1.3 Стратегическое планирование

В системе стратегического управления и ее методологии наиболее заметное и особое место занимает стратегического планирование. В обширной литературе это понятие употребляется, вероятно, даже чаще, чем стратегическое управление. Видимо, это связано с рядом причин:

- план более конкретен и формализуем, чем любое другое управленческое решение;

- план содержит основную идею будущего стратегического поведения;

- планирование позволяет более комплексно и системно представить стратегические действия;

- планирование является привычной формой управленческих решений;

- планирование позволяет использовать современные информационные технологии;

- план закладывает основы для полноценного процесса управления, включая организацию, мотивацию, контроль и учет;

- планирование создает условия для построения иерархической системы управленческих решений по разным основаниям (времени, содержанию, месту, объекту, исполнителям и т.д.)

Кроме того, в стратегических процессах одноименный план может быть самостоятельной, доминирующей моделью поведения, оставаясь при этом элементом системы управления. А если рассматривать стратегическое управление с позиции внедрения стратегических решений и получения их результатов, то стратегическое планирование, по сути, является своего рода «вершиной» стратегических действий, предметом их совершенства. При этом предполагается, что в ходе стратегического планирования происходит постановка и обоснование миссии и целей, выбор стратегии (как направлений для достижения целей), укрупненное обоснование стратегии ресурсами. Однако, такими же параметрами можно охарактеризовать и оперативный план долгосрочного действия, называемый долгосрочным. Попытаемся более четко обозначить отличительные особенности каждого из названных планов, пользуясь историческим анализом и нашими выводами относительно методологии стратегического плана в контексте изложенного выше стратегического анализа и принятого нами подхода. Напомним, что в этом контексте основным критерием отнесения управленческих решений к стратегическим является их нацеленность на взаимодействие с внешней средой и максимальное управление последней. Поскольку эта среда исторически всегда имела тенденцию к увеличению сложности и подвижности, соответствующим образом видоизменялась и стратегическая модель поведения хозяйствующих в этой среде субъектов-предприятий и организаций. При относительно простой и постоянной внешней среде, когда изменения повторяются и не часто, а их скорость медленнее, чем реакция организации на изменения, наиболее эффективной моделью управления (стратегического поведения) является так называемая «реакционная» модель. При этом деловые способности организации опираются на ее традиционно сильные стороны. В этих условиях достаточно оперативного краткосрочного планирования.

Такая ситуация была в целом характерна до начала прошлого столетия. При более подвижной внешней среде, когда более частые изменения носят логический постепенный характер, а скорость изменений повышается почти до скорости реакции организации, применимо более сложное, «специальное управление», характерное усилением внимания к отдельным аспектам управления. Происходит постепенная эволюция способностей организации. Срок оперативного планирования может быть увеличен. При дальнейшем возрастании сложности внешней среды и скорости изменений до уровня, превышающего скорость реакции предприятия, организации необходима модель долгосрочного планирования. За счет удлинения планового периода до 3-5 и более лет организации удается действовать упреждающе и быть готовым к достаточно прогнозируемым изменениям во внешней среде. При этом и способности организации постепенно логически развиваются в соответствии с параметрами долгосрочного плана. При долгосрочном планировании существенно не меняется традиционная технология производства и управления, а лишь систематизируется процесс совершенствования и развития традиционных направлений в работе организации. Как можно заметить, все три названные модели характеризуются одним и тем же способом взаимодействия с внешней средой – адаптацией к прогнозируемым изменениям. Такая ситуация по мнению большинства исследователей была характерна до середины прошлого столетия. За счет мониторинга внешней среды, экономико-статистических методов обработки накопленной информации и экстраполяции сложившихся тенденций предприятия успешно адаптировались к внешним изменениям, не прибегая к стратегическому анализу и соответствующим решениям. Стратегический план в хозяйственной деятельности не существовал. В этих условиях, но при более поздних знаниях и практике, можно говорить лишь о «стратегическом поведении», соответствующем требованиям внешней среды. Инструментарий долгосрочного планирования основывается на формализованных и организационно регламентированных процедурах реализации элементов плана, отражаемых в типовых документах – формах, шифрованных по разделам плана (П, Т, Ф и так далее). Для процесса планирования существовал четкий алгоритм действий, реализуемый на ЭВМ.

В середине 60-х нарастающая мировая нестабильность внешней среды вызвала необходимость учета изменений этих параметров в расчетах долгосрочного плана. Одновременно в процессы планирования вовлекаются все более сложные экономико-математические модели и ЭВМ. В хозяйственной жизни наступает эпоха АСУП и информатизации. Все более усиливающийся информационный вакуум заполняется методами прогнозирования, SWOT-анализа, матричным моделированием и другими сложными и дорогостоящими, но все еще формализованными элементами долгосрочного планирования и управления. Этот краткосрочный период можно назвать переходным в системе стратегического поведения. Однако даже развитый рационально-логический экономико-математический аппарат (включая модели искусственного интеллекта, когнитивно-мыслительные модели, нейронные сети и так далее) уже не давал результата. Переходный период закончился переходом к стратегическому планированию, у истоков которого стояли А. Чандлер, И. Ансофф, Г. Минцберг. Ранние работы большинства исследователей несли на себе еще отпечаток долгосрочного планирования с элементами формализации. Видимо по этой причине И. Ансоффа относят к основоположникам «школы планирования», хотя в более поздних работах он все меньше придает значения формализованным инструментам принятия стратегических решений. Более того, перенос термина «стратегический» из военной в хозяйственную сферу долгое время сохранял критерий «важности», для оценки стратегических решений. Достаточную ясность в методологию стратегического управления внесла последняя крупная работа И. Ансоффа «Новая корпоративная стратегия». Однако «пережитки» прошлого долгосрочного подхода сохраняются во многих работах других авторов и что самое пагубное – в учебной литературе высшего образования в РФ [29, 36, 44, 96, 108]. А это обстоятельство усиливает необходимость четкого «разведения» понятий, прежде всего долгосрочного и стратегического планирования.

Не приводя здесь обширную библиографию определений понятия «стратегическое планирование», можно с уверенностью утверждать, что большинство исследователей этого направления рассматривают его как процесс постановки целей и выработки стратегии, обоснованной обширной информацией и детальными расчетами (в основном ресурсов) [26, 30, 59, 70, 91, 92, 95].

Как отмечалось ранее, наряду с отличительной особенностью в методологии формирования стратегического плана не менее важным признаком этой модели управления является содержательное наполнение стратегического плана в виде набора стратегий портфельной, конкурентной и рядом функциональных стратегий. Здесь еще раз необходимо отметить, что большинство исследователей этого направления преимущественно в неявной форме демонстрируют свое согласие с изложенным представлением о содержании стратегического плана. Неясность формы проявляется в том, что названный нами набор стратегий излагается в терминах «программы, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени».

