2.3 Инновационный взгляд на инструментально-методическое обеспечение

Два рассмотренных выше подхода существенно ограниченно объясняют инновации и их роль в качестве инструментальной основы принятия стратегических решений. Более того, формализованный в целом аналитический подход и накопленный в организационной культуре опыт сдерживают появление новых идей и инноваций в стратегической деятельности предприятий и организаций. Вместе с тем, в современном информационном пространстве при усложняющемся окружении именно инновационный подход (так его назовем) способен развить и дополнить два более традиционных подхода, наполнить их инновационным содержанием, придать им динамизм и способность успешно не только разрешать стратегические проблемы, но и минимизировать их появление, особенно, со стороны внешнего окружения. Инновационный подход объясняет источники и условия появления и внедрения инноваций в организациях. Неспособность многих организаций выйти за пределы прежнего мышления о необходимости устойчивого постепенного роста (даже иногда просто выживания), достижении экономии и экономической эффективности, усилении централизованного планирования, учета и контроля, характерных для конструктивно-аналитического подхода приводит коллективы к кризису. И это несмотря на то, что для сохранения и укрепления аналитического инструментария тратятся значительные усилия и средства. Игнорирование инновационного механизма при «опытном» подходе будет иметь тот же негативный результат: отставание от перемен в рыночной среде, потеря конкурентного преимущества, имиджа организации и наступление кризисного состояния.

В естественнонаучных теориях, объясняющих закономерности функционирования больших и сложных систем: эволюции, хаоса, синергетики, сложности, значительно распространивших свое знание на социально-экономические системы и процессы, подчеркивается фундаментальная роль разнообразия и разнородности как внутри, так и за пределами организации, в ее окружении. Относительно стабильная внешняя среда организации не отличается разнообразием и разнородностью, она не требует (как мы подчеркивали неоднократно) и частой смены стратегии, то есть стратегического планирования и тем более стратегического управления. В этих условиях потребность в новых стратегических идеях и инновациях низкая: рынок меняется относительно слабо, нет необходимости менять продуктовую программу (портфельную стратегию) и все условия ее обеспечения. Но, как известно из рыночной теории, в такой ситуации возрастает ценовая конкуренция, в центре внимания становится цепочка стоимости и основные усилия предприятие направляет на оперативную деятельность по реализации длительно действующей стратегии. Максимально при этом задействуется аналитический инструментарий, но преимущественно за пределами стратегических решений.

Однако неоспорим тот факт, что область «нестратегических» решений все более сужается, внешняя среда развивается все интенсивнее и прежние методы работы организации, ее опыт в новых условиях уже не применимы. Роль стратегических решений усиливается, частота этих изменений возрастает, возрастает потребность в новых идеях и в управляемом разнообразии всего того, из чего складывается деятельность предприятия: структур, процессов, отношений, методов и так далее. Для стимулирования генерации идей руководство и персонал предприятия порой намеренно создают и усиливают разнообразие внутри организации, используя различные схемы, типы, технологии, методы организации производства и управления. Разнообразие возникает и естественным путем: из разнообразных рыночных условий, различного восприятия персоналом действительности, из попыток копировать действия других участников рынка, но с учетом условий данной организации. Многие элементы являются результатом «дефектов» и ошибок в действиях персонала. Одновременно в любой организации действуют силы, препятствующие разнообразию и таким образом появлению новых идей. Носителями этих сил, как уже отмечалось, являются формальные элементы организации и сильная, сложившаяся за длительный период внутренняя культура организации консервативного типа. Немалое влияние на внутреннее разнообразие организации оказывают когнитивно-психологические аспекты принятия управленческих решений, рассмотренные в главе 1. Практический опыт и научные исследования давно подтвердили, что инновации в значительном большинстве появляются не сверху – от высшего руководства, а снизу – от персонала среднего и ниже уровней управления вопреки логике «внешнюю среду познают на высших уровнях управления». Новая внешняя информация интерпретируется людьми по-разному, и появляются различные идеи. Естественным и тем более искусственным разнообразием в организации необходимо управлять и прежде всего взращивать новые идеи и инновации, создавая контекст и условия для их появления, анализа, экспериментирования и внедрения. Авторы [40] предлагают следующие способы создания контекста и условий для разнообразия и инноваций. С точки зрения приемлемых для организации границ появления инноваций рекомендуемые способы следующие (табл. 14).

Способы расширения границ появления инноваций

Табл. 14

Задачи	Способы
Внешнее разнообразие идей	- чем прозрачнее границы между организацией и ее окружением, тем выше вероятность появления инноваций
Внутреннее разнообразие идей	- поощряемое администрацией предприятия неформальное взаимодействие и сотрудничество работников и отдельных групп ведет к разнообразию, появлению и распространению новых идей - содействие контактам работников с внешним окружением становится источником большого разнообразия идей и инноваций
Контекст разнообразия	- важны для инноваций культура организации и принятые в ней нормы поведения
Смена парадигмы мышления	- при сложной и быстро меняющейся внешней среде сомнения и готовность оспорить устоявшиеся стереотипы, базовые предположения и установки важнее, чем достижение консенсуса и согласия. Процессы и процедуры организации должны быть направлены на создание такой культуры
Выявление лучших идей	- важно экспериментирование новых идей, прошедших, как правило, обсуждение и конкурсный отбор. Этим задачам должно быть уделено внимание в формальных системах регламентирования и стимулирования персонала
Создание условий для самоорганизации	- инновациям способствует неопределенность и свобода выбора действий. В этих целях даже формальное стратегическое планирование не должно содержать точных, детализированных задач - потенциально важным фактором инноваций являются интуитивные способности персонала, на что обращено наше внимание в главе 1 данной работы.

Необходимо учитывать каким стратегиям и когда следует организация? Здесь вполне оправданы не слишком рискованные и затратные стратегические эксперименты. Фактор времени должен действовать на упреждение и опережение стратегический действий относительно перемен во внешней среде организации.

Для инноваций крайне важна способность организации устанавливать нежесткий, а оптимальный контроль за внутренними процессами. Инновации вероятнее всего тогда, когда организация не самоуспокаивается, не приходит в абсолютно стабильное состояние, когда существуют достаточные изменчивость и разнообразие. В этих условиях в организациях создаются «простые правила», служащие принципами поведения. Авторы [40] к таким правилам относят:

- правила действий (часто задаваемые в ситуационной форме – авт.);

- правила ограничений (что должно и что не должно быть – авт.);

- правила приоритетов;

- правила синхронизации;

- правила выхода (из проекта – авт.).

По мысли авторов эти правила не сковывают инициативу сотрудников, но способны создать порядок. Эти правила очень напоминают «параметр порядка» принятый в синергетике, когда отдельно появившееся особое поведение копируют другие, оно становится массовым и обязательным для всех [103].

Интуитивные методы, способствующие появлению идей и инноваций, развитию творческих процессов, будут рассмотрены нами далее. Основным условием эффективности этих процессов как следует из изложенного выше материала является создание разнообразия. Упорядоченные схемы действий, возникающие из разнообразия идей представляют из себя стратегии организации. Стратегии возникают и развиваются в рамках рассматриваемого здесь подхода из идей, которые возникают как внутри, так и вне организации. Меняющаяся среда сама предлагает новые идеи. Эти идеи после соответствующей обработки включаются в процесс стратегического планирования, однако они берут начало не в процессе стратегического планирования. Идеи возникают в процессе повседневной деятельности и взаимодействия организации с внешней средой. Взаимодействие является обучающим фактором для персонала организации. Чем динамичнее внешняя среда, тем быстрее происходит обучение. Инновации наиболее вероятны в случае, если организация настолько динамична, что никогда окончательно не приходит в устойчивое состояние и равновесие. Постоянная неустойчивость требует и порождает новые идеи и минимизирует инерционные силы в организации, возникающие из предшествующих условий. «Системы на краю хаоса» постоянно адаптируются, вновь и вновь самоорганизуются, чтобы оставаться совместимыми с непрерывно меняющейся средой» [40]. Существующие упорядоченные схемы и процессы постоянно устаревают. Роль руководства предприятия в том, чтобы создать контекст или условия для перемен. Важность стратегических решений в условиях неустойчивого состояния предприятия чрезвычайно велика. В неустойчивом состоянии любая система, включая организацию, становится восприимчивой к сигналам, которые слабо влияли бы на нее в состоянии равновесия. Внутренние и внешние сигналы способны превратить незначительные изменения в «гигантские волны, разрушающие структуру». Ранее мы упомянули об этом процессе воздействия как «эффекте бабочки». Таким образом, основой появления идей и инноваций является состояние организации «на краю хаоса», порожденное разнообразием внешней среды. Однако, как утверждают теоретики и подтверждает практика далеко не каждая идея материализуется в упорядоченной форме стратегии. Для отбора и будущего сохранения перспективных и привлекательных идей, для их материализации авторы [40] предлагают предложенные Уиксом и Галуником факторы: функциональности, согласованности и формы. Функциональность означает соответствие стратегической идеи ее конкретному функциональному назначению (потребностям рынка, интересам отдельных лиц и так далее). Согласованность идеи выявляется по отношению к другим успешным идеям, культуре организации, ее компетенции и так далее. Форма характеризуется отличительной привлекательностью одной идеи по сравнению с другими. Сохранение означает, что идея регистрируется, копируется для повторения ее в будущем. Для этого необходимы условия:

- достаточная начальная поддержка, особенно, высшего руководства и влиятельных заинтересованных лиц.

