Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;

• влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

• направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D=A*B*С
1.
2.
3.
…

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Процесс реализации стратегии

В процессе реализации претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах

Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

б. Разработка организационной структуры

Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

в. Выбор системы управления организацией

Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

г. Политика организации

Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегическом процессе управления.

д. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля

Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем, и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

♦ возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

♦ недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;

♦ системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;

♦ реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;

♦ управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Взаимовлияние и взаимосвязь стратегии, организационной структуры и культуры компании

Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

Как известно, организационную культуру компании составляют внутрифирменные традиции, воззрения, отношения и устоявшиеся методы выполнения работы. В свою очередь, стратегические действия компании отражают ее культурные и управленческие ценности. Иногда взгляды и культурные ценности доминируют при выборе стратегических шагов. Это является результатом того, что ценности и воззрения настолько внедряются в сознание менеджера, что становятся определяющим фактором того, как фирма реагирует на окружающую обстановку. Сильное влияние культурных ценностей частично просматривается в деятельности компаний, которые добились превосходства в технологических разработках, постоянно внедряют новую продукцию на рынок, поставили все на карту производства продукции первоклассного качества, ориентируются на человеческий фактор и для которых важно полное удовлетворение запросов своих клиентов.

За последние годы все большее количество компаний закладывают в основу ведения бизнеса основные человеческие ценности. Так, одна из компаний трактует свои ценности следующим образом: «Мы нацелены на рынок. Мы верим, что во всех наших начинаниях на первом месте стоит человек. Мы верим, что честность, порядочность и справедливость должна быть основой в наших отношениях с потребителями, клиентами, поставщиками, акционерами и служащими».

Стратегический контроль

Стратегический контроль — это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

К основным функциям стратегического контроля относятся:

1) контроль процесса реализации общей стратегии;

2) становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

3) мониторинг системы стратегических индикаторов/показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

4) первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

5) первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних);

6) участие в постановке стратегических целей;

7) участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

8) координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы.

Функции стратегического контроля могут быть по-разному распределены в организационных структурах организации.

Существует ряд типовых моделей распределения основных функций стратегического контроля для организаций с различными — по критериям стратегического менеджмента — организационными структурами: наличие (отсутствие) отдела стратегического развития; наличие (отсутствие) правления и/или других коллегиальных исполнительных органов (например, совета директоров, общего собрания акционеров) и т. д.

Стратегический контроль наряду с системой стратегического менеджмента одновременно может являться подсистемой общей системы контроля организации. Если же рассматривать стратегический контроль как целевую подсистему, то в первую очередь он оценивает ход реализации общей стратегии, возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии, принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных стратегических целей и миссии организации.

В организации с хорошо поставленным стратегическим управлением функции стратегического контроля оптимально распределены по различным ее подразделениям. Основные же функции и задачи стратегического контроля, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность в так называемом рабочем порядке, решаются и осуществляются отделом стратегического развития. Главным стратегическим контролером в условиях нормального стратегического менеджмента всегда является первый менеджер организации и/или высший коллегиальный орган управления организации, который представляет интересы ее собственника.

Управление стратегическими изменениями

Существует много разных концептуальных подходов к управлению процессом реализации стратегических изменений. Но при этом все они имеют и некоторые общие моменты. Так, все они рассматривают управление изменениями как системный стратегический переход организации посредством определенных стратегических изменений из одного качественного состояния в другое, т. е. в состояние нового стратегического качества.

При этом на практике перевод коммерческой организации из одного стратегического состояния в другое никогда не происходит просто и гладко, а требует высокопрофессиональных, творческих и ответственных усилий как от менеджеров организации, так и других ее специалистов. Действительно, практически всегда реализация новой стратегии связана с преодолением различных сопротивлений (сил противодействия) соответствующим изменениям внутри самой организации. Поэтому важнейшая задача каждого конкретного механизма управления — преодоление сопротивлений (противодействующих сил).

Особенности преодоления такого противодействия самым тесным образом связаны со спецификой различных подсистем и аспектов деятельности организации. Речь идет о мотивации персонала на стратегические изменения, адаптации к новой стратегии корпоративной культуры, обеспечении адекватного финансирования и т. д.

В бизнес-практике существует много разных подходов к управлению процессом реализации стратегических изменений. И разным конкретным организациям — в соответствии с очень различными подходами — удавалась эффективная реализация их специфических корпоративных стратегий как очень разных «живых» стратегий, которые приводили организации к реальному бизнес-успеху.

Поскольку практикуется много подходов, то существует большое разнообразие их классификаций и описаний.

Так, в концепции обучающейся организации — наряду с обучением различным премудростям современного менеджмента происходит и процесс постоянного обучения как методам нахождения, т. е. разработки эффективных стратегических изменений, так и навыкам их наиболее рациональной реализации в конкретной бизнес-практике. Другими словами, в соответствии с концептуальным подходом Менеджмент-Обучение, главный элемент механизма управления процессом реализации стратегических изменений, — это адекватное эффективное обучение всего персонала организации.

К ключевым элементам такого обучения относят:

1) обучение в команде;

2) научение способности находить общее стратегическое видение успешного будущего организации, а также обучение адекватным способам его достижения;

3) обучение умению находить и избавляться от всего негативного в деятельности организации, включая то, что препятствует ее прогрессивному стратегическому развитию;

4) научение персонала эффективным практическим навыкам как важнейшему активу организации;

5) обучение современному системному мышлению, которое эффективно интегрирует все аспекты деятельности организации, включая стратегический.

Стадии реализации стратегического изменения

Коттер и Шлезингер (1979) выдвинули предположение, что успешная разработка и внедрение изменения могут быть значительно облегчены за счет следующего процесса.

1. Анализ текущей ситуации. Здесь необходимо определить, в чем возможные причины проблем, которые вызывают изменения и темпы, с которыми они должны быть разрешены. Необходимо также выявить пути использования возможностей и затем определить все необходимые изменения и установить их результаты и влияния.

2. Анализ факторов ситуации. Для проведения такого анализа вводятся понятия заданных и незаданных факторов.

Заданные факторы — это те, которые связаны с данным конкретным изменением. Они включают:

♦ набор соответствующих данных, необходимых для разработки и внедрения изменения;

♦ темпы, с которыми должно вводиться изменение;

♦ ресурсы, имеющиеся для проведения изменения;

♦ размер обязательств, необходимых для того, чтобы изменения были приняты и внедрены;

♦ формирование мнения о вероятных реакциях на данное конкретное изменение.

Незаданные факторы — это те, которые не связаны с данным конкретным изменением, а являются относительно постоянными во времени. Такие факторы включают:

♦ существующие нормы относительно обязательств;

♦ отношение изменяемого фактора к цели изменения;

♦ стиль руководства лица, проводящего изменение.

3. Выбор стратегии изменения. Решение о стратегии должно согласовываться с выводами, полученными в результате анализа текущей ситуации и анализа факторов ситуации.

4. Контроль за реализацией и внедрение. Помогает быстро выявить неожиданные проблемы и реагировать на них, а также позволяет оценить успешность или неудачу изменения стратегии и извлечь уроки для использования в будущих процессах изменения. И наконец, внедрение является, пожалуй, наиболее фундаментальным компонентом стратегического управления, и поэтому каждый шаг в формировании стратегии, оценке и выборе должен осуществляться с полным учетом потребностей реализации.

1 О.С. Виханский Стратегическое управление стр.93

2 Стратегический менеджмент, А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд III , 9-е издание, Инфра-М 2001г., стр. 188-192

6