Многообразие понятий «стратегическое планирование» и неявная форма его содержательного наполнения вызывает трудности в реализации этой модели на практике. В противоположность этой ситуации мы опираемся на более четкое представление не только о методологии процесса стратегического планирования (как показано выше), но и о содержательном составе стратегического плана.

Из большинства определений вытекает односторонняя трактовка стратегии как плана. Но для современных гиперконкурентных условий, когда организации, предприятию нужна обучающая стратегическая модель инновационного типа, вряд ли есть возможность у «обучающейся» организации сформировать план для почти виртуальных условий. Да и сама специфика обучающейся организации не требует плана в его традиционном понимании. Организации в этих условиях нужен набор систематически пересматриваемых стратегий разного функционального назначения. Этот план (в составе набора стратегии) не может содержать конкретные действия, для их планирования нет соответствующей информации. Организация находится в состоянии непрерывного развития, на «краю хаоса» и прогнозировать можно лишь будущие (в основном на макроуровне) условия ее функционирования, а не действия самой организации. В этих условиях применимы только правила этих действий, а не сами действия. А правила эффективнее принять, чем их прогнозировать. Правила не ограничивают свободы будущих действий, а определяют их направленность на наиболее привлекательные области применения и развития потенциала организации.

Наш отправной тезис в определении понятия «стратегия» в виде правил принятия решений относительно поведения предприятия во внешней среде распространяется и на понятие «стратегическое планирование», поскольку последний по содержанию является набором стратегических решений: цели, портфельная и конкурентная стратегии, конкурентная позиция, набор функциональных (обеспечивающих) стратегий. Каждое из этих решений является элементом стратегического анализа и рассмотрено нами в предыдущем параграфе за исключением функциональных стратегий, которые будут рассмотрены ниже на примере отдельных стратегий. Здесь же нужно лишь упомянуть, что каждая из функциональных стратегий, по нашему мнению, может быть разработана по той же схеме стратегического анализа, что и для корпоративной стратегии.

Необходимо отметить, что с переходом к стратегическому планированию, как самостоятельной модели стратегического поведения мы связываем переход организации от оперативных к стратегическим действиям и решениям, в пространство которых включаем и модель стратегического управления. И прежде, чем более детально рассмотреть методологию стратегического планирования остановимся на соотношении модели стратегического планирования и стратегического управления (менеджмента). Естественным является не однозначность трактовки понятия «стратегического управления».

Наличие различных формулировок понятия «стратегический менеджмент» обуславливается сложностью и многогранностью его сущности. На многообразие формулировок оказывает влияние неоднозначное толкование самого понятия «менеджмент» [29, 30, 31, 84, 107]. Абстрагируясь от множества его вариантов, остановимся на наиболее распространенном из них – определяющем менеджмент как процесс. В таком контексте «стратегический менеджмент» рассматривается в литературе с двух точек зрения:

1. С точки зрения описания характеристик содержания этого процесса – назовем этот подход процессным;

2. С точки зрения управления этим процессом – назовем этот подход управленческим.

У авторов, придерживающихся первой точки зрения, определение «стратегического менеджмента» представляет собой характеристику, описание по сути стратегических действий или их результатов. Исходя из особенностей такого описания, нами было выделено два подхода к формулированию определения понятия – последовательный и методический.

1. Последовательный подход. Представляет собой определение «стратегического менеджмента» как специфической технологии принятия решений в области формирования и реализации стратегии, осуществления действий, или достижения стратегических целей. В определениях, соответствующих данному подходу с разной степенью детализации очерчивается специфический круг последовательных действий руководителя в сфере «стратегического менеджмента». Описание самих действий в одних определениях носит предельно общий характер [например, 1, 75, 94, 96, в других - более детализированный 20, 29, 57].

2. Методический подход [108,]. В рамках этого подхода «стратегический менеджмент» определяется как отрасль научного знания о методах, приемах, с помощью которых осуществляются эти действия. Одни авторы подчеркивают в определении наличие специфического инструментария стратегического менеджмента[108]. Другие авторы отличительным признаком стратегического менеджмента считают предмет исследования данной научной дисциплины [28].

Ряд авторов рассматривают «Стратегический менеджмент» с позиции управления стратегическим процессом [51, 74, 77].

Наша позиция относительно понятия «стратегическое управление (менеджмент)» близка к процессному описанию этом модели, но учитывает и аспекты управления этим процессом. При этой мы не концентрируем внимание на определении понятия «стратегическое управление» и не делаем таким образом попытку раскрыть каждый элемент этого процесса, помня, что объемная формулировка может скрыть от исследователя содержательную суть процесса. Каждый элемент процесса стратегического управления раскрыт в нашей работе достаточно подробно со структурных, процессных инструментально-методических и организационно-управленческих позиций. Для нас более важным является задача показать отличия стратегического управления и стратегического планирования как самостоятельных моделей управления. Переход предприятия от модели стратегического планирования к модели стратегического управления и признание этого перехода будет означать существенно значимый для предприятия шаг, этап его зрелости и развития в последовательном пути к наиболее совершенному типу управленческих отношений. Это особенно актуально для российских предприятий начинающих этот путь почти с нуля.

С позиций классической теории управления планирование должно быть совмещено в единой системе управленческих решений с процессами организации, мотивации, контроля и учета. Поэтому организационно планирующие органы несут ответственность и за названные выше общие функции управления, хотя они и не являются элементом плана. И таким образом организация, разработавшая стратегический план, обязана организовать его выполнение, осуществить мотивационные меры, контроль и учет результатов. То есть независимо от формального принятия или непринятия модели стратегического управления оно «де-факто» будет присутствовать в деятельности организации.

В связи с этим трактовка стратегического менеджмента как действий по реализации и внедрению стратегических решений (плана) практически ничего не меняет и не добавляет в работу организации. Опираясь опять же на мнение И. Ансоффа, мы рассматриваем модель стратегического управления как развитие модели стратегического планирования, содержание которой требует развития новых способностей от организации (материально-технических условий производства, знаний и навыков персонала). Последние естественным образом должны появиться с принятием в стратегическом плане новых направлений конгломеративной (не связанной с прежним производством) диверсификации по результатам портфельного анализа. Другим отличительным признаком этой модели является традиционное дополнение ее функциями, связанными с внедрением и реализацией стратегии. Таким образом, стратегическое управление включает:

- стратегический анализ и выработку стратегии;

- разработку стратегического плана (при необходимости);

- разработку плана развития деловых способностей организации;

- управление внедрением стратегических планов и решений.

Если при реализации названных функций не присутствует конгломеративная диверсификация и развитие новых способностей организации, нельзя утверждать о применении ей модели стратегического управления.