- материализация идеи в рабочие процедуры, сделав ее привычной, повседневной.

- легализация новой идеи.

Для генерации и обсуждения идей могут использоваться рассмотренные выше коллективные формы: семинары, проектные группы, команды, помощь консультантов. Однако необходимо помнить мнение психологов о том, что более плодотворные и революционные идеи как продукт воодушевления и озарения возникают в индивидуальном мыслительном процессе, а коллективная работа способна либо «подтолкнуть» менеджера к генерации идеи, либо поработать с уже готовой идеей: дополнение, уточнение, оценка и так далее. В инновационном инструментальном подходе чрезвычайно важен метод проб и ошибок, а особенно неполное копирование. Традиционно первое направление критикуют за отсутствие научного подхода и неиспользование аналитического инструментария, приводящее к повышенному риску и неоправданным затратам. Неполное копирование также не приветствуется руководством как задание «не доведенное до конца». Однако в совокупности оба метода придают уникальность бизнес- идее как ключевой невоспроизводимой компетенции. При инновационном взгляде на стратегию, предприятия могут подстерегать некоторые опасности:

- Успешная бизнес-идея укореняется в культуре и повседневных процессах, что мешает обновлению. Для разрешения проблемы необходимо придать идее адаптивные свойства за счет более широкого взгляда на окружающую идею пространство.

- Возникает возможность отклонений параметров идеи от первоначальных при ее реализации. Отклонения могут породить новые идеи.

- Важно экспериментирование привлекательных идей и поощрение экспериментов.

- Необходим постоянный (хотя и неглубокий) мониторинг будущего окружения.

Этих опасностей можно избежать или существенно снизить их негативное проявление использованием методов «обучающейся организации». Инструментарий обучающего подхода в стратегических решениях является с одной стороны самостоятельным направлением методологического обеспечения стратегического управления, а с другой – интегрирующим элементом всех трех рассмотренных выше подходов к инструментам стратегических действий. В качестве самостоятельного инструмента он, вероятно, ближе к «инновационному» методическому инструментарию. Однако каждый из трех подходов нуждается в постоянном и целенаправленно управляемом обновлении и развитии. А основную базу развития составляют процессы обучения. Идея обучающей модели стратегии и устремление взгляда «стратегов» на внутреннее устройство организации, ее персонал и компетенцию все больше привлекает внимание ученых, исследователей и практиков [33, 81, 104]. Обучающаяся организация способна к непрерывному обновлению за счет разнообразия знаний, опыта и квалификации работников, создавая тем самым соответствующую культуру, которая благоприятствует поиску и реализации новых идей для достижения общих для организации целей. Все процессы самообновления возникают внутри организации, благодаря чему стратегия также возникает «снизу» внутри самой организации. Тесное общение и взаимодействие работников и групп способствует созданию корпоративного знания, обладающего синергетическим свойством. Руководство должно создать условия, содействующие появлению знаний, их обмену и использованию для активизации инновационных процессов на предприятии. Процесс обучения принимает всеобщий корпоративный характер. В обучающихся организациях приветствуют, выносят на всеобщее обозрение и обсуждение различные, даже конфликтующие идеи и взгляды относительно использования новых рыночных возможностей организации. Новые идеи проводятся в действие, экспериментируются и становятся частью обучающего процесса и будущих стратегических решений. Ключевым термином и основной задачей стратегии становится создание компетенции предприятия, его персонала. Стратегия приобретает реальную инновационную основу и из некого таинственного феномена превращается в устойчивые элементы повседневного поведения всего коллектива. По мнению Г.Хэмела и К.Прахалада [110] «одна из самых сложных для копирования сторон организации – это принятые порядки и поведение, которые заложены в практику и опыт». Новые индивидуальные, а затем и коллективные знания, и опыт становятся трудно воспроизводимой «повседневной» инновацией. В отличие от других школ и методов стратегических решений задачей руководства предприятия становится не только выработка уникальных стратегий «роста», «свертывания», «концентрации»…, а в большей мере помощь сотрудникам в развитии их способностей, которые необходимы им для понимания и применения улучшенных и более эффективных повседневных процедур. Эта задача более сложная, чем привлечение инвестиций и дополнительных ресурсов для реализации «придуманных» стратегий. «Сущность трансформационных (стратегических – авт.) изменений заключается в фундаментальном изменении базы знаний организации» - пишут авторы [110, с 168]. И далее: «организации двигаются от формализованных систем сбора и обработки информации и стратегического планирования к более неформальным и гибким системам, основывающимся на межличностных связях и взаимоотношениях» [110, с 200] . Эти характерные только для данной фирмы, часто неосознанные, а «подразумеваемые», накапливающиеся во времени долговременные и исключительные основные способности фирмы, которые сложно копировать конкурентам, становятся источником создания невоспроизводимых свойств продукции и особых ценностей в отношениях со всеми участниками рынка.

Для описания способностей к конкуренции и интегрированию ресурсов в конкурентоспособные и труднокопируемые товары, услуги и ценности используется термин «компетенция» [110]. Компетенции должны предлагать покупателям реальные выгоды и облегчить доступ к различным рынкам. В отличие от распространенной теории компетенции авторы [40] обращают внимание на поведенческие аспекты и культуру организации. Структура компетенции выглядит как единство трех взаимодействующих элементов:

- знание (данные, информация, сами знания);

- отношения (поведение, тождественность (орг. культура - авт.), желания);

- ноу-хау (навыки, способности, ноу-хау).

Связующими (промежуточными) элементами между знанием и отношениями являются: стратегическая логика, стратегическое видение, стратегическое размещение ресурсов. А между знанием и ноу-хау появляются: структура организации, неформальная организация и отдельные процессы и процедуры. Три элемента компетенции объединяет реальное действие, опыт, повседневные операции. Каждый из трех элементов может эффективно функционировать только при взаимодействии с двумя другими. В центре внимания системы компетенций - менеджеры низшего и среднего уровня. Структура компетенций представлена как динамично развивающаяся система, поэтому мало что добавляют к ней такие широко используемые понятия как «ключевая компетенция» и концепция «динамических способностей».

Обращаясь к организационно-личностным факторам, авторы раскрывают основные условия успешного внедрения обучающей модели стратегии. Кратко их можно охарактеризовать следующим образом.

Для успешной реализации модели «обучения» прежде всего, необходимо «выйти за границы устоявшихся «траекторий» исторического развития предприятия, забыть прежнюю ментальную модель нашего представления о рынке, в котором работает и планирует работать предприятие, и ментальную модель собственного поведения на этом рынке. Ментальные модели, используя прошлый опыт, копируют действующие процедуры и заведенные порядки в новых изменившихся условиях внешней среды, и отсюда определяют низкую способность и готовность организации к обучению. Прежняя компетентность уже не соответствует новым условиям, а низкоуровневая модель обучения направляет предприятие к достижению традиционной цели: экономии, прибыли, рентабельности. Более высокий уровень обучения достигается путем проблемного поиска, разнообразия и экспериментирования. Необходим поиск альтернативных вариантов развития, неоднородность и сменяемость основной номенклатуры и привлекаемой «рабочей силы». Положительна и оптимальная текучесть кадров. Стратегические альтернативы должны «выходить» за узко отраслевые рамки, за пределы «институциональной» среды и ментальной модели ее восприятия. Организации нужны новые люди с различными «углами зрения». Отраслевая карьера не способствует организационно-стратегическим инновациям. Необходимо еще раз подтвердить важную роль групп и команд в создании новых компетенций, где реально происходит объединение операционных, инновационных и адаптационных приемов в организации. Именно на уровне группового взаимодействия происходит передача и обмен большей частью знаний и осуществляется обучение новым знаниям, приемам, методам, процедурам. Этому способствует повышенный уровень общения и взаимодействия. Однако, для эффективности обучения нужны организационные усилия и действия:

- специфические измеряемые командные задачи, связанные со стратегическими целями;

- развитые информационные системы;

- системы вознаграждений, ресурсов.

