2.2 Подход к инструментам стратегии, основанный на опыте и знаниях

Если при конструктивно-аналитическом подходе стратегия формируется с использованием широкого спектра аналитических действий и конкретных методов, то при подходе, основанном на опыте и накопленных знаниях процесс принятия стратегических решений будет строиться на другой основе и соответствующем инструментарии. Разумеется, при этом подходе будут использоваться конструктивно-аналитические элементы. Более того, последние интегрируются с элементами «опытного» инструментария и с особенностями рассматриваемого в дальнейшем «инновационного» подхода. Однако, с аналитических позиций каждый из инструментов раскрывается более подробно и детально.

В подходе основанном на опыте определяющую роль играют парадигмы — принятые на веру предположения, способы, процедуры и действия, обычные для корпоративной культуры данной организации. При разнообразии взглядов и ожиданий относительно стратегических действий в организации компромисс находится как с использованием рационально-аналитических процессов и методов, так и путем более неформальных обсуждений и переговоров. Будущая стратегия строится на стратегическом опыте и продолжении прошлых успешных стратегий организации.

Появлению «опытного» подхода как альтернативы рационально-аналитическому инструментарию способствовало все большее (по мере развития системы отношений) понимание того, что принимаемые с помощью рациональных методов стратегии малореалистичны. Это связано с особенностями стратегических проблем и решений: слабо прогнозируемая, порой почти непредсказуемая внешняя среда, недостаток полной, конкретной и частной информации о параметрах будущих изменений, ограниченные ресурсные возможности организации на проведение многовариантных аналитических исследований. Отрицательно на рациональные выводы и процессы действуют и психологические факторы, что более подробно показано нами в главе 1. По мнению многих авторов [4, 20, 21, 26, 68, 70, 94] при принятии стратегических решений самое большее мы можем рассчитывать на «ограниченные» и «удовлетворительные» решения, а оптимальность последних ставится под большое сомнение. С наших позиций методики стратегического анализа особенно наглядно такие выводы демонстрирует портфельный анализ, когда на первоначальном этапе принятия расширенного списка новых стратегических направлений (отраслей, подотраслей, товарных направлений) у предприятия по определению в поле зрения может находиться такое множество вариантов, что выбрать из них наиболее привлекательные с помощью рациональных аналитических действий практически невозможно ввиду ограничения по ресурсам и времени. В этом случае мы преимущественно используем критерий «вектор роста», показывающий логические пути расширения области функционального применения конструктивно и технологически подобных товаров данному. При этом мы исключительно опираемся на опыт и имеющиеся знания относительно данного производства и множества сходных процессов за пределами самой организации. Авторы [40] пишут, что «исследования свидетельствуют, что в действительности стратегии часто возникают постепенно и адаптивно на основе существующей стратегии». В этом случае стратегию можно рассматривать как результат логического, постепенного нарастания изменений на основе накопления знаний и опыта. Стратегия развивается как серия отдельных стратегических шагов, каждый из которых логичен только в связи с предыдущим шагом. И если стратегические решения, разработанные преимущественно рационально-аналитическим методом можно отнести к процессам специальной разработки стратегии, то стратегии, сформированные на основе опыта и имеющихся знаний, относят к процессам самопроизвольного возникновения стратегии [40].

Авторы выделяют четыре инструментальные области самопроизвольно возникающих стратегий: логический пошаговый подход (метод – авт.), процессы распределения ресурсов, культурные процессы, политические процессы. Каждый из названных инструментов имеет свои особенности влияния на возникающие трудности и проблемы и конечный стратегический результат. В инструментальной основе каждого из названных методических направлений лежит личный опыт менеджеров организации и отсюда – тенденциозность применяемых решений, а также в силу формальных и неформальных связей – складывающийся коллективный опыт организации и как его результат: корпоративная культура организации. Когнитивно-психологический подход к принятию управленческих решений, включая стратегические, рассматривает эти процессы с позиций ментальных моделей мыслительной деятельности человека, которые мы также рассматриваем как элемент инструментально-методического обеспечения стратегических решений. Кроме того, теория фракталов может быть использована для обоснования стратегических решений с точки зрения их рациональности и соответствия требованиям окружающей рыночной среды. Теоретико-методологический аспект когнитивно-психологической и фрактальной основы стратегических решений кратко рассмотрен нами в главе 1. Здесь следует добавить, что с позиций изложенных теоретико-методологических инструментов, менеджеры, сталкиваясь со стратегическими проблемами, идентифицируют и понимают их сущность, параметры и последствия на основе собственного опыта и представлений об окружающем мире (внутреннем и внешнем).

В результате опыта создается ментальная мыслительная модель поведения в типичных (идентифицируемых) условиях. Это позволяет менеджерам-стратегам не тратить усилия на получение и обоснование решения по вновь возникающей проблеме, а использовать уже готовые эффективные (по мнению менеджера) решения, используемые ранее для решения подобных проблем. Чем больше у менеджера набор таких ментальных моделей-решений, тем больше вероятность выбора наиболее оптимального решения по вновь возникающей проблеме. Тем более, собственный «фрактал» менеджера будет соответствовать «фракталу» рынка и рыночной проблеме. Фрактальность поведения менеджера в этом случае означает, что принципы самоподобия и рациональным образом «неизменяемости» будут относиться, прежде всего, к стратегическому решению и инструментам его получения. При всех положительных качествах использования личного опыта и сформированных на его основе ментальных моделей поведения, этот инструмент подвержен тенденциозности и сдерживанию появления новых идей и инноваций. Менеджеры рассматривают новые проблемы в контексте прошлых вопросов и ситуаций, то есть применяют прежний инструментарий, слабо соответствующий новым условиям. Рационально-логические методы в этом случае («факты – вещь упрямая») ищутся в подтверждение принимаемых решений. Как «опытные», так и рационально-логические обоснования и выводы в иерархически постоянной и формализованной организации могут быть не только недостаточно современными, но и прямо противоположными (например, снижать издержки, или наращивать вложения и затраты в расширение производства). Названные тенденции неизбежны, поэтому для получения более объективных стратегических решений необходимы меры, снижающие проявление субъективных тенденциозных факторов.