Покажем сравнительное различие модели долгосрочного и стратегического планирования в таблице 10.

Сравнительное различие плановых моделей

Табл. 10

Параметры	Стратегический план	Долгосрочный план
1 Основная цель	Потенциал прибыли фирмы в будущем	Текущая максимальная (оптимальная) прибыль
2 Содержание	Набор целей, стратегий, стратегические проекты, программы, бизнес-планы	Согласование и использование ресурсов
3 Структура	Блоки по стратегиям	Разделы по ресурсам
4 Форма плана	Оригинальная	Унифицированная
5 Нормативная база	Экспертная	Нормы, нормативы
6 Информация	Неполная, вероятная, общая	Полная, определенная, конкретная
7 База плана	Требования внешней среды	Отчеты и прогнозы
8 Исполнителя	Высшее руководство, специальное подразделение	Все линейные и функциональные структуры
9 Направленность решений, предложений	Сверху вниз	Снизу вверх
10 Конкретные задачи	Исходя из взаимодействия с внешней средой	Исходя из расчетов плана
11 Процесс планирования	Творческий	Структурированный по методикам
12 Срок действия	Не менее 3-5 лет	Не менее 3-5 лет
13 Проблемы в плане	Новые	Знакомые
14 Основные методы	Экспертные, качественные	Статистические, количественные
15 Трудоемкость и стоимость работ и информации	Высокая	Низкая
16 Методы сбора и получения информации	Различные, включая маркетинговые и интуитивные	Традиционные маркетинговые
17 Решения принимаются	На основе творческого видения будущего	На основе прошлого опыта
18 Внешние условия применения	Сложные, меняющиеся	Относительно стабильные

Таблица дает наглядное представление о существенных методических различиях стратегического и оперативного планирования. Если к ним добавить организационно-управленческие особенности каждого процесса: исполнителей, их квалификация, компетенция, мотивация, контроль, учет результатов, технические средства и другие задействованные элементы, мы получаем в общем виде совершенно различные модели управления на предприятии. При надлежащей организации стратегического процесса, возникшего из оперативной деятельности, рассмотренные выше особенности придают ему уникальный невоспроизводимый характер. А это определит одно из основных конкурентных преимуществ организации. Из сравнительного анализа стратегического и оперативного планирования (на примере долгосрочного плана) следует заметный вывод, что стратегическая и оперативная деятельность являются относительно самостоятельными направлениями усилий организации, но для успеха необходимо максимальное согласование этих направлений. Более того, стратегический тезис «от проектирования желаемого будущего - к настоящему» [4, 21], существенно усиливает значение оперативной деятельности при использовании на предприятии модели стратегического планирования. Именно в ходе ее накапливается информация для принятия в последующем в нужное время стратегических решений, а в условиях «обучающейся организации» уникальные конкурентные преимущества создаются и дают результат в повседневных оперативных действиях и рутинных процедурах. Согласование стратегической и оперативной деятельности происходит, прежде всего, на уровне планирования. Схему согласования стратегических и оперативных планов организации представим в нашей модели на рисунке 12.

Рис. 12 - Схема согласования планов

Модель работает следующим образом. Если по условиям внешней среды предприятие разрабатывает стратегический план, например на 5 лет, то оперативный план также пятилетнего срока не нужен. Это объясняется особенностями стратегического плана: необходимостью его систематизированного (раз в год) пересмотра. Ежегодный пересмотр стратегического плана потребует аналогичного пересмотра долгосрочного плана. При этом теряется основная задача и смысл долгосрочного планирования – его относительная стабильность на долгосрочный период времени. Долгосрочный план, по сути, превращается в ежегодно определяемые годовые задания. Таким образом, разрабатывается только стратегический план долгосрочного действия. Он может быть детализирован на первые, например, три года. В результате получаем среднесрочный стратегический план. Но обязательно из состава долгосрочного стратегического плана выделяется краткосрочный стратегический план первого года долгосрочного плана. На его основе разрабатывается более детальный и подробный в соответствии с рассмотренной нами методикой (а для оперативных планов разной срочности методики будут почти идентичны) оперативный (текущий) план также на первый год работы. Через год горизонт долгосрочного стратегического плана продлевается на равнозначный период, появляется обновленный стратегический план на новый пятилетний срок и вся процедура перехода к оперативному плану повторяется. Ежегодно от долгосрочного плана отнимается первый уже прожитый год и добавляется новый планируемый год. Если предприятие не разрабатывает стратегический план, а ему достаточно долгосрочного оперативного плана, то процедура планирования упрощается исключением из модели годового стратегического плана, а процесс продления планового горизонта действует относительно долгосрочного оперативного плана.

В связи с изложенным необходимо кратко осветить и систематизировать вопросы выбора модели управления предприятия в контексте разделения деятельности на оперативную и стратегическую. Многие аспекты этой проблемы в той или иной мере уже были рассмотрены ранее, другая их часть в основном инструментально-методического содержания будет раскрыта в последующих главах. Здесь же мы проиллюстрируем наш взгляд на одну из важнейших проблем в работе предприятия в части выбора модели управления на рисунке 13.

t1 >t2 t3 >t4 t5 >t6= t7=>t8=t9… и т.д.

Рис. 13 Выбор модели управления предприятия

Обозначения: поведение фирмы (конкурентное, предпринимательское);

в центре внимания фирмы (внутренняя среда, внешняя среда);

развитие модели управления

Периоды действия моделей:

0-1 на основе текущего оперативного планирования

1-2 на основе долгосрочного оперативного планирования

2-3 на основе стратегического планирования

с 3-го на основе стратегического управления.