Для успешного обучения важна нравственно-моральная основа "правильных" решений, а не наоборот. То есть организационная культура должна быть нацелена на экономически "правильные" решения на базе нравственно-моральных принципов. Авторы [110] дают характеристики стилей руководства знаниями, опираясь на религиозную аналогию: мудрец, проповедник, священник, провидец. Модель представляет руководителей скорее как наставников, помощников, чем должностных лиц. При этом для каждого случая - свой стиль руководства, хотя и явно более предпочтителен неформальный стиль мудреца. Из четырех архетипов: воспитатель, лидер, тренер, укротитель львов симпатия авторов, естественно, на "воспитателе" и менее всего на "укротителе львов". В системе обучения воспитатель реализует двухуровневое (альтернативное) обучение создает и доводит знания до уровня "ноу-хау", является радикальным гуманистом и способен к преобразованиям (инновациям). Характеристики компетенций разных архетипов представляют основу для последовательного перехода от традиционного архетипа "укротителя львов" к более гуманистической инновационной модели "воспитателя".

Внедрение обучающей модели предъявляет новые повышенные требования к способностям высшего руководства: возможность разработки и модификации сценариев развития организации, корректировки своей ментальной карты, создания организационного механизма названных изменений. Первая способность может быть реализована с помощью предлагаемого нами стратегического анализа по методике И. Ансофора [4]. Результатом этого анализа будут конкретно измеряемые стратегические цели и стратегическая концепция на долгосрочный период. Ментальная карта, учитывающая знание руководства о "вещах" окружающего нас мира (включая конкурентную среду) также формируется в ходе стратегического анализа и должна опираться на наиболее общие исследовательские методы "вещей" нашего мироздания и окружения, которые дает нам фрактальная теория[18, 25, 103, 113]. Эта информация может быть практически структурирована в четырех сферах:

1. стратегическая - способности и компетенции конкурентов, позиционирование на рынке, имидж организации, представление о ценностях;

2. деловая - представление о ресурсах, ценностях и потенциале каждой стратегической области бизнеса (СОБ);

3. организационная - структуры, процессы, информация;

4. сфера компетенций - по каждой СОБ и в целом по корпорации.

Ментальная модель (карта) соединяет в определенные комбинации - сценарии элементы всех четырех сфер с их структурными характеристиками (структура: товаров, конкурентов, СОБ, ресурсов и т.д.). Ментальная карта должна учитывать когнитивно-психологический подход к принятию стратегических решений [23].

Компетенция как основной элемент обучающей организации должна обладать «причинной неопределенностью». Последняя создает устойчивость компетенции и конкурентного преимущества организации. Причинная неопределенность может относиться как к неопределенности характеристик компетенции, так и к неопределенности связей между отдельными системами, процессами, характеристиками предприятия. Трудность преодоления конкурентами этого фактора в том, что отдельные характеристики компетенции основаны на скрытых знаниях и заключены в корпоративной культуре. Повседневность и множественность процессов, протекающих в организациях не раскрывает не только сторонним организациям, но и персоналу самого предприятия все многообразие и особенности корпоративных связей, определяющих компетенцию организации. Чем более формальны и упорядочены системы получения и использования знаний, тем выше опасность их копирования конкурентами. Для устойчивости компетенции порой важна не сама технология, а их комбинация, разнообразие способов ее применения, способность быстро и эффективно объединить все элементы компетенции. Авторы [58] видят роль обучающей стратегии и создания компетенции в «управлении разрывом в возможностях» организации. При этом организации должны оценить насколько хорошо они создают новые виды бизнеса, действуют как пионеры на всех рынках, умеют распознать стратегическую направленность рыночных изменений. Комбинация новых знаний разного содержания становится основной базой компетенции. Основными знаниями при этом становятся знания: о ценностях покупателей, о собственных ресурсах и возможностях, об организационно-технических параметрах комбинаций знаний и ресурсов.

Ключевые компетенции включают: творческое объединение множества технологий вокруг знания потребностей и запросов потребителя; маркетинговую интуицию; знания и умения, позволяющие управлять ими таким образом, чтобы добиваться синергии [58]. И далее авторы советуют все время двигаться:

- от удовлетворения покупателей к их предвидению;

- от того, чтобы быть рядом с потребителями, к тому, чтобы вести их за собой;

- от осмысления ситуации в терминах продукции к сфокусированности на функциональности и быстром выходе на рынок;

- от сфокусированности на ключевом виде бизнеса к диверсификации вокруг ключевых компетенций.

Чтобы добиться роста, основываясь на ключевых компетенциях, менеджерам необходим и новый склад ума, и новые управленческие характеристики.

Таким образом, рассмотренный в инструментарий обучающей модели стратегии демонстрирует достаточно широкий набор общих элементов как «инновационного», так и «опытного» подхода к инструментальному обеспечению стратегических процессов.

Для описания были использованы положения и взгляды наиболее авторитетных ученых, работающих в области стратегических процессов [40]. Их отличает глубина и одновременно широкая область освещения стратегических решений. На эти качества указывает и приведенная авторами обширная библиография исследований. Поэтому считаем возможным систематизировать изложенный материал как заслуживающий внимания инструментарий принятия стратегических решений, наиболее полно и , главное, содержательно раскрывающий элементы стратегического процесса. Естественно, в нашем исследовании и освещении не раскрывается обширная и глубокая по содержанию информация авторов об особенностях стратегических процессов на различных этапах действий, характерных для различных ситуаций как не имеющая непосредственного отношения к инструментам стратегического анализа.

В очередной раз представим систематизацию изложенного инновационного инструментария относительно областей применения в схеме стратегического анализа в таблице 15.

Стратегический инструментарий на основе идей и инноваций

Табл. 15

№ п/п	Инструмент	Основная характеристика (роль)	Элементы	Область применения
				1	2	3	4	5
1	Расширение границ появления инноваций	Способствует разнообразию идей и инноваций, формирует соответствующую организованную культуру	Усиление прозрачности границ с окружением, поощрение неформального взаимодействия работников, содействие контактам работников с окружением				+	+
2	Создание инновационной культуры организации	Всесторонне способствует инновациям и развитию организации	Готовность к "сомнениям" и оспариванию устоявшихся стереотипов и базовых установок, обсуждение, отбор, экспериментирование новых идей. Предоставление свободы действий работников. Развитие их интуитивных способностей.				+	+
3	Установление "простых" правил	Не сковывая инициативу они создают порядок в организации	Правила действий, правила ограничений, правила приоритетов, правила синхронизации, правила "выхода" служат принципами поведения работников					+
4	Поддержание неустойчивого неравновесного состояния организации	Усиливается внешнее и внутренне разнообразие, порождающее идеи и инновации	Элементы самоорганизации, фрактальной теории, синергетики, больших систем				+
5	Создание контекста для самообучающейся организации	Обеспечивает отдельные процессы (особенно инновационные) и их интеграцию для развития и инструментария стратегических решений	Достаточная поддержка высшего руководства, легализация и материализация новых идей, создание формальных и неформальных структур и систем обучения, метод проб и ошибок, неполное копирование чужих идей, обеспечение связи: знаний, отношений, ноу-хау, Развитие информационной системы вознаграждений, ресурсов.			+		+

Принятые обозначения областей применения:

1. Общий экспресс-анализ для постановки целей;

2. Выбор конкурентной стратегии;

3. Внедрение и реализация стратегии;

4. На всех этапах стратегического анализа;

5. Как контекст стратегического анализа в целом.

