного преимущества, принимая во внимание при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами именно по этим факторам. Фирмы, которые имеют лишь туманное представление о том, какие факторы являются действительно решающими для долгосрочного успеха в конкурентной борьбе, вряд ли смогут разработать стратегию, ведущую к победе.
6. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)? Ответ на этот вопрос является одним из наиболее важных для стратегии фирмы. Если делается вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования. Если отрасль относительно малопривлекательна, то: а) компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей, б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними, в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и/или на инновационные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности. Иногда отрасль, в целом непривлекательная, может оказаться привлекательной для имеющей хорошие позиции фирмы, обладающей необходимыми ресурсами и мастерством для того, чтобы отобрать бизнес у слабых конкурентов. Грамотный анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней жизненно необходим для того, чтобы разработать хорошую стратегию. Компетентно проведенное исследование обеспечит менеджеров необходимой информацией для глубокого понимания макросреды, в которой действует фирма, и поможет им создать стратегию, соответствующую внешней среде компании.
PEST – анализ
Из бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST-анализ выделяет четыре основные группы, а именно политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.
Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос — это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий деятельности любой коммерческой организации.
Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как формируются и распределяются основные экономические ресурсы на уровне государства. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их коммерческой деятельности.
Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется ее особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе.
Значение технологического фактора внешней среды представляется тоже почти очевидным. В современных условиях довольно быстрых технологических изменений перед любой коммерческой организацией стоит постоянная угроза потери рынка своего продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным. Поэтому цель стратегического анализа технологического аспекта развития внешней среды двоякая: с одной стороны, этот анализ должен обеспечивать организацию информацией, которая позволяет ей вовремя перестроиться на производство и/или реализацию технологически перспективного продукта; с другой стороны, организация обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказываться в пользу более перспективных.
Заканчивая рассмотрение PEST-анализа, отметим следующие две позиции.
1. Стратегический анализ каждой из четырех компонент должен быть достаточно системным, ибо в жизни все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны. То или иное значимое изменение любого из указанных четырех факторов, как правило, влечет за собой сложную цепочку изменений по всем другим факторам. И такие изменения для организации в каждой конкретной ситуации могут являться либо угрозой, либо, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес-успеха.
2. PEST-анализ — это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и разнообразнее указанных четырех элементов. А, во-вторых, для каждой организации в ее внешней среде существует свой особый, значительно более конкретный и тонкий набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее бизнес.
Варианты воздействия внешнего окружения:
возможности и угрозы
Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В самом деле, менеджеры не в состоянии выбрать стратегию развития, соответствующую положению компании без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до почти не представляющих для фирмы интереса (в самом конце списка приоритетов компании).
Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлекательность, менеджеры должны помнить, что интересы отрасли и интересы компании — это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности: одни компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а какие-то могут вообще безнадежно выбыть из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также способность конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают максимальный рост прибыли компании, при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении. Возможности отрасли, которые фирма не в состоянии реализовать, являются иллюзией.
Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие вашей компании больший ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания имеет свои филиалы, и т. д.
Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению компании, стратегия должна: 1) быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и 2) обеспечивать защиту от внешних угроз.
Потенциальные возможности фирмы
• способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка
• пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов
• способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции
• вертикальная интеграция (вперед или назад)
• снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках
• ослабление позиций фирм-конкурентов
• возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке
• появление новых технологий
• другое
Потенциальные угрозы
• выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками
• рост продаж продуктов-субститутов
• медленный рост рынка
• неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств
• дорогостоящие законодательные требования
• высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса
• растущая требовательность покупателей и поставщиков
• изменение потребностей и вкусов покупателей
• неблагоприятные демографические показатели
• другое
Соотношение понятий: рынок и отрасль, отрасль и конкуренция
Рынок - это место где совершаются сделка между продавцом и покупателем и где цены на однородный товар стремятся к равновесию. Рынок - это неформальная интегрированная сеть, в которой спрос и предложение взаимодействуют друг с другом, устанавливая альтернативы в соответствии с которыми они будут взаимодействовать в будущем.
Понятие конкуренции помогает перейти к понятию отрасль
Отрасль - совокупность предприятий, производящих и распределяющих одни и те же товары и услуги, конкурирующие между собой на одном потребительском рынке.
Цели и задачи анализа микросреды компании
В целях диагностики микросреды компании необходимо проанализировать ее с точки зрения следующих компонентов:
1. Потребители и рынок. При анализе этой составляющей надо сначала рассмотреть рыночную структуру и место компании в ней; затем выяснить, какое положение занимают другие компании в данной цепи, и если они занимают несколько важных позиций, то ответить на вопрос: является ли это их преимуществом.
Не последнее место в этом анализе занимает степень информированности руководства относительно структуры принятия решений клиента. Кто принимает решения и кто влияет на них? Поставщик принтеров, например, имеет дело с руководителем офиса клиента, закупочным отделом, отделом обслуживания (если он имеется) и непосредственно самими пользователями. Все участники должны уметь правильно определить свои желания и намерения в заключаемых контрактах о поставках. Важно, что особенно касается клиента, знать, насколько его решения зависят от других людей и факторов, и как можно влиять
Третий результат анализа рынка связан с определением стадий жизненного цикла продуктов (взлет, рост, зрелость, снижение) и различных видов бизнеса. Важно также знать, как быстро ожидается переход к следующей стадии. Стадия в жизненном цикле продукта может быть определена посредством основных характеристик рынка, существующей конкуренции и, в некоторой степени, разработкой продукта.
