Классификация видов контроля

Классификационный признак	Виды контроля	Объекты контроля
Периодичность контроля	Стратегический	Долгосрочные, стратегические, корпоративные цели
	Тактический	Показатели, отражающие состояние внутренней среды организации (ресурсов, структуры, культуры). Периодичность контроля определяется планами тактического развития. Сфера контроля: организация в целом или ее отдельные подразделения
	Оперативный	Выполнение работ и методов, используемых для производства продукции. Осуществляется ежедневно.
Функциональная принадлежность	Финансовый	Прибыль и ее распределение. Затраты на приобретение оборудования. Капитальные вложения по источникам поступления. Запасы, издержки, денежная наличность
	Маркетинговый	Доля рынка, объемы продаж, торговые издержки, затраты на рекламу, уровень конкурентоспособности товара, удовлетворенность потребителей.
	Производственный	Качество, затраты времени на единицу продукции, мощность оборудования, себестоимость продукции.
	Управление персоналом	Потери времени из-за прогулов, болезней, трудовых споров. Зарплата, социальные выплаты.
	НИОКР	Количество новых разработок за отчетный период. Затраты времени на разработку. Новизна. Количество патентов.

Процесс управленческого контроля.

В процедуре контроля выделяют три основных этапа:

1. разработка стандартов и критериев

2. сопоставление реальных результатов со стандартами

3. проведение необходимых корректирующих мероприятий

Стандарты – некоторые образцы, эталоны или модели, принимаемые за исходные, для сопоставления с ними результатов.

Цели, которые используются в качестве стандартов для контроля отличают две важные особенности:

• наличие временных рамок (стандарт времени)

• наличие конкретного критерия, по отношению к которому будут измеряться отклонения, и производиться корректирующие действия.

Показатель результативности.

Руководителю очень важно обозначить для подчиненного результат его деятельности. Довольно просто измерить различные технические и экономические параметры: вес, габариты, рентабельность, оборачиваемость. Гораздо сложнее измерить показатели творческого аспекта деятельности, например, для измерения понятия «нравится – не нравится» сложно применить какой-нибудь точный стандартный показатель.

Рекомендации по осуществлению эффективного контроля:

1. устанавливать осмысленные, понятные для исполнителя стандарты

2. не устанавливать необъективных двойных стандартов

3. поддерживать взаимосвязь между начальником и подчиненным. Не только говорить, но и слушать.

4. избегать чрезмерного контроля

5. устанавливать справедливое вознаграждение за достигнутые результаты

Решения в процессе менеджмента. Сущность, содержание и классификация.

Каждый менеджер в процессе своей работы постоянно сталкивается с необходимостью принимать решения.

Решение – это выбор альтернативы действия.

Менеджеры не только принимают решения, но и несут ответственность за них.

Организационные решения – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Организационные решения можно рассматривать как:

1. запрограммированные – решения, принимаемые согласно определенной процедуре или правилам. В этом случае, число альтернативных решений сводится к минимуму, например, при рутинной операции закупки сырья на предприятии. Такие решения являются залогом эффективности всей системы управления, т.к. хорошо отработаны (запрограммированы) и на них не расходуется большое количество ресурсов (закупка профиля, нитей для тканей, сдача рекламной продукции в типографию, бухгалтерская отчетность).

2. назапрограммированные – решения, принимаемые в новой ситуации, когда появляются дополнительные факторы или изменяются старые. Число незапрограммированных решений возрастает с ростом неопределенности среды деятельности организации (изменения законодательства, повышение налогов, повышение арендной платы)

3. компромиссы. В организации существует небольшое количество решений, которые четко можно отнести либо к запрограммированным, либо к незапрограммированным. Во многих решениях сочетаются как принятые в организации правила, так и творческое начало, которое позволяет адаптировать эти правила к складывающейся ситуации. Помимо того, всегда существует компромисс принятия решения. У выбираемых решений всегда есть достоинства и недостатки. На всех угодить невозможно, но необходимо выбирать такую альтернативу, которая устраивала бы «ключевых игроков» и решала бы ключевые проблемы.

Процесс принятия решения – психологический процесс и поэтому виды решений зависят от того, как их принимают. Процесс принятия решений носит либо интуитивный характер, либо основанный на суждениях, либо рациональный характер.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный на основе ощущений того, что он правильный. У хорошего руководителя должна присутствовать интуиция, которая основывается на собственных представлениях, в принципе, это природное данное («шестое чувство»), которое может развиваться в процессе работы. Однако если руководитель полагается только на интуицию – шансы правильного выбора невелики.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, сделанный на основе знаний и опыта. Зачастую менеджеры сталкиваются с ситуациями, которые уже имели место. Опираясь на имеющийся опыт, руководитель делает выбор в пользу альтернативы, которая уже приносила успех. Это очень быстрый и эффективный путь принятия решения до тех пор, пока ситуация не изменяется коренным образом. При изменении условий путь применения старого опыта бывает разрушительным. Человек, который мыслит прямолинейно («мы всегда делали так») не может быстро перестроиться. Чтобы выйти из этой ситуации, необходимо поменять подход к выработке решения.

Рациональное решение – принятое на основе объективного аналитического процесса. Представляется следующей схемой.

диагностика проблемы

формулировка ограничений и критериев для принятия решений

выявление альтернатив

оценка альтернатив

окончательный выбор

Этап принятия рационального решения:

1. Существует два способа рассмотрения проблемы

1. проблема возникает (выявляется) когда не достигнуты поставленные цели

2. проблема как потенциальная возможность, которая открывается или не открывается перед организацией.

Хорошо известно выражение: «выявил проблему, считаю, что на 50% ее уже решил».

У диагностики существует некоторая процедура:

1. осознание и установление причин затруднений, например на базе производственного контроля

2. сбор и анализ информации о среде деятельности организации (внешней и внутренней)

3. отбор относящейся к делу (релевантной) информации.