Подводя итог описаннию стратегического инструментария, следует сделать ряд кратких выводов относительно использования в этих материалах синергетического подхода. Несмотря на относительную автономность каждого инструментально-методического подхода ни один их них не может быть использован в качестве единственного. В той или иной мере все три вида инструментально-методического обеспечения используются в управлении стратегий предприятия и имеют общую основу и связь с механизмами синергетики. Синергетика, раскрывая процесс познания и проектирования будущего (через анализ прошлого и настоящего), определяет развитие инструментально-методического обеспечения (ИМО) стратегических решений от традиционного конструктивно-аналитического содержания до опытного и «инновационного». При этом процесс развития ИМО должен идти в полном соответствии с основными принципами синергетики: взаимодействие прошлого, настоящего и будущего; формирование сложного мышления, ориентированного на будущее; чередование разнонаправленных процессов; эволюционное развитие исходя из внутренних свойств системы; единство формы и содержания; поддержание достаточного разнообразия и т. д. Синергетическое знание позволяет эффективно управлять развитием ИМО и тем самым поддерживать совершенствование самой системы управления стратегией путем таких инструментов синергетического подхода, как: структуры аттракторы, параметры порядка, «мягкие» резонансные воздействия, управление процессами локализации и размывания. Эти и ряд других синергетических элементов позволяют спроектировать ИМО стратегий для «выхода» на обучающую модель стратегии в условиях обучающейся организации.

Синергетический подход, обеспечивая целостный взгляд на сложную систему, позволяет обосновать интеграцию различных элементов ИМО стратегии в контексте его прогрессивного развития. Синергетические характеристики когнитивно-психологических аспектов и методов стратегических решений обосновывает усиление их роли в стратегическом анализе. В целом синергетическая философия и методология определяет особенности стратегического мышления и действий аппарата управления предприятием в режиме применения стратегической модели управления.

Инновационный подход к стратегическому инструментарию требует более побробного рассмотрения когнитивно-интуитивных методов, рекомендованных для стратегического анализа.

Кратко и с нашими комментариями изложим взгляды Г. Минцберга по когнитивной школе стратегий. В этом подходе просматриваются две ветви: объективная и субъективная. Первая ветвь рассматривает познание как восприятие, воссоздание окружения, мира в том виде какой он есть. Второе направление исходит из посылки, что наше познание конструирует и создает этот мир, исходя из собственного представления о нем. Представляется, что такое деление является не более, чем аналитическим приемом для выделения отдельных аспектов когнитивного подхода, так как любые управленческие действия и решения имеют как объективную, так и субъективную сторону. В тоже время, учитывая особенности стратегических проблем и решений, их отличие от оперативных, можно предположить, что при совместном использовании обоих подходов субъективный подход (ветвь) должен быть определяющим и заключительным: на основе объективного познания действительности конструируется будущее. Этот тезис согласуется и с психологической закономерностью об «опережающем» восприятии мира.

Одним из аспектов внимания когнитивной школы является рассмотрение психологических факторов, действующих искажающие на принятие стратегических управленческих решений: тенденция, иллюзия власти, эскалация участия, рассмотрение одного возможного исхода. При всей правильности этих выводов следует признать, что это далеко не исчерпывающий перечень факторов, оказывающих ментальное влияние на управленческие решения. Научно - практическая психология может назвать еще достаточно многое из названного воздействия, что в практическом использовании именно для стратегических решений довольно проблематично. Например, как практически использовать в стратегии принятия решений такие когнитивные факторы, как: эвристика репрезентативности, эвристика доступности, ошибка атрибуции, эффект обрамления, эвристика знакомости и т. д? Представляется, что более целесообразно когнитивные факторы использовать не непосредственно при каждом принятии решения, а учитывать их при построении методов, моделей, применяемых для целого класса управленческих решений стратегического содержания.

Когнитивная школа широко использует работы К. Юнга. Но, к сожалению, главное наследие этого ученого и практика - выделение и описание «бессознательного» в наших действиях и поступках практически в когнитивной школе стратегии не использовано. В то же время формирование личностной классификации «стратега» по типологии К. Юнга вряд ли способно заметно улучшить практику стратегического анализа так как «стратег» и его команда должны обладать характеристиками всех шестнадцати когнитивных типов (стратегий).

Наверное, основное внимание как авторы, так и последователи когнитивной школы уделили ментальным моделям обработки информации при принятии стратегических решений. Обработка информации по типовой модели включает следующие этапы: концентрация внимания, кодирование, запоминание, информационный поиск, отбор информации, оценка результата. При кодировании используются так называемые - фреймы в виде схематичного отображения системы знаний об объекте исследования. Фрейм может быть - многократным, комбинаторным. Мы присоединимся к мнению Г. Минцберга, что ментальная модель обработки информации дает результат, если в этот процесс будут «встроены» быстродействующие технические средства. Однако, в когнитивных моделях ментального типа этого не происходит, поэтому практическая ценность моделей невысока. Кроме того, если не включать в эту модель технические средства, то деление процесса на этапы теряет свой смысл, так как естественный процесс ментальной деятельности охватывает одновременно все этапы, заканчиваясь прогнозированием ожидаемого результата. Существенный недостаток, по нашему мнению, такого моделирования и в том, что этот ментальный процесс не согласуется с аналитическим процессом стратегического анализа. Это наводит на мысль, что каждая частная процедура стратегического анализа (например, постановка целей) должна быть выполнена в соответствии с ментальной моделью. Тогда как например, кодировать цели и что надо (и как) делать на этапе внимания? Если при этом рассматривать обработку информации, необходимой для принятия обоснованных целей, то это уже другая процедура, предшествующая постановке целей, имеющая более рациональное содержание. Для подобных процедур более применимы, на наш взгляд, не ментальные модели, а модели рационально - логического содержания, во - многом использующие развитый экономико-математический аппарат. Ментальные же модели нужны, преимущественно как вынужденная альтернатива рационально - логическим методам, когда решения носят интуитивный, эмоциональный и иррациональный характер. И с этих позиций ментальные модели когнитивной школы практически мало продуктивны.

Продолжением темы когнитивного моделирования является рассмотрение в когнитивной школе категории познания, как картографирования. Познание отождествляется с особым образом организованным знанием в виде: фрейма, схемы, плана, сценария, понятия, карты. Эти знания могут относится к внешнему макро и микроокружению предприятия, его внутреннему устройству или конкретным операциям (ментальным моделям). Параметры времени этих представлений также могут быть различными (прошлое, настоящее, будущее). Во - многом все виды отображений являются статистическим материалом, хотя для стратегических решений это должен быть материал будущего. С применением карт (в общем) заметно теряется различие между общеуправленческим, экономическим и когнитивным содержанием стратегических процессов. Объект познания трансформируется в знание и информацию о нем. При высоком качестве «карт» происходит достаточно глубокое понимание стратегической ситуации. Таким образом, «карта» отождествляется со стратегией, а процесс формирования последней по - сути превращается в процедуру создания карты. При этом все «происходит на уровне интуиции, «проницательности и творчества». Но - как, когда и при каких условиях наступает это «озарение», когнитивная школа не показывает, хотя, казалось бы, именно в этом и заключается ее задача.

Все названные выше характеристики, по мнению Г. Минцберга, относятся к объективной ветви когнитивной школы. Субъективная ветвь придерживается конструкционалистского взгляда, в центре которого не реальность внешнего мира, а его отображение в нашем сознании. При этом вся информация проходит через фильтры предубеждений, упрощений, субъективных представлений, допущений, ограничений и, таким образом, расшифровывается с помощью когнитивных карт. Последние представляют из себя «субъективные репрезентации непосредственного пространственного окружения». Они делятся на карты - пути и карты - обозрения. Карты отражают комбинацию образных и вербальных форм знания, относительно объекта исследования. Наиболее распространенной формой когнитивной карты опять же являются фреймы в виде сценария будущего события. Как правило, они вырабатываются при обсуждения в группе, но окончательное решение за менеджером - руководителем. Продуктивным, по мнению Г.Минцберга, в этом направлении когнитивной школы является конструкционистский подход к проектированию желаемого будущего путем создания нужных взаимоотношений и связей в окружении предприятия. Эта мысль исключительно верная, но только вряд ли достаточно продуктивная без механизма ее реализации и без «привязки» к этапам и процедурам стратегического анализа. Это относится и к понятию «стратегия» и в большей мере к постановке модели стратегического планирования и стратегического управления, когда нужна достаточно четкая структуризация этих процессов, не достижимая с помощью когнитивных карт любой формы и вида.

Подведем общий итог взглядов Г. Минцберга и собственного отношения автора к когнитивной школе стратегий. Г. Минцберг справедливо отмечает нереализованной (пока) потенциал этой школы. Это прежде всего относится к игнорированию школой таких феноменов, как мудрость, творческое озарение, интуитивный синтез. С нашей точки зрения когнитивная школа «уходит» в глубину познавательных ментальных процессов менеджера там, где это доступно, но особенно не требуется: карты, модели, схемы достаточно формализуемых процессов. Одновременно не вскрываются основные когнитивные правила, закономерности тех процессов и объектов, где формализация затруднена, где особенно нужен учет когнитивно - психологических аспектов. Второй недостаток школы - в отсутствии связи с формальным, управляемым процессом стратегического анализа.