Некоторые делят тренды, являющиеся результатом рыночного развития и конкурентного анализа, на два вида: содержащие возможности и представляющие угрозу. Однако не всегда угроза таит в себе непреодолимую опасность, а возможность ведет к успеху. К примеру, если кто-то замечает, что цены на сырье резко повышаются, он будет рассматривать данную ситуацию как угрозу. Однако если он замечает эту тенденцию раньше, чем его конкуренты, и принимает вовремя все необходимые меры, то конкурент, вероятно, будет больше обеспокоен данной ситуацией. И тогда это уже возможность, а не угроза. Учитывая роль позитивного мышления, можно сказать, что явные возможности и угрозы не являются абсолютными, что все проблемы следует рассматривать по отношению к конкурентам. Если вы сумеете предупредить что-либо вовремя, то это – возможность; а если же вы будете выжидать слишком долго, то вас обгонят, и новые факторы станут угрозой. Разность между возможностью и угрозой – время, иногда совсем незначительное.
2. Ресурсы компании. Ресурсы — это все, что компания закупает, а, в конечном счете, компания закупает все, за исключением прибыли. Ресурсы — это, во-первых, люди, плюс покупаемые знания, которые могут быть официальными в форме патентов или в форме эксклюзивного контракта, заключенного с внешним поставщиком информации, или в форме союза с клиентом. Затем следуют закупки капитального оборудования, все товары и услуги, которые надо приобрести, и, наконец, деньги. Финансирование становится все более и более сложным, и каждый, кто знает, куда его направлять, может превратить свои знания в настоящее преимущество.
3. Тенденции в области законодательства и регулирования. В этом процессе задействованы разные уровни власти, иногда даже на европейском уровне, как, например, нормы WTO, причем они касаются разных сфер деятельности. Законодательства и постановления об охране окружающей среды и о соблюдении норм безопасности имеют большое значение почти для всех предпринимателей. Давайте не забывать о том, какое огромное значение будет иметь введение рециклинга. Этот процесс уже осуществляется, правда, медленно, но вполне уверенно.
Кроме того, политика, касающаяся условий занятости, социального обеспечения, меньшинств и других проблем, затрагивающих интересы персонала компании, тоже очень важна. Мы должны знать, какие возможности связаны с предоставлением субсидий, кредитов и другой финансовой помощью или компенсациями, которые могли бы поступить со стороны властей. Правительственная политика, направленная на повышение участия мира бизнеса в профессиональной подготовке, заслуживает не меньшего внимания. Существует большее количество примеров, подтверждающих этот факт.
Иногда следует составить небольшой профиль, например, рынка материально-технического снабжения или рынка труда. В основном, такие характеристики являются внешними функциональными исследованиями. Можно было бы включить сюда и характеристику внутренней ситуации, получив при этом результат в виде функционального стратегического плана.
4. Конкуренты. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение того, насколько слабо или сильно ее давление и затем продумывание конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли «правил» конкуренции и которая направлена на то, чтобы: а) изолировать фирму насколько возможно от воздействия пяти сил конкуренции; б) использовать «правила» конкуренции в отрасли на благо фирмы; в) завоевать конкурентное преимущество. Ответы на приведенные ниже вопросы помогут разработчикам стратегии наиболее верно оценить конкурентное положение организации:
♦ каков уровень конкуренции в отрасли?
♦ каковы масштабы конкуренции?
♦ как быстро в настоящее время растут другие фирмы в отрасли?
♦ какой процент от выручки конкуренты тратят на рекламу, исследования и разработки?
♦ в какой степени конкуренты вовлечены в интеграцию?
Барьеры вхождения в отрасль
Барьер – это степень трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. По мнению М. Портера, существует семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок.
Экономия за счет масштабов деятельности. В некоторых отраслях крупные компании обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции или совершения каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издержками. Портер отмечает, что «экономия на масштабе в производстве, НИОКР, маркетинге и обслуживании создает, видимо, главные препятствия на пути к вхождению в производство универсальных компьютеров».
Дифференциация продуктов. Фирмы, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные торговые марки и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки (например, Coca-Cola) и он смог завоевать своих постоянных клиентов.
Потребность в капиталовложениях. Чем большие финансовые ресурсы необходимы для начала деятельности, тем выше барьер, который для этого надо взять. Это особенно справедливо в том случае, если первоначальные прямые инвестиции вроде затрат на НИОКР или на рекламу рискованны или их нельзя возместить. Например, издержки и риск, сопряженные с созданием новой фармацевтической компании, будут намного больше, чем издержки и риск, связанные с созданием маленькой консалтинговой фирмы.
Издержки переключения. Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает и в том случае, когда потребителям придется существенно пострадать при переключении с одного поставщика на другого. Напри мер, капельницы для внутривенных растворов, выпускаемые разными фирмами, различаются, и медсестры очень не любят переключаться с одной на другую, ибо это создает технические сложности.
Доступ к каналам распределения. Каждый, кто организует новый канал кабельного телевидения, вынужден бороться за зрителей. Обратите, например, внимание на широкую и дорогостоящую рекламу, побуждающую зрителей просить обслуживающие их компании предоставить до ступ к каналу «История», каналу «Романтика» или иным подобным нововведениям. Производители новых продуктов питания сталкиваются со сходной проблемой и бьются за место на полках супермаркетов.
Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности. Закрепившиеся на рынке фирмы могут иметь меньшие издержки по многим причинам, в том числе благодаря собственности на технологии, опыту производства данного продукта, доступности сырья, выгодному положению, государственным субсидиям, квалификации работников и т.д.
Правительственная политика. Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те или иные виды деятельности, ограничений на доступ к сырью (скажем, углю), к государственным землям и многими другими способами. В числе отраслей, подпадающих под государственное регулирование, – автомобильные и железнодорожные перевозки и доставка грузов.