t1, t2, t3 и т.д. – периоды пересмотра стратегий

Исходным критерием выбора модели управления предприятия является состояние будущей внешней среды, в которой оно работает и планирует работать. Основным общепринятым термином обозначения этого состояния является параметр «турбулентности» (изменчивости). Он характеризует масштабы, частоту и скорость изменений во внешнем макро и микро окружении предприятия. Другим значимым параметром состояния внешней среды является ее сложность определяемая числом участников и отношениями между ними (взаимовлиянием, давлением, конкуренцией, интеграцией и так далее). Оценка среды выполняется экспертными методами. Возможно, при этом использовать так называемую матрицу И. Ансоффа или его же таблицы, приведенные нами в предыдущем параграфе. Поле стратегий обозначено двумя направлениями поведений: конкурентное и предпринимательское. Первое соотносимо с оперативными действиями и соответствующими моделями стратегического поведения (реакционная, специальная, долгосрочного планирования). Второе направление равнозначно стратегической деятельности и может быть в виде модели стратегического планирования и модели стратегического управления. В соответствии со средой и типом поведения обозначена основная направленность действий предприятия: на внутреннюю или внешнюю среду. Выбрано три периода действия разных моделей. Все варианты оперативных моделей сведены к двум типам, действующим в поле 0-1 и в поле 1-2, разделенными конкретными отрезками времени t пересмотра стратегии. При относительно простой и постоянной внешней среде применяется модель оперативного текущего (краткосрочного) планирования. Периоды времени пересмотра стратегии удлинены, стратегии действует длительное время. С осложнением и ростом турбулентности внешней среды происходит удлинение горизонта планирования до долгосрочного периода и одновременно сокращение срока действия стратегии. Предприятие тем не менее остается в поле конкурентного поведения и оперативных действий. В точке 2 происходит переход к стратегической (предпринимательской) деятельности. Внедряется модель стратегического планирования, которая сохраняет свое присутствие и с переходом к модели стратегического управления. Процесс систематизированного пересмотра стратегии обозначен равными отрезками времени этих действий. Графически переход к последней модели никак не отражается, изменения происходят только в содержании стратегических действий при развитии новых способностей предприятия. Модель взаимосвязывает и наглядно иллюстрирует смену основных параметров в деятельности предприятия при изменении состояния внешнего окружения.

Стратегическое планирование, использующее методологию стратегического анализа, в полной мере содержит те же области синергетического подхода. Более того, комплексный, «собирательный» состав стратегического плана (в составе набора стратегий) еще более усиливает синергетический принцип целостности, а условия применения стратегического плана демонстрируют возрастание основной характеристики системы-неустойчивости. Сам переход к модели стратегического планирования реализует стратегический процесс бифуркации = перехода системы в сферу действия стратегической методологии.

Унифицированная схема стратгического анализа и методология ее построяния применимы к различным типам стратегий, включая функциональные, составляющие содержания стратегического плана. Покажем это кратко на примере ряда стратегий.

Финансовая стратегия занимает соподчиненное положение функциональной стратегии по отношению к хозяйственно-экономической стратегии организации.

Относительно сферы влияния и предмета стратегических финансовых решений, так же как и в целом по стратегическому управлению единого подхода нет, хотя и нет такого широкого разнообразия взглядов. Здесь можно выделить две точки зрения: с позиций экономистов и с позиций финансистов. Экономисты справедливо рассматривают сферу влияния и роль финансовой стратегии достаточно ограниченно – в качестве основного ресурса для реализации производственно-экономической стратегии [26, 94].

Если экономисты – исследователи рассматривают финансовую стратегию в качестве основного ресурса для реализации корпоративной стратегии предприятия, то финансисты используют несколько другой подход. Основная масса исследователей не связывают стратегические финансовые решения не со стратегическим направлением и стратегией производственно-экономического содержания, а с инвестиционной деятельностью [38, 55, 99, 100, 112, 115]. Видимо предполагается, что финансовые инструменты естественным образом будут участвовать и в стратегических проектах. Для исследователей-финансистов так же, кстати, как и для представителей других функциональных направлений (маркетинг, управление персоналом, технология и так далее) характерен взгляд на стратегию как на долгосрочное решение.

Основными общими недостатками как экономического, так и финансового подхода к финансовой стратегии предприятия на наш взгляд являются следующие:

- смешиваются понятия «долгосрочного» и «стратегического» направлений;

- отсутствует процесс выбора стратегических финансовых инструментов;

- не учитываются как традиционные, так и более современные элементы стратегических решений.

Наш подход к формированию любой функциональной стратегии в составе корпоративного (в целом для организации) стратегического плана, включая финансовую стратегию, заключается в использовании для этих целей общей схемы стратегического анализа (смотри р.2.1).

Наши базовые установки при этом следующие:

- в обязательном порядке должны быть сформированы конкретные измеряемые функциональные цели, служащие достижению целей предприятия и конкретного вида бизнеса. Например, для финансовой стратегии целями могут быть:

- общий размер финансовых ресурсов;

- показатели бюджета;

- размеры собственных и заемных средств, в том числе по на правлениям их использования;

- рентабельность финансовых ресурсов, капитала;

- показатели структуры финансовых ресурсов;

- показатели финансовой устойчивости, ликвидности (если их нет в целях предприятия);

- размеры основных финансовых механизмов: финансового и операционного рычага и т.д.

- конкурентный анализ ставит задачей максимальное достижение функциональных целей при использовании традиционных технологий и методов управления той или иной функцией. От предприятия не требуется при этом развитие новых способностей;

- портфельный анализ направлен на заполнение портфельного разрыва при условии применения новых методов и технологий управления этой функцией, при этом необходимы новые способности;

- внешней средой для стратегического анализа остается окружение предприятия за границей его внутренней организации, то есть его конкурентная среда;

- способности также как и в схеме (рис.1) рассматриваются в составе: материальные условия (техника, технология), знания, навыки;

- стратегическими областями бизнеса (СОБ) будут являться определенные подфункции, направления.

Очевидно, что новые технологии и методы, составляющие основу портфельного анализа будут в значительной мере определятся возможностями применения в данной функциональной области преимуществ новых информационных технологий. Таким образом предполагается, что в основном те же функции управления будут выполнятся на современной и даже будущей технической основе, которая потребует от исполнителей новой подготовки. Итогами стратегического анализа должны стать:

- портфельная стратегия, отражающая совокупность как традиционных, так и новых элементов технологии выполнения функции,

- конкурентная функциональная стратегия, раскрывающая методическое обеспечение портфельной стратегии,

- товарно-рыночная структура формируется из отдельных механизмов реализации данной функции.

- функциональный стратегический план (финансовый, маркетинговый, управления персоналом, инновационный и т.д.)

В качестве таких механизмов для финансовой стратегии могут быть использованы: финансовый и операционный рычаги, системы бюджетирования, контролинг, виды финансовых политик, матрицы финансовой стратегии, ценные бумаги, кредитные системы, методы оптимизации активов и пассивов и т.д;

Использование методики стратегического анализа для стратегии финансовой деятельности дает предприятию следующие преимущества:

- возможность структуризации процесса совершенствования основных механизмов финансового управления;

- взаимосвязь с корпоративной стратегией предприятия;

- целенаправленное управление развитием финансовых инструментов;

- полный учет максимального числа внутренних и внешних факторов финансовой деятельности;

- организационно-методическое «разведение» стратегической и оперативной деятельности;

- ориентация на опыт финансового управления на преуспевающих предприятиях подобного типа;

- четкое разделение традиционных и новых методов финансового управления;

- создается база для дальнейшего совершенствования методологии стратегического финансового управления.

Все эти и другие преимущества дают возможность значительно поднять уровень финансовой деятельности предприятии и его соответствующий потенциал.