Широкий обзор истории когнитивного подхода, современного состояния и перспективах этой науки дан в двухтомном издании видного представителя этого междисциплинарного направления Б. М. Величковского [15]. Эта работа по праву может служить примером классической методологии когнитивных исследований, в том числе в области экономики и управления, включая стратегическое направление. По определению автора когнитивная наука представляет из себя междисциплинарное исследование закономерностей приобретения, сохранения и использования знаний человеком. Роль знаний является определяющей в действиях людей. Поскольку знания носят всеобщий характер, то каждая из наук может найти в когнитивной психологии то, что не имеет она сама: субъективные, личностные факторы, оказывающие самое серьезное влияние на результаты наших решений. Внимание к этим личностным, психологическим факторам и аспектам все более усиливается. В результате появляются и все более усиливаются такие новые направления, как нейроэкономика, нейромаркетинг. Не исключено, что в ближайшем будущем появится и такое понятие, как «нейростратегия». Эти новые направления призваны внести в процесс выбора управленческих решений в экономической, маркетинговой и стратегических областях личностные, психологические факторы и ответить на основной вопрос: как усилить обоснованность и эффективность этих решений, используя когнитивные психологические методы и приемы?

В предыдущем изложении мы сделали в этом направлении упор на делении всех действий и поступков на сознательные и бессознательные, подчеркнув немалую роль последних в принятии стратегических решений. Созвучна с этими выводами и точка зрения Б. Величковского, когда он пишет, что «согласно классическому различению двух видов внимания, наши действия могут быть произвольными (эндогенными)..., но могут быть и непроизвольными (экзогенными), навязанными внешней ситуацией». Непроизвольное внимание автор связывает с рефлекторной основой психических процессов и действий, выполняемых автоматически без участия сознания с помощью соответствующих навыков. Однако неправильным было бы полное разделение сознательных и бессознательных (автоматических) действий. Автор ставит вопрос только об операциональном разделении этих двух процессов, признавая их взаимосвязь и взаимообусловленность. В отличие от процессов, находящихся под контролем сознания, автоматические (рефлекторные) процессы не требуют ресурсов внимания, которые всегда ограничены и могут протекать параллельно с активизацией других систем. Эта особенность бессознательных процессов указывает теоретически на достаточно неограниченный объем автоматизированных навыков (в отличие от ограниченного объема сознательных действий). При этом внимание рассматривается всегда как внутреннее усилие. Б. Величковский (далее - автор) пишет, что обычно в текущем поведении сознательные факторы доминируют над бессознательными, однако это соотношение может заметно сдвигаться в пользу последних под влиянием сильных, значимых и новых неожиданных раздражителей. И вот здесь, наверное, можно, как и в предыдущем изложении, вновь идентифицировать два вида психологического поведения с соответствующими управленческими действиями: оперативными и стратегическими, а под новыми, значимыми, неожиданными раздражителями следует понимать преимущественно внешние, по отношению к предприятию факторы. И вновь мы признаем, что чрезмерное внимание к автоматизированным навыкам и действиям может нарушать их выполнение.

Говоря далее об особенностях нашего внимания и его связей с последующими действиями, автор пишет, что чем более глубокой, сложной и осмысленной была обработка информации об объекте нашего внимания, тем лучше запоминается этот материал (а значит, он в большей мере будет использован). Кроме того, припоминается лучше то, что связано с целями действий и индивидуально (личностно) значимо для человека. Таким образом, когнитивные исследования подтверждают наше мнение о том, что эффективная стратегическая деятельность достигается тщательной, осмысленной и глубокой оперативной деятельностью, когда менеджер в текущей деятельности видит и замечает то, что не видят и не замечают другие, но при этом не теряя из виду конечные цели действий. При этом не следует забывать, что цели имеют не организации, а работающие в ней люди, то есть цели организации должны быть лично значимыми для менеджеров. Более высокий эффект запоминания дает кодирование долговременной информации в хорошо запоминающейся ассоциативной форме: образ, поговорка..., когда подключается воображение, творчество и усиливается роль неосознаваемых факторов наших действий. Общая схема когнитивного анализа обучения по автору включает три соответствующих элемента: адаптация, обогащение, переструктурирование. Первый элемент устанавливает связь новых знаний (информации) с уже имеющимися. Обогащение включает различные приемы улучшения запоминания новой информации: схематическое изображение, кодирование, ассоциации... Переструктурирование заключается в интеграции первоначально изолированных областей знаний. Таким образом результат (для нас -стратегический) повышается если новое знание содержит хотя бы общий индивидуально значимый контекст с уже имеющимся знанием. В стратегическом анализе основным критерием такой связи является оценка синергетической общности, например, между традиционным и новым производством. Синергизм может быть начальным (входным) и оперативным (текущим), производственным, инвестиционным, сбытовым, управленческим. Приемы обогащения в ходе стратегического анализа реализуются в структурных и процессных элементах схемы, где на каждом этапе действуют строго определенные критерии оценки, а результат оценки (интеграции оценок) заключен в конкретном управленческом решении. Переструктурирование проявляет себя в использовании для многих оценок в ходе анализа экспертных знаний, источником которых в когнитивной психологии признается интуиция.

Ранее мы отмечали, что основной результат когнитивного подхода к принятию стратегических решений заключается в разработке и представлении различного вида когнитивных моделей, имитирующих либо мыслительный процесс, либо раскрывающих структурные элементы этого процесса. Моделирование рассматривалось с применением фреймов, когнитивных карт, скриптов, схем. Достоинства виртуального моделирования реальных процессов достаточно хорошо известны, среди которых можно выделить возможность учета в моделях максимального числа необходимых требований для данного типа моделей. Наиболее высокий результат дает моделирование, используемое в качестве машинной программы. Развитие этого направления пошло по самостоятельному научному пути - исследованиям в области искусственного интеллекта [67, 80, 85]. На это направление возлагались очень большие надежды. Намерения авторов заключались в моделировании возможно более широкого круга задач, начиная с поиска памяти и кончая дедуктивными умозаключениями. Однако, как мы увидим дальше, эти надежды далеко не оправдались. Формально наиболее прогрессивные когнитивные модели содержали все необходимые элементы: заданная система результатов, работа с памятью, принятие решений, «выход» к моторике и действиям. Так, например, улучшенная модель Д. Андерсона имеет достаточно законченный вид (рис. 14) [15].

Рис 14. Улучшенная модель Д. Андерсона

Как можно заметить модель, содержит не только текущую оперативную информацию (процедурная память), но и долговременную подсознательную (декларативная память), что указывает на ее применимость для перспективных стратегических решений. При этом, правда, предполагается, что в рабочей памяти должно сформироваться готовое решение. По мнению Б. Величковского полностью «декларированными» в модели остаются пока представления о целенаправленности работы системы. В совокупности все разновидности моделей данного типа обладают почти отсутствующей гибкостью, носят сугубо описательный характер «того, что и так известно из более традиционных психологических исследований», не учитывают творческий характер мышления, роль образов. В целом общим характерным признаком формальных моделей является анализ целей и средств и умозаключение по аналогии. Однако в условиях частых изменений во внешней среде остро возникает проблема адаптации базы данных в ответ на изменение ситуации. В качестве выхода Б. Величковским предлагается использование нейронных сетей и теории ментальных моделей. Последние рассматриваются как мысленное экспериментирование с наглядными моделями ситуации. Изменения вносятся в ментальную модель, а их последствия селективно считываются из нее по мере необходимости [15].

