Аванс не является мотивирующим фактором!

2. Теория справедливости Адамса исходит из того, что человек субъективно оценивает результат труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждениями других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия. Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет – то возможны следующие реакции человека:

1. сокращение затрат собственных сил («я не намерен полностью выкладываться за такую з/п»)

2. попытка увеличения вознаграждения за свой труд (требование, шантаж)

3. переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе)

4. попытка повлиять на организацию или руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников

5. выбор объекта сравнения (мне с ним не равняться)

6. попытка перейти в другое подразделение или другую организацию

3. Комплексная модель мотивации Портера-Лоулера построена на сочетании элементов теории ожидания и теории справедливости.

Портер и Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения:

1. затраченные усилия

2. личностные качества человека и его способности

3. осознание своей роли в процессе труда

Авторы теории пришли к выводу, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника.

Принципы проектирования оптимальных систем мотиваций труда.

Системы мотивации труда создаются и используются для того, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников. Существует два направления решения этой задачи:

1. воздействие на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Для этого необходимо выявить структуру потребности сотрудников и на основании полученной информации построить систему стимулирования.

2. создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. Для этого используется философия организации и организационная структура.

Для получения результатов в краткосрочном периоде акцент смещается в сторону первого направления, т.е. оперативного воздействия на существующие потребности. Решение проблемы создания и удержания долгосрочного преимущества, потребует создания корпоративной философии, культуры, как основополагающего мотивационного фактора.

Система мотивации представляет собой совокупность методов мотивации. Выделяют 4 основных метода мотивации:

1. вознаграждение – в виде систем материального (нематериального) стимулирования

2. принуждение – основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде штрафа, перевода на нижеоплачиваемую работу.

3. солидарность – развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы

4. приспособление – воздействие на цели организации путем частичного их приспособления к целям менеджеров высшего и среднего управленческого звена.

Системы стимулирования.

Стимулирование – один из косвенных способов мотивации. В его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов. Система стимулирования представляет собой совокупность стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей.

Классификация стимулов.

стимулы

материальные

нематериальные

денежные

не денежные

1. зарплата

2. отчисления от прибыли

3. доплаты

4. надбавки

5. компенсации

6. ссуды

7. льготные кредиты

социальные

• медобслуживание

• страхование

• путевки

• питание

• оплата транспортных расходов

• подарки

функциональные

- улучшение организации труда

- улучшение условий труда

социально-психологические

- общественное признание

- порицание

- поддержка

- одобрение

творческие

- повышение квалификации

- стажировки

- командировки

свободное время

- гибкий график работы

- дополнительный отпуск

Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности сотрудников предприятия и наоборот снижается при существенном повышении его средних значений (по стране, отрасли).

Не денежные стимулы (социальные и функциональные стимулы) способствуют активизации потребностей, безопасности, уверенности в завтрашнем дне. Эти стимулы становятся актуальными при экономической нестабильности общества, при выполнении работ, связанных с повышенной опасностью, для людей с повышенным уровнем тревожности.

Социальные и творческие стимулы наиболее актуальны для персонала, участвующего в формировании проблем и поиске их решения.

Методы принуждения должны применяться очень корректно в обоснованных случаях. Так например в административных системах в основе которых лежат соблюдение норма, правил, стандартов, жесткая дисциплина применение этих методов необходимо.

Солидарность – метод мотивации, используется там, где необходимо максимальное вовлечение работников, обладающих специальными знаниями, командная работа для решения сложных нестандартных проблем. Для японской экономики этот метод мотивации является основным, благодаря своеобразию менталитета.

Приспособление – метод мотивации, который позволяет удержать ключевой персонал, делегируя ему полномочия в решении проблем, которые представляют для него профессиональный интерес и для решения которых, сотрудник обладает необходимой компетенцией, т.е. определенные направления работы подбираются под компетенцию сотрудников. Например, в организациях, поощряющих инициативу, творчество и ответственность сотрудников является актуальным для предприятий, ориентированных для ведения конкурентной борьбы при помощи национального хозяйства.

Контроль как функция управления.

Контроль – вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

Выделяют два направления:

• контроль для оценки полученного результата

• контроль для принятия мер по корректировке отклонений от плана

Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

Основными причинами необходимости контроля являются:

1. неопределенность, сложность и динамичность среды

2. предупреждение возникновения кризисных ситуаций (обнаружение несоответствий и ошибочных действий) до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред.

3. поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей.

По периодам осуществления контроль должен быть следующих видов:

• стратегический

• тактический

• оперативный

Субъекты и объекты контроля (подразделения, персонал) должны быть четко указаны в положениях о подразделениях и должностных инструкциях. Результат контроля является необходимым условием для мотивации персонала, т.к. человек будет стремиться повторить то производственное поведение, которое привело к удовлетворенностью трудом.

Эффективность системы мотивации определяется эффективностью системы контроля.