Мметодика стратегического финансового анализа и выбора финансовой стратегии сходна по своему структурному и процессному содержанию методике общего стратегического анализа. Такое сходство указывает на универсальный характер раскрытой выше методологии работы со стратегией предприятия и моделью стратегического управления. Используя схему анализа (рис.1) наполняя ее конкретным функциональным содержанием аналогично, можно получить любую из функциональных стратегий: маркетинговую, инвестиционную, кадровую и т.д. Неизменным остаются: сама последовательность действий, используемые критерии, решения и другие элементы схемы, а также подход к выбору объекта анализа и сравнения. Если при выборе корпоративной стратегии таким объектом являются стратегические области бизнеса, то при выборе функциональной стратегии объектом являются технологии и методы выполнения той или иной функции. При этом конкурентный и портфельный анализы отличаются принципиальной новизной этих технологий и методов, их материально-информационной основой. В каждой функциональной стратегии рассматривается одноименная функциональная система.

Семейство функциональных стратегий в составе стратегического плана будет неполным без изложения стратегии управления основным ресурсом современной фирмы – персоналом. Более того, как будет показано далее эта стратегия при определенных условиях способна занять доминирующее место в системе стратегических решений на предприятии и играть роль общей корпоративной стратегии предприятия. Так же как и любая из функциональных стратегия управления персоналом могла бы быть предметом рассмотрения самостоятельного научного исследования. Но мы ставим другую цель: показать возможность применения принятой нами методологии стратегического анализа (схемы) для разных типов стратегий, в том числе и для стратегии управления персоналом. В силу этого в работе не рассматривается значительное число базовых категорий этого направления, их определений, подходов к содержанию, естественным образом носящих также как и другие управленческие категории весьма неоднозначный и дискуссионный характер и в науке, и в практике.

В последние десять лет в исследованиях ученых западных стран проявилась линия развития стратегического управления персоналом - происходит растущее сближение областей исследования стратегического менеджмента и стратегического управления человеческими ресурсами.

Все многообразие школ стратегического управления персоналом можно с достаточной степенью условности разделить на три группы [90].

К первой группе можно отнести большинство существующих на настоящий момент концепций стратегического управления персоналом, исходящих из принципа подчинения системы стратегического управления персоналом общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегической субординации). Например, [9, 35, 45, 46].

Вторая группа включает в себя концепции, исходящие из доминирования системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического доминирования) [12, 66, 90, 110].

Третья группа концепций исходит из паритета системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического паритета). Например, [8, 13].

На наш взгляд, основными недостатками концепции стратегической субординации являются следующие. Ряд авторов, отнесенных нами к данной концепции, стратегию управления персоналом приравнивают к целям организации в области управления персоналом; другие авторы, предлагая классификацию стратегий управления персоналом, достаточно жестко привязывают стратегию управления персоналом к этапу развития организации или стратегии развития организации. В качестве положительных моментов данной концепции можно отметить: подробное описание функций управления персоналом в зависимости от выбора стратегии управления персоналом. Данная концепция является наиболее разработанной в отечественной теории стратегического управления персоналом, поэтому в ней учтен специфический опыт российских предприятий.

В качестве недоработанных аспектов концепции стратегического доминирования можно отметить отсутствие четкой концепции процесса формирования и внедрения стратегии управления персоналом. Неоспоримым достоинством данной концепции является использование положений школы обучения, исходящей из доминирования стратегии управления персоналом. В настоящее время школа обучения является наиболее прогрессивной школой стратегического менеджмента.

Достоинством концепции стратегического паритета является, на наш взгляд, объединение общих целей организации и целей в области управления персоналом. В то же время в данной концепции граница между стратегией организации и стратегией управления персоналом довольно размыта.

Названные три концепции управления персоналом отражают последовательный процесс сближения областей исследования классического стратегического управления и стратегического управления персоналом в организациях. Исторически первой концепцией является подход, демонстрирующий подчиненную роль стратегии управления персоналом общекорпоративной стратегии организации. Через концепцию паритета обеих стратегий научно-практическая мысль развивается в направлении исследования доминирующей стратегии управления персоналом, что обозначает переход к обучающей стратегии и соответствующему типу организации. Для российской практики актуален именно процесс последовательного развития моделей управления персоналом. Следует заметить, что первые две концепции реализуют стратегию управления персоналом в качестве функциональной стратегии, а третья – в качестве доминирующей. Процесс получения первых, пользуясь принятой нами схемой стратегического анализа, будет идентичным разработке финансовой стратегии.

Экспресс-анализ позволяет сформулировать цели управления персоналом. Целевые области обозначены основными направлениями и показателями внутреннего экспресс- анализа. Период долгосрочных целей, равно как и сами цели управления персоналом должны раскрыть экономические стратегические цели и быть им непротиворечивыми. Анализ рыночного потенциала ориентируется на изучение практики работы с персоналом наиболее преуспевающих предприятий региона, находящихся в конкурентных условиях по привлечению и закреплению кадров с данным предприятием. Анализ должен проводиться по каждой стратегической области бизнеса (СОБ). Для работы с персоналом такими СОБ являются укрупненные функциональные направления работы с персоналом:

- движение кадров;

- подготовка и повышение квалификации;

- стимулирование и мотивация труда;

- аттестация и оценка;

- социальное обеспечение кадров.

На небольших предприятиях, где названные функции могут быть совмещенными, состав СОБ сокращается.

Товарно-рыночная структура характеризует количественно-качественный состав персонала организации.

Объектом портфельного анализа являются принципиально новые для предприятия направления, формы, методы и технологии работы с персоналом. Например, это может быть: система маркетинга персонала, регламентированная система профессиональной адаптации персонала, качественно новая система мотивации труда, подсистема менеджмента качества персонала и так далее. Новизна нового направления подтверждается организационно управленческим регламентированием и оформлением нового направления: кадры, оргсруктура, финансирование, информационно-документальное, правовое и нормативное обеспечение…

В отличие от корпоративного стратегического плана одноименный план по персоналу не содержит других функциональных стратегий, а включает цели, портфельную и конкурентную стратегию, а в составе приложения содержит набор проектов, программ и бизнес-планов, разработанных в ходе стратегического анализа для приближения к рыночному потенциалу.

В отличие от традиционно применяемых и описанных в литературе подходов и методик стратегии управления персоналом наш подход в наиболее полной мере реализует преимущества стратегической модели:

- ориентация на внешнее окружение;

- работа с конкретными целями;

- высокая структуризация и логика процесса;

- проектирование в условиях ограниченной информации;

- полный учет воздействующих факторов;

- достаточное обоснование решений;

- «разведение» традиционных и новых направлений развития системы управления персоналом;

- возможность совместимого организационного, управленческого и методического обеспечения процесса и так далее.