Типичная нейронная сеть содержит входной слой, несколько скрытых промежуточных слоев и выходной слой. Скрытые промежуточные слои используются для тренировочных связей узлов сети. Все элементы системы потенциально связаны между собой и одновременно участвуют в формировании ответа на стимульную конфигурацию. Главное преимущество нейронной сети - это возможность ассоциативного (контекстно - изученного) и расщепленного хранения информации, а также адаптивного обучения. Обучение происходит за счет многократных повторений стимуляции одних и тех же элементов. Нейроны объединяются в клеточный ансамбль, который способен активироваться как целое даже при изменении информации на входе. Нейрокогнитивный подход признается ведущим направлением психологических исследований. Самую молодую ветвь нейрокогнитивных исследований представляет нейроэкономика и ее раздел – нейромаркетинг. Исследования включают моделирование процессов когнитивных решений посредством искусственных нейронных сетей, а также модельное представление результатов суммарных рыночных изменений в действиях партнеров. Однако многие ученые предупреждают, что чрезмерное расширение сферы применения вычислительного подхода представляет из себя угрозу для когнитивной науки, превращение ее в «искусственную науку», не вносящею вклад в понимание человеческого мозга и человеческой культуры [67, 80, 85]. Здесь не лишне вспомнить, что стратегическая организационная культура отличается от «повседневной» оперативной культуры особыми параметрами и сложностью. А если еще учесть, что значительное место в стратегическом анализе занимают творческие, интуитивные действия и экспертные оценки, то возникают немалые сомнения в эффективном применении искусственных нейронных сетей для целей непосредственно стратегического анализа. Более плодотворным представляется их использование для обучения и выработки соответствующих стратегических навыков менеджеров - стратегов, например, в современных обучающихся технологиях: модульное обучение, проблемное, проектное обучение, технология деловой игры, метод критического мышления [63, 64]. Применительно к схеме стратегического анализа механизм нейронных сетей может быть использован на этапах, не требующих пересмотра исходной базы знаний. Такими этапами могут быть аналитические действия по общему экспресс -анализу для выявления общего потенциала предприятия перед постановкой целей. Возможно использование нейронного подхода и в целом для конкурентного анализа при условии, что стратегические области бизнеса, в которых предприятие традиционно работает остаются длительное время относительно постоянными: как сами области, так и факторы, определяющие параметры успеха, движущие силы отрасли: производственные технологии, номенклатура, ассортимент, качество, маркетинговые инструменты, ключевые факторы успеха в стратегиях конкурентов, их сильные и слабые стороны и т. д. Для портфельного анализа, где идет поиск новых, нетрадиционных областей, направлений применение нейронного подхода затруднено ввиду значительной обновляемости исходной базы данных.

Хотя первоначально представители информационного подхода и когнитивной психологии предполагали добиться больших успехов в моделировании мыслительных процессов с помощью нейронных моделей, реальные результаты (как отмечает Б. Величковский) «оказались весьма скромными». Применение когнитивного моделирования сводится в основном к выполнению рутинных задач: чтение текста, интерпретация понятий, поиск и извлечение релевантной информации, создание типового плана решения. В целом ориентированный на формальное моделирование подход привел к успехам в решении тех задач, где относительно однозначно определены условия, а решение может быть достигнуто с помощью выполнения последовательных операций над дискретными символами. Как резюмирует Б. Величковский, в реальной жизни почти не бывает чисто когнитивных проблем, так как переплетаются интересы и ресурсы других людей и социальных групп. По мнению автора, рост числа частных вариантов когнитивных моделей, различимых, пожалуй, лишь с помощью факторного анализа, стал практически бесконтрольным. Даже наиболее успешные из глобальных когнитивных моделей срочно подстраиваются сегодня под нейрофизиологические объяснительные схемы. По мнению многих авторов для когнитивной психологии стала типичной концентрация усилий на изучении феноменов, полученных в очень специальных условиях. Их исследование обычно ведется в контексте дихотомических противопоставлений: последовательный - параллельный, дискретный - непрерывный, врожденный - приобретенный, хороший - плохой и т.д. Число их постоянно растет, что представляет уже серьезную проблему самой когнитивной науки. Б. Величковский приводит целый ряд собственных и сторонних мнений и высказываний относительно «кризиса» нейропсихологии и в целом формального подхода к когнитивным процессам [15].

Вторым направлением современных когнитивных исследований является метакогнитивный подход. Автор выделяет в исследованиях следующие группы метапроцедур: понимания, воображения, вербализации и коммуникации, эвристики мышления и принятия решений, порождения контекстов. Метапроцедуры позволяют трансформировать одни знания другие, порождая новые смысловые контексты. Например, в нашей схеме (рис. 3) по анализу сильных и слабых сторон мы можем сделать вывод о потенциале предприятия и возможностях его развития. Оценка уровня турбулентности окружения и способностей фирмы впоследствии трансформируется в необходимость развития способностей в форме соответствующего плана. Аналогично области использования когнитивных моделей, рассмотренные группы метапроцедур также изначально целесообразно использовать в качестве обучающих приемов для выработки у менеджеров соответствующих навыков стратегического мышления. Впоследствии полученные навыки найдут практическое применение. Процедуры понимания (контроль, аналогия, сравнение, отрицание...) применимы для интерпретации любой оперативной и стратегической информации для ответа на вопросы: что это означает, к чему это приведет, почему возникло, как на это реагировать и так далее? Процедуры воображения будут полезны при постановке стратегических целей и выборе новых направлений для предприятия. Метапроцедуры вербализации и коммуникации используются для формальных выводов, описания, воспроизведения любых стратегических решений. Эвристика мышления и решений полезна при оценке любого решения по методу: цели - средства. Порождение контекстов способствует лучшему пониманию стратегических решений, повышению их комплексного представления, усилению личностно-значимого содержания. Каждая из метапроцедур должна найти отражение в методиках решения отдельных или в целом стратегических задач. Из двух методических умозаключений: индуктивного и дедуктивного для стратегических решений, вероятно, более применим дедуктивный метод.

В качестве особой метапроцедуры автором отмечается использование аналогий. При этом считается, что если две различные ситуации, сходны в некотором отношении, то они сходны и в остальных параметрах и отношениях. Успех достигается при глубоком понимании сущности анализируемых ситуаций или событий. Основные ошибки при использовании метода аналогий заключаются в упрощении ситуации и, таким образом, сведении сложной зависимости к линейной, а также в использовании не более двух - трех измерений зависимости. Названные ошибки легко заметить на примере формирования прогнозов (текущего и пересмотренного) достижения целей. Не менее существенной ошибкой метода является использование вероятностной информации. Здесь следует упомянуть, что на портфельной стадии стратегического анализа в одном из ее заключительных этапов этот фактор учитывается при окончательном решении о будущем продуктовом наборе путем экспертной оценки вероятности достижения каждой из целей фирмы. Б.Величковский делает вывод, что при использовании в методе аналогий и других методах абстрактно-математической формы представления и анализа данных делаются «грубые ошибки в оценке возможностей тех или иных событий». Тем самым еще раз подчеркивается, что для объективной оценки стратегических (особенно) событий нужны интуитивные знания и методы, которые, кстати, не могут быть в полной мере подготовлены заранее, а создаются по ходу решения сложной стратегической задачи. Мышление лучше описывается в терминах диалектического развития, чем посредствам правил традиционной формальной логики. Кроме того на успех значительное влияние оказывает нравственное начало, характер, сила воли и другие психологические качества лица, принимающего решение. Еще А.Эйнштейн указывал, что хороший характер может быть важнее для научной работы, чем ум или интеллект. В то же время с позиции когнитивной психологии важно как мы понимаем ту или иную ситуацию. В результате различий в оценках могут быть использованы следующие эвристические стратегии принятия решений:

- эвристика репрезентативности (сравнение неизвестного с типичным, известным),

- эвристика доступности (решение на основе доступной информации)

- учет системы отсчета (чем выше оценка информации, тем выше оценка решения),

- учет оценки атрибуции (смешивание фигуры и фона),

- эффект обрамления (связанный с тоном, контекстом события),

- эвристика знакомости (незнакомый - значит низкий, недостаточный).

Можно привести немало примеров применения названных эвристических действий при принятии стратегических решений, применяемых, как правило, спонтанно с позиции здравого смысла. Представляется, что более продуктивным является непосредственный учет названных эвристик в интуитивных методах принятия стратегических решений, что и будет показано в дальнейшем.

Любой метод, как и другая управленческая категория, требует определенной структуризации и формального представления и описания. Однако уровень «формализации» может быть различным. И если мы приходим к выводу, что формальные модели сложных когнитивных систем не оправдали надежд своих создателей, то речь идет о формальных моделях, использующих машинные программы для обработки на ЭВМ. Большие возможности могут иметь описанные модели «в терминах диалектического развития», когда, например, задается не конкретный набор: технологий, их операций, технических средств, необходимых знаний и навыков (что, в принципе, в комплексном виде представить достаточно сложно и затратно), а названная совокупность в модели (например, в схеме) звучит в виде категории: конкурентный профиль организации. При этом мы знаем, что конкурентный профиль в стратегическом анализе определяется: материальными условиями производства, знаниями и навыками персонала. Подобным образом можно представить и описать «в виде размытых» моделей любой элемент (этап) стратегического анализа и метод его осуществления, используя требования, прежде всего, общественных наук, экономики и когнитивной психологии.