Одним из таких направлений является практика коллективных решений. О развитии этого инструментария в положительном направлении в рамках разрешения проблемы «обучающейся организации» речь пойдет ниже. Вначале необходимо обозначить эту проблему. Опыт отдельных менеджеров со временем складывается в коллективный (групповой) опыт, а затем в культуру организации. Эта трансформация происходит как под воздействием формальных, так и неформальных различного рода связей и отношений при коммуникационных процессах в организации. В качестве одной из теоретических основ этого процесса применительно к стратегическим решениям (в условиях самоорганизации и на «краю хаоса») можно привести теорию синергетики [], которая поясняет природу процессов взаимодействия и их результат. Следуя ей, отдельные личные результативные процессы и действия постепенно становятся «параметрами порядка», определяя обязательные для всего коллектива нормы поведения, его культуру. Разумеется, в этой трансформации участвует и система управления организации, высшее руководство, управляя этим процессом. Как было отмечено в главе1 практика выработала и немало методов воздействия на корпоративную культуру организации [20]. В [40] приводится определение культуры организации: «разделяемые членами организации основные предположения и верования, действующие на подсознательном уровне определяющие основным принятым на веру способом мнение организации о самой себе и своем окружении». Упоминание здесь о подсознательном уровне принимаемых ценностей еще раз подчеркивает значимость нашего исследования когнитивно-психологических аспектов стратегических решений, выполненное в главе 1. Хотя влиянию культуры организации придается разное значение в создании и реализации стратегии, ни одна из стратегических теорий не оспаривает ее роль в этих процессах [69]. А эта роль может быть как положительной, так и негативной.

Как можно заметить, стратегические решения в контексте индивидуального и коллективного опыта имеют под собой не только эмпирическую, но и теоретическую основу, создают положительные, но и негативные условия для стратегических решений. Какой инструментарий этого подхода может использовать организация для положительного результата? Наиболее распространенным из приведенных авторами [40] в рамках рассматриваемого подхода является процесс логического нарастания. Стратегия принимается «в рабочем порядке», основываясь на прошлом опыте и решениях. Однако активное включение экспериментирования и обучения на отдельных этапах аналитических инструментов позволяет получать достаточно привлекательное стратегическое направление, которое возможно включить в стратегический план. Процесс логического нарастания с элементами экспериментирования и обучения имеет ряд процессных преимуществ:

- Общий характер задач не сковывает появление идей;

- Постоянный мониторинг внешней среды и стратегии;

- Пробное экспериментирование вариантов;

- В процессе вовлекается персонал низших уровней;

- Стратегия, как обобщение идей, возникающих в коллективе.

Инструментарий, использующий для получения стратегии решения о распределении ресурсов, позволяет использовать ресурсный подход в качестве основы обоснования стратегических решений. В силу ограниченности отдельных ресурсов организации и их различной отдачи в бизнес- единицах и соответствующих процессах то или иное доминирующее бизнес-направление получает постоянную ресурсную поддержку, становится всеобщим для большинства бизнес-единиц и стратегическим направлением для организации в целом. Широкое толкование ресурсов, как материальной и нематериальной категории и их комбинации позволяет использовать ресурсный инструментарий в роли элемента обучающей стратегии в соответствующей организации. Эта концепция занимает, видимо, сейчас доминирующее положение в теории и практике стратегического управления [16, 58, 81, 110]. При этом происходит переориентация внимания организации со слабо понимаемой и также мало управляемой внешней среды организации к полностью (теоретически) подконтрольной внутренней среде предприятия. Основным фактором, определяющим успех организации, является ее ключевая компетенция, динамические способности. Подробнее об этом будет сказано ниже.

Концепция корпоративной культуры исходит из того, что последняя определяет стратегию организации. Сложившиеся в процессе опыта предположения, нормы и «заведенные порядки» порой даже на неосознанном работниками уровне формируют стратегическое поведение организации, ее естественное развитие, нарастающий процесс последовательных перемен и изменений. Однако в большинстве случаев устоявшаяся культура не позволяет организации выйти за пределы знакомого и понятного. В результате изменения вносятся в процессы учета, контроля, стимулирования, реже планирования. По нашим представлениям – это элементы, скорее оперативной, чем стратегической деятельности. Опираясь на опыт, компания становится жертвой собственного прошлого успеха и устоявшихся традиций и правил. По общепринятому мнению многослойная система культуры включает в себя: ценности, верования, нормы поведения, парадигму мышления. В свою очередь основная и глубинная составляющая культуры - парадигма отражает многие формальные и неформальные процессы и структуры в организации: истории, символы, властные структуры, организационные структуры, системы контроля, заведенные порядки и ритуалы [40]. В главе 1 в связи с анализом стратегии инновационного типа нами была рассмотрена одна из классификаций элементов организационной культуры. Однако признаки любых классификаций культуры общие: формальные и неформальные элементы. Это указывает на возможность управления «культурными» процессами в прямой и косвенной форме. Последняя проявляется в «обратных» изменениях культуры под действием стратегических и оперативных решений. И здесь мы вновь «выходим» на концепцию обучающей модели стратегии, способной оказать управляющее воздействие на параметры культуры в организации. При прямом воздействии на элементы культуры, когда они становятся атрибутом целей и стратегических действий можно сформулировать понятие функциональной стратегии культуры при инновационном подходе к корпоративной стратегии