Названные и другие факторы, и параметры изложенного процесса существенно и выгодно отличают традиционную и изложенную методологию принятия стратегических решений по управлению персоналом. Сделана одна из первых попыток объединения стратегической методологии с методологией принятия стратегических решений в функционально-предметной области управления персоналом.

Другой вид, содержание и методическое обеспечение будет иметь процесс формирования обучающей модели стратегии управления персоналом, способной занять доминирующие положение в системе стратегий предприятия. По нашему тезису эта модель, глубоко меняя содержательно-методическую основу процесса формирования стратегии управления персоналом, не лишает предприятия необходимости применения формальной схемы стратегического анализа. Авторы этой теории Г. Хэмел и К. Прахалад осуществили настоящий «переворот» в теории и методологии стратегических решений, развив и конкретизировав идеи «школы обучения» и ресурсного подхода к стратегическим решениям [81, 110]. Но, к сожалению, за глубокой содержательной стороной у авторов слабо заметно инструментально-методическое обеспечение и формальная логика реализации прогрессивного подхода (что характерно практически для всех подходов игнорирующих формальные методы школы планирования). В связи с этим нами сделана попытка исследовать эти аспекты методологии обучающего подхода и «вписать» элементы теории обучения Г. Хэмела и К. Прахалада в «типовой» процесс стратегического анализа, учитавая при этом элементы самоорганизации в системе обучения. Основная идея теории обучения, как нам представляется, заключается в смене парадигмы мышления практически всего персонала предприятия (организации) с ориентацией на непрерывное инновационное развитие и создание ключевых компетенций за счет так же непрерывного обучения в широком смысле этого термина (от идеи до внедрения). Смена парадигмы должна сопровождаться кардинальным изменением мышления каждого работника и повседневно выполняемых им действий. Таким образом, каждое аналитическое действие, процедура, управленческое решение должно выполняться, образно говоря, по-новому и в новых условиях. Последние требуют от руководства и специалистов немалых усилий для запуска модели в действие, поддержания и развития. Эти условия составят фон, среду и общий инновационный контекст всех, в том числе и стратегических действий персонала. Поэтому справедливым будет признать, что теория обучающей модели стратегии в этом качестве применима практически на всех стадиях, этапах процесса стратегического анализа, при выполнении всех действий.

Изменения должны начаться с общего экспресс-анализа, где повышенное внимание должно быть уделено результатам обучения и повышения квалификации. Наиболее заметные изменения должны быть внесены в состав целей и их значения. Будущий потенциал предприятий и потенциал рынка дополняется отдельными характеристиками компетенции, характеризующими уровень знаний, созданные ноу-хау и стратегическую культуру организации. Для различных организаций перечень характеристик будет специфическим. При всех процедурах анализа ресурсного обеспечения наряду с материальными ресурсами включая финансовые, должны быть учтены интеллектуальные ресурсы, нематериальные активы в составе технико-технологических и организационно управленческих ноу-хау, документально оформленных в виде патентов, лицензионных договоров и соглашений. Объекты портфельного анализа дополняются новыми формами и методами системы обучения, экспериментирования, стимулирования, отбора и контроля. Принцип неоднородности, определяющий атмосферу творчества и поиска новых идей должен практически присутствовать и формально контролироваться при всех структурных построениях (в структурах: рынка, набора товаров производственных технологий, организации управления, персонала предприятия…). Особого внимания заслуживает соблюдение принципа неоднородности в различных элементах управления персоналом (товарно-рыночной структуре потенциала рынка). Экспертные решения выбора на всех этапах стратегического анализа должны предварительно прорабатываться в разнообразных по составу группах и командах в ходе процесса обучения. В портфельном анализе при оценке конкурентного профиля учет компетенции в составе выработанных предприятием требований должен заменить традиционную оценку знаний и опыта.

Наиболее полное использование элементы обучающей модели в стратегическом анализе должны найти на стадии внедрения и реализации стратегии, при формировании плана развития способности предприятия. Масштабы плана развития управленческих способностей расширяются за пределы системы управления практически до охвата всех категорий персонала предприятия, учитывая, что в современных условиях все больше теряется грань между категорией рабочего и работника управления. Современная ситуация требует, чтобы место оператора сложной технологической системы занимал специалист с высшим образованием, который может явиться лучшим генератором технических инновационных идей. Расширение сферы влияния плана развития способностей повлечет за собой и расширение его состава в направлении, определяющем характеристики компетенции: расширение сферы знаний за пределы предприятия и даже отрасли, создание на этой основе «межотраслевых» идей и новинок, формирование прогрессивной организационной культуры глубокого уровня. Ввиду трудностей четкой фиксации элементов культуры возможно планировать и осуществлять контроль только действий по созданию культуры, а не их результатов.

Вот только относительно краткий, концептуальный взгляд на проблему совмещения теории обучения Г. Хэмела и К. Прахалада с методологией стратегического анализа, демонстрирующий возможность учета в последней практически любой стратегической задачи.

При этом достигается положительный результат для обеих совмещаемых методик. Формальный стратегический анализ наполняется более богатым содержанием, а современная теория обучения принимает более формальный и управляемый вид. По обзору литературных источников можно сделать вывод, что стратегическая модель, содержательно учитывающая теорию обучения особенно в связи с работой Г. Хэмела и К. Прахалада является на сегодняшний день наиболее прогрессивной и привлекательной для российского предпринимательского сообщества в силу прежде всего подзабытого, «ушедшего в тень» тезиса об общественно-социальной роли бизнеса. Но это, вероятно, именно то, чего последнему недостает. Возрождению социально общественных принципов в экономической сфере в наибольшей мере соответствует методология обучающей модели стратегии. А эти принципы еще не в полной мере потеряны. Поэтому возвращение внимания к основному носителю «ключевых компетенций» будет соответствовать не только современному представлению о стратегическом управлении предприятием, но и достаточно устойчивому и сохранившемуся менталитету российского народа, сформированному еще задолго до советского периода.

Вместе с тем можно заметить, что основная идея теории обучения не нова, так как другого базового пути для достижения успеха не существует. Поэтому предприятия естественным образом постоянно использовали ее элементы, но упорядочить и развить последние до самостоятельного стратегического направления удалось только в последние годы благодаря усилиям многих ученых и практиков и прежде всего Г. Хэмела и К. Прахалада [16, 81, 110]. Из этих соображений следует вывод, что практическая проработка и исследование этой методологии может иметь на разных предприятиях достаточно существенные различия. Выше мы кратко описали, на наш взгляд, «типовую» » модель обучающей стратегии, вписав ее в относительно формальный процесс стратегического анализа, демонстрирующего возможности «школы планирования» И. Ансоффа. При этом все заложенные в методологию гипотезы можно считать реализованными. Но утверждать, что получена идеально наилучшая стратегическая модель вероятно преждевременно, когда уже обсуждаются идеи «виртуальной», «фрактальной», «антисистемной», «инновационной» и т. п. организации [98] , о которых Г. Хэмел и К. Прахалад четко не упоминали, но по определению за счет успешного целевого обучения можно создать организацию любого типа. И в наиболее совершенном виде методология обучающей модели стратегии характерна именно для таких «нетрадиционных» типов организации.