Нам же в дальнейшем предстоит дать достаточно общую, но и в определенном смысле конкретную, характеристику интуитивных методов стратегических решений. Это явится своего рода итогом наших суждений об учете когнитивных аспектов в стратегических действиях. В предыдущем изложении мы попытались «подойти» к этой проблеме, раскрывая особенности сознательных и бессознательных процессов, роль интуиции в стратегических решениях, делая основные выводы относительно современных когнитивных исследований.

Мы неоднократно подчеркивали, что стратегические решения отличаются от оперативных преобладанием творческого мышления и интуиции. Проблема развития творческого мышления состоит в том, чтобы найти способ систематизации интуиции. И на этом пути сделано уже немало. Наиболее первые и общие представления о процессе (модели) творческого мышления предписывают ему четыре стадии (Г. Уоллес) [7]: подготовка, созревание, озарение, утверждение. На первом этапе идет работа над проблемой и информацией о ней. Затем проблема откладывается до созревания. Материал проникает в наше бессознательное, начинает работать интуиция. На этапе озарения разум выходит на новое восприятие проблемы, меняется наше представление о ней. На последнем этапе подключается логика, знания реальности, происходит утверждение решения. Эту модель нетрудно вписать как в целом в процесс выбора просто стратегии (как принципа, позиции, приема), так и в отдельные элементы этого процесса, когда речь идет о стратегии как плане, как правилах, как перспективе. Для схемы стратегического анализа (рис. 1) этот классический процесс может быть использован в портфельном анализе для выбора новых областей (направлений), формирования вариантов портфелей, выбора конкурентной позиции и конкурентной стратегии. Основной недостаток модели в том, что просто ждать озарения не практично. Нужны приемы стимулирования нашей интуиции.

Наиболее известным методом активизации творческой деятельности является мозговой штурм (А. Осборн) [7].. В нем установлены четыре правила успеха метода: критика исключается, «езда без правил» приветствуется, максимальное число идей, «сочетайте и улучшайте». Область использования метода мозгового штурма аналогична применению предыдущего метода, то есть - для, получения оригинальных, нетрадиционных идей и впоследствии решений. В дальнейшем внимание ученых и исследователей привлекли методы, позволяющие стимулировать интуицию через ассоциативное мышление (А. Кестлер) [119]. Возникла теория бисоциации. Вероятно, метод применим, прежде всего, в качестве обучающей теории для развития «критического», «проблемного», «проектного» мышления, а также для более эмоционального восприятия будущего потенциала предприятия при той или иной стратегии. Ассоциативное мышление также предполагает использование подсознательного (бессознательного) начала нашей деятельности.

Новым взглядом на творческий процесс явилась идея «всестороннего подхода» Э. Боно [117]. Автор различает «вертикальный подход» и «всесторонний подход». Первый предполагает обычное логическое мышление, ведущее от формулировки проблемы к ее решению без потери сфокусированного внимания на конкретной проблемной области. При «всестороннем подходе», по автору, мысль должна перескакивать с одного на другое в поиске новой идеи. По нашему мнению такими «другими» областями внимания для стратегических решений могут быть различные аспекты хозяйственной деятельности предприятия: экономический, финансовый, организационный, технический, маркетинговый, внутренний, внешний... В наиболее общем виде метод. предлагает «настройку» менеджера последовательно на различные варианты типов мышления, основанные на когнитивных категориях: экстраверсия - интроверсия, эвристический - формальный и т.д. Метод Боно применим также при несистематизированном процессе выбора стратегии или при систематизированной методике на отдельных этапах этого процесса. Например, при выборе набора и параметров стратегических целей, оценке потенциала фирмы, предварительном стратегическом выборе, формировании новых стратегических направлений и портфелей.

Немалое распространение среди «творческих» методик получил метод морфологического анализа [7]. Метод позволяет выбрать наиболее привлекательную комбинацию целого ряда переменных, характеризующих: цену, качество, технологию, сырье, рынок и другие технико-экономические параметры производства и стратегии. При этом могут возникать новые элементы и, главное, их новые комбинации. Управление этими процессами и выбор элементов становятся более структурированными и определенными. Развивающим морфологический анализ методом стала теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) Г.Альтшулера [2]. В основе ТРИЗ лежит диалектический подход: борьба противоположностей рождает развитие, которое в свою очередь устраняет одни противоречия и порождает другие. Поиск новых идей - это постоянный процесс выявления конфликтующих противоположностей в ситуации и последующее обнаружение (поиск) способа их устранения. Метод систематизирован на основе принципа помещения исследователем проблем в матрицу, чтобы исследовать по ней любую из множества парных противоположностей. ТРИЗ стал достаточно популярен в технической сфере. В сфере экономики и управления метод малоизвестен. В целом морфологический прием может быть использован при общем экспресс-анализе микро и макросреды, при декомпозиции стратегических целей для перехода к оперативным решениям, при формировании альтернативных портфелей, в анализе и оценке конкурентного профиля предприятия и при решении других задач, где присутствует несколько взаимосвязанных друг с другом параметров.

Поиск нетрадиционных новых идей (например, по методу мозгового штурма) обратил внимание исследователей и практиков на метафору, процесс переноса внимания с реального объекта на метафорический. Например, принимаемая стратегия может из конкурирующего фактора превратиться в праздник, знания, дружественный подарок и т.д., а предприятие производитель мебели объявляется исполнителем театрального представления (даже шоу). Такой синектический метод позволяет развить воображение, по-новому взглянуть на решаемую проблему, вызвать новые когнитивные связи. Искусственно созданная метафора вызывает ассоциативное мышление и интуитивное понимание. Синектика становится любимым элементом современных обучающих технологий, в том числе и для подготовки менеджеров - стратегов. Практическое место в схеме стратегического анализа методика может занять на этапах формирования стратегических решений. Например, это может быть: предварительный, промежуточный и окончательный стратегический выбор (относительно диверсификации); формирование конкурентной стратегии (в виде конкурентной позиции); оформление стратегического плана, плана развития способностей, метода управления изменениями и другие стратегические решения, где важную роль играет как формулировка, так и содержание понятия.

Продолжая разбор методов стимулирования творчества, А.Баркер [7] описывает некоторые методики, основанные на «ломке стереотипов». Цель подобных методик - выявить и подвергнуть сомнению устойчивые положения, лежащие в основе нашего мышления. Все мышление, как следует из когнитивной психологии, основано на неких предположениях, правилах и стереотипах. В целях создания новой идеи любое из предположений может быть подвергнуто сомнению и оспорено. Сложность реализации метода в том, что такие устойчивые предположения в своем большинстве неосознанны (особенно, если они являются элементом коллективного бессознательного), их извлечь на осознаваемый уровень трудно. Как мы отмечали ранее, для этого необходимо иметь высокоразвитые: сознание, духовность, интеллект, культуру. В применении этих методик мы «выходим» на ментальные когнитивные модели, оперирующие новыми подходами, сценариями и решениями. Логика последовательных действий по данным моделям представляется следующей: выявление стереотипа => а что, если?. => как насчет? К наиболее устойчивым предположениям в моделях относятся правила: законы, процедуры, привычки, этика, устав, стандарты, девизы, лозунги, соглашения, ограничения; концепции, определения, обязанности, приоритеты, клиенты, поле деятельности, методы, стратегия, расписание, бизнес. Как можно заметить, многие из перечисленных элементов используются в стратегическом анализе и для них есть и стереотипы, и область использования данных методик. В стратегических решениях эта область может быть существенно расширена за пределы предприятия при реализации принципа «управления внешней средой».

Несколько другой, отличный от «проблемного пространства», взгляд на творчество представлен Р.Фрицем [118]. Автор показывает значительное различие между появлением новой идей из усилий разрешить некую проблему, и новой идеей, преследующей цель создать что-то новое не для решения проблемы, а «просто ради него самого» (нового - авт.). Если вернуться в предыдущее изложение нашей работы по поводу фрактальной теории и хаоса, то можно заметить немалое созвучие теории Р.Фрица с выводами о том, что борьба с проблемами (в первой и второй программах действий) особенно в стратегической деятельности абсолютно не эффективна. Реагирование на обстоятельства (проблемы) «водят» предприятие по замкнутому кругу проблем и напрочь закрывают видение новых возможностей, которые открывает действительность. Р.Фриц выделяет пять этапов «творения»:

- задумайте что-нибудь,

- узнайте, что уже существует,

- действуйте,

- познайте ритм творчества,

- создайте импульс.

Главное в методике: иметь цель и постоянное обучение. Наряду с указанным выше созвучием в отходе от проблем, методика в целом приближена к схеме стратегического анализа. Мы также задумываем: ставим цель; узнаем, что уже существует: потенциал и факторы успеха конкурентов, требования остальных элементов среды; действуем: принимаем стратегические решения; познаем ритм: внедряем стратегию и повторяем этот процесс анализа неоднократно.

Обобщая известные в теории и практике интуитивные методы творчества, применимые в стратегическом анализе, необходимо указать на необходимые для применения этих методов качества личности стратега [7]:

- личный эстетизм (умение делать сложное простым),

- талант к поиску проблем (готовность к поиску информации, к разрешению споров),

- гибкость ума (использование всестороннего подхода, образов, метафор, аналогий),

- готовность рисковать,

- объективность в собственной оценке (себя),

- самомотивация (дело ради дела).

Как и во многих, даже экономически развитых, странах воплощению новых идей мешают: классовая структура российского общества и система образования. Первая причина порождает неприязнь к коммерческой деятельности, богатому слою общества, хотя эти категории способствуют появлению и реализации новых идей, инноваций и эффективных стратегий. Несмотря на новые веяния в системе образования РФ, она остается все же достаточно консервативной и негибкой, несоответствующей требованиям людей. Достаточно для этого вспомнить о стандартах Высшей школы еще 90-ых годов, о массовом распространении традиционных форм и технологий обучения, о мировой изоляции российской Высшей школы, о низком профессиональном уровне значительной массы преподавателей Высшей школы ввиду недостаточных стимулов, оплаты труда и финансирования, о низкой технической оснащенности ВУЗов [22]. Названные проблемы носят макрохарактер, но для успеха надо «начинать с себя», с использования изложенных в данной работе подходов и постепенным распространением новых знаний и методов на более широкие области управления, формируя тем самым стратегическую (предпринимательскую) культуру в организации.

Рассмотренная группа «творческих» интуитивных методов достаточно известна и может быть с успехом применена в практике стратегического анализа. Сравнительно новым подходом к методическому обеспечению стратегического процесса является синергетический механизм и фрактальный анализ. Последний, к сожалению, пока еще не выведен за пределы формальной математической логики и в области экономики и управления может быть рассмотрен только на понятийном (философском) уровне. Фракталы окружают нас всюду. О многообразии фрактального измерения можно судить по работе М. Шредера [113], в которой систематизированы основные научно-практические области применения фрактальной теории, включая и исследования нелинейных функций. К сожалению, в этой, да и во многих других работах область экономики и управления не рассматривается. Нелинейный фрактал характеризуется дробной размерностью. Дробное измерение позволяет вычислять характеристики, которые не могут быть четко определены иным путем: степени неровности, прерывистости или неустойчивости какого-либо объекта. При этом фрактальная размерность того или иного множества сохраняется при различных масштабах этого множества. Применительно к экономическим закономерностям это , на наш взгляд, означает, что фрактал изменения рыночной цены, полученный при исследовании рынка за относительно короткий период времени и на ограниченном рыночном пространстве, может быть распространен на значительно более широкий рынок и более длительный период времени. Это естественным образом избавляет нас от необходимости вести длительные, постоянные исследования рынка и его цен. Главная сложность заключается в определении фрактальной сущности и размерности поведения измеряемой величины в определенных условиях измерения. Последняя условность позволяет говорить о некоторой концептуальности вывода о постоянстве фрактальной размерности, так как применительно к закономерностям рынка эти «определенные условия измерения», на наш взгляд, могут быть выявлены только интуитивным путем. Для этого нужен немалый рыночный опыт и, как говорил еще Аристотель, этика - практическая мудрость, искусство делать надлежащий выбор относительно неопределенного будущего. При этом по Аристотелю «при рассмотрения любого предмета не следует стремиться к большей точности, чем допускает природа предмета». Несмотря на такую условность, в литературе описаны примеры и методы выявления фрактальной размерности (например, рыночных цен) [18]. «Каждое специфическое изменение цен было случайно и непредсказуемо. Но последовательность изменений была независима от масштаба: кривая дневных и месячных изменений цен согласуются совершенным образом. Невероятно, но поведение_: проанализированного Б. Мальдельбротом шестидесятилетнего периода, оставалось постоянным, несмотря на то, что во время него случилось две мировые войны и депрессия. Мальдельброт пришел к выводу, что «течение случайных, стохастических процессов подчиняется особым законам»[18]». В работе Б. Вильямса [18] наряду с «моральной темой», рассмотренной нами раньше, предлагается нахождение рыночного фрактала по ограниченному набору информации. При этом используется аппарат исследования волновой природы поведения рыночной цены (волны Элиота). В общем виде фрактал рынка определяется автором в качестве вектора, расположенного между двумя противоположными векторами. Картина имеет следующий вид показанный на рисунке 15.

Рис. 15 Динамика цен за пять измерений.

Третий уровень на рисунке характеризует фрактал цены.

Автор фрактальной теории Бенуа Мальдельброт предложил нелинейный алгоритм вычисления фрактальной зависимости некоторых переменных (по []):

Z n+1Z n² + С

В этом алгоритме каждый последующий член равен квадрату предыдущего плюс некое слагаемое. Стрелка () означает итерацию. С помощью этого алгоритма можно получать значения любой переменной из так называемого множества Жюлиа. В зависимости от заданной постоянной С, вид множества может приобретать любую нелинейную форму: куста, облака, причудливого узора и т.д. Примеры этих причудливых и красивейших нелинейных фракталов поражают своей оригинальностью и характеризуются повторяющейся самоподобностью и особой упорядоченностью: они описаны во многих работах, посвященных фрактальному анализу [18, 97, 103, 113]. Величина С характеризует фрактальную размерность - меру неупорядоченности, энтропии. Например, при С = О множество переменных представляет собой окружность. Если зафиксировать Z_Q и изменять С, то получим знаменитый «фрактал Мальдельброта». Фрактал характеризуется фрактальным измерением 0,618, что соответствует «пропорции золотого сечения в 1,618». Мир наводнен соотношением 1,618. Все изумительное творение в мироздании, включая человека, соответствует правилу золотого сечения. Вся природа, оказывается, написана на языке нелинейных фракталов. Золотое соотношение находит свое проявление в фрактальных закономерностях рыночных, экономических изменений. Так упомянутые волны Элиота характеризуются этой зависимостью. Даже простейшее прогнозирование роста некоторой экономической величины (например, объема производства, числа предприятий...) подчинено этой зависимости, когда последующее число получается сложением двух предыдущих. Систематизация и авторские характеристики рассмотренных когнитивно-интуитивных методов выполнена в табл. 16.

Когнитивно-интуитивные методы

Табл. 16

Знаком «+» отмечены наиболее вероятные характеристики.

Как можно видеть из табл.16 по нашей оценке наиболее привлекательные характеристики имеют методы:

• фрактальный анализ, синергетика,

• модели искусственного интеллекта,

• метакогнитивный подход.

Далее идут методы:

• ментальные модели обработки информации,

• картографирование,

• метод всестороннего подхода,

• модель Р. Фрица.

Остальные методы практически не заслуживают внимания, особенно метод Г. Уолеса и ассоциативного мышления. В целом, к сожалению, большинство моделей недостаточно приближены к реальной мыслительной деятельности, не согласованны с процессом (схемой) стратегического анализа, не охватывают всех процессов мышления, не отражают основные закономерности и требования теории хаоса и фрактального подхода. Эти недостатки вполне объяснимы. Реальная мыслительная деятельность настолько сложна, что моделировать ее можно только условно, на операциональном уровне. Несогласованность со схемой анализа и теориями хаоса и фракталов вызвана относительной новизной этих характеристик в теории и практике управления: теория хаоса и фракталов - это новое слово вообще в науке, а схема стратегического анализа по И. Ансоффу по ряду причин, названных в начале работы, многими учёными должным образом не воспринимается. По нашему глубокому убеждению, будущее стратегического анализа - именно за этими новыми направлениями. При этом на относительно слабо формализованную схему стратегического анализа «накладывается» методология фрактального анализа и основные положения теории хаоса и синергетики. На данном этапе эти методологии для экономической сферы представлены пока только на понятийном уровне.

Краткое рассмотрение особенностей методического обеспечения стратегических процессов и решений в составе когнитивно-интуитивных аспектов и методов дает возможность комплексно подойти к этой области исследований в виде аналитического подхода к инструментам принятия стратегических решений. Итогом этого исследования должна стать концепция организации и инструментально-методического обеспечения этих решений.