Модель обучающей стратегии тесным образом согласуется с механизмом синергетического подхода и определяет основные факторы успеха процесса обучения. Более того, современные идеи теории обучения, вообще немыслимы без механизмов самоорганизации. По мнению Е. Н. Князевой и С. П. Курдюмова информационные процессы (рождение информации, ее передача, появление новой информации в процессе взаимодействия) в системе обучения демонстрируют элементы самоорганизации [53]. Авторы пишут: «Открытость систем самоорганизации означает, что процессы обмена происходят не только через границы самоорганизующейся системы, но и в каждой точке данной системы» [53, с 33], что является основным фактором и признаком обучающейся организации в процессах взаимодействия персонала. Авторы рассматривают «процесс обучения как «синергетическое приключение», при котором в самом обучаемом обнаруживается скрытый потенциал, установки (структуры - аттракторы) на перспективные тенденции собственного развития» [53, с 287].

В этих процессах происходит «передача целостных блоков информации, качественная смена схем, паттернов мышления, а так же перестройка самой конфигурации ситуации обучения» [53, с 287]. По мысли авторов синергетика рождает: стимулирующее, пробуждающие образование и обучение, в процессе которого рождаются «искры инноваций» []. И. А. Герасимова делает вывод, что диалог в процессе обучения «согласуется с принципами синергетики: не замкнутости (открытость, разность мнений…), неустойчивости (подвижность, пластичность мышления, творчество), параметра порядка (правила, процедуры диалога)»[27, с 135]. Таким образом, синергетика вносит новое понимание процесса обучения, а процесс обучения является способом пропаганды синергетического подхода.

В предыдущем материале рассматривалась классическая (названная нами) модель стратегического анализа. Включение в нее обучающих элементов стратегии способно значительно обогатить содержание стратегических действий, но и при этом дополнении действия не выходят за рамки изложенных выше характеристик описанной методологии.

Наиболее отличительными особенностями этой модели, определяющими ее повышенную привлекательность и одновременно представляющими немалую сложность для исследователей и практиков, являются по нашему мнению следующие:

- четкая постановка измеряемых целей;

- деление процесса на три стадии, а стадий на этапы и последующие задачи, как говориться, «от идеи до внедрения»;

- использование на каждом этапе ограниченного числа конкретных критериев;

- на каждом этапе «выход» на конкретные управленческие решения;

- упреждающий характер аналитических действий и решений;

- в основе успеха - развитие производственно-экономических факторов;

- методическая основа - в экспертных оценках;

- используемая информация всегда неполная, вероятностная.

Названные особенности позволили «уложить» эту модель в общепринятое научное представление о социально-экономических системах с позиций комплексности, системности, теории принятия решений, синергетического подхода. Краткое описание методической основы дополняет и подтверждает этот вывод. Для большинства российских предприятий, особенно испытывающих трудности просто выживания, эта модель должна, по нашему мнению, явиться тем спасительным звеном, ухватив которое можно вытянуть всю цепь, т.е. решить все задачи и наилучшим образом. Но, в силу двойственности нашей действительности, если есть плохо работающие предприятия, то есть и процветающие. В числе последних - предприятия, работающие в исключительно сложных и меняющихся условиях. Частью своего успеха эти предприятия обязаны именно этим условиям, в которых не многие способны выжить. Другой более заметной частью успеха является повышенная гибкость, достигаемая, как известно, путем разнообразия (всего, что можно разнообразить, начиная с производственной программы). А эффективное разнообразие тесно связано с инновациями, знаниями, людьми. И если решающим фактором успеха в традиционной модели является производственный, то в век информационных технологий, успех определяется информацией, знанием. В этих условиях, сфера которых все более расширяется, важна уже не производственная, а «интеллектуальная технология». Если такие качества составляют основу деятельности организации, то как продукты этой организации, так и саму организацию называют виртуальной, а принцип управления ее - неравновесным, несистемным [50, 106]. К такой организации применяют еще термин «фрактальная» организация.

По мнению аналитиков теории виртуальной организации стратегия возникает спонтанно, не имеет четкой направленности и не связана с параметрами времени с чем, однако, трудно согласиться. Несмотря на привлекательность и новизну этих тезисов, считаем, что в этих характеристиках заложена достаточно разрушительная сила «хаоса и неупорядочности» и как любая организация, даже виртуальная (антисистемная, антиструктурная, фрактальная, неравновесная, сетевая, органическая, автопоэтическая - в литературе) по определению должна иметь нечто общее, достаточно осязаемое. Таким общим, по нашему мнения должны быть цели и стратегии. Организации не могут существовать без целей, а для поддержки и реализации целей нужна стратегия. В отличие от «реальной» организации и формального структурированного порядка постановки количественно измеряемых хозяйственных целей, цели такой организации (назовем ее инновационной) не могут быть «привязаны» к конкретной сфере деятельности, бизнесу, продуктовому набору, любому экономическому, финансовому результату. Сложность постановки целей исходит и из того, что в виртуальной организации считается, что цели имеет не организация, а люди. Сторонники теории виртуальной организации предполагают замену «общественной логики целепологания рациональностью содержательных представлений», отрицая тем самым рациональный подход к формированию целей, а не сами цели. Следуя изложенной логике, представляется, что система целей такой организации будет отличаться от традиционной производственной ориентации и зависеть от направленности, миссии данной организации. Направленность в свою очередь будет находиться в пространстве между наукой и производством. Этим положением определяется и результат деятельности инновационной организации: новое знание (теория), прикладное исследование, опытно-конструкторские работы, опытный образец, опытная партия новых товаров (услуг), отлаженное серийное производство новых товаров. В общем виде товаром может быть либо нематериальный продукт (информация), либо физический объект (товар, услуга). Каждый из этих результатов может быть измерен своей системой показателей - целей.

Поскольку для инновационной организации возможна постановка конкретных измеряемых целей, необходима и адекватная стратегия. Спонтанно возникающие принципы, убеждения, установки, приемы в качестве стратегии, вряд ли будут способствовать в полной мере достижению целей в их конкретных временных параметрах. Адекватность стратегии целям требует, прежде всего, их совместимости во - времени и по форме представления. Особенности инновационной организации дают возможность и с необходимостью требуют направленности стратегии не на производственно - экономические факторы и результаты, а на персонал, кадры, то есть носителей тех знаний, которые приводит в движение производственно-экономическую систему, делая ее максимально эффективной. Объектом стратегии должны быть люди и та среда, которую они создают в организации, то есть организационная культура управления. Отказ от производственно - экономической направленности стратегии практически означает, что благодаря прогрессивной и «высокой» культуре в организации, производственно - экономические проблемы не требуют стратегического внимания (как вторичные факторы). Благодаря системе обучения эти проблемы уже решены, предприятие имеет производственно - экономический потенциал, превосходящий своих конкурентов. «Работа» с внешней средой отходит на второй план, в центре внимания - внутренняя среда предприятия и ее ведущая системная составляющая - организационная культура управления. Таким образом, стратегия инновационного предприятия будет заключаться в развитии системы организационной культуры и ее отдельных элементов.

В методологии обучающей стратегии Г. Хэмела и К. Прахалада корпоративная культура выступает ведущим носителем компетенции организации и ее труднокопируемых стратегических конкурентных преимуществ.

Таким образом, определив, стратегию инновационного предприятия как стратегию предпринимательского типа и признав ее объектом организационную культуру управления предприятием можно назвать основные структурные составляющие этой стратегии: цели, элементы организационной культуры. Остальные структурные составляющие составят содержание схемы стратегического анализа для выработки инновационной модели стратегии предприятия рассматриваемого типа. Процесс стратегического анализа будет исходить из схемы (рис.1) имеющей универсальный характер для всех стратегических процессов, независимо от типа стратегии. Для нашего исследования это будет, очевидно, процесс стратегического анализа для выработки стратегии организационной культуры управления. Ранее мы ее отнесли к инновационной модели стратегического управления.

По своему содержанию стратегия организационной культуры управления может быть отнесена к функциональной стратегии предприятия, то есть подчиненной по отношению к корпоративной стратегии, имеющей экономическое содержание (цели, стратегии, действия). Такая ситуация характерна для относительно «неразвитой» корпоративной культуры, когда основу стратегической деятельности предприятия составляет «классическая» стратегическая модель. В условиях обучающей модели стратегии последняя принимает не экономический, а организационно-управленческий характер. Модель стратегии организационной культуры начинает занимать доминирующую роль в стратегической деятельности организации. При этих развитых условиях стратегическая модель организации принимает также наиболее развитый и совершенный вид, опираясь на максимально полное использование обучающих элементов стратегии. В тоже время технология стратегического анализа остается прежней в составе трех стадий этого процесса. Сделаем некоторые замечания.

Очевидно, что исследование корпоративной культуры организации и содействующих ей факторов являются достаточно сложным и на данном этапе анализа может быть ограничено общими экспертными оценками: низкий, средний, высокий уровень развития, чтобы иметь представление об организационно-культурном потенциале предприятия. Кроме того, каждая характеристика сопровождается описанием какого-либо базового элемента, на который опирается эта характеристика.

Товарно-рыночная структура (ТРС) характеризует набор и качественные характеристики конкретных элементов организационной культуры: исторические «вехи» организации; внешние и внутренние символы (стиль общения, офис, престижные места встреч, оборудование рабочих кабинетов, мест...); основы власти; тип ОСУ, объекты контроля; ритуалы, обряды, характеристика рутинных работ.

Анализ потенциала рынка представляется достаточно сложным исследованием и может вскрыть только видимые, наблюдаемые элементы организационной культуры. Требуется высокая квалификация исследователей. С помощью различных эвристических процедур и экспертных оценок (например, методом Дельфи) делаются преимущественно экспертные выводы о возможности или невозможности приближения потенциала предприятии к потенциалу наиболее успешных конкурентов. Основное внимание при этом уделяется конкретным мерам предприятия для приближения к рыночному потенциалу и их ожидаемому результату по каждой долгосрочной цели. Оценки носят так же сугубо интуитивный экспертный характер.

Элементы обучающей стратегии: обучение, творчество, отбор и оценка идей, экспериментирование, взаимообмен идеями, горизонтальная интеграция, внешние контакты, групповые решения и действия… практически присутствует на всех этапах стратегического анализа, и проявляют себя в организационных формах, отдельных действиях и методах их выполнения. Более конкретное содержание эти элементы получают в плане развития способностей, где ставятся задачи по развитию этих элементов путем организационно-управленческих изменений: в ОСУ, технологии управления, отдельных процессах и процедурах, организационных ценностях и так далее.

Таким образом, процесс формирования инновационной модели стратегии выполняется аналогично другим типам стратегий по принятой нами схеме стратегического анализа. Основное отличие от процесса формирования стратегии управления персоналом заключается в объекте стратегических действий, и центр внимания перемещается на результат работы с персоналом – организационную культуру управления. При этом все действия по системе обучения сохраняются и содержательно усиливаются. Изменения преимущественно будут проявлять себя в инструментально-методическом наполнении процесса формирования стратегии, что подробнее будет рассмотрено в заключительных главах работы. Инновационный характер стратегии создает соответствующий контекст стратегических действий, качественно меняя их содержание при сохранении структурно-процессных элементов стратегического анализа: стадий, этапов, критериев, решений и так далее. Работа предприятия в «режиме обучающей стратегии» создает и самовоспроизводит такие условия, когда творчество, инновации и постоянная потребность в развитии знаний, навыков и компетенций становятся привычной практикой, воплощаются в коллективный опыт и корпоративную культуру организации. Использование в этих процессах формализованных элементов (в виде схемы стратегического анализа) значительно усиливает управленческие возможности предприятия для активизации стратегических усилий и получения результата. Процесс в значительно большей мере поддается планированию, организации, мотивации, контролю и учету. Происходит более тесная интеграция стратегических и оперативных действий при сохранении условий и возможностей для самоорганизующихся процессов. Последние наполняются новым инструментально-методическим содержанием.

Вместе с тем, нельзя оставить без внимания и такую особенность организационной культуры как способность отражать сложившуюся систему отношений в организации. Эта характеристика указывает на трудности целенаправленного управления культурными процессами в организации. Авторы «Корпоративной стратегии» [] эти процессы относят к элементам самопроизвольно возникающей стратегии под действием в основном сложившегося коллективного опыта в организации, неоднократно при этом указывая, что «сложившаяся» культура может тормозить развитие организации. Выход, естественно, видится в интеграции опытного и инновационного подходов, который позволяет приобрести новый опыт постепенного развития и самосовершенствования коллектива и организации. А этими процессами естественным образом необходимо управлять, создавая условия для инновационных процессов, используя при этом методические приемы обучающей стратегии. Инновационная модель стратегии придает этому процессу целенаправленный структурированный характер, когда мы знаем «от чего идем», «к чему должны прийти» и как это сделать. Последняя задача преимущественно решается с помощью инструментально методического обеспечения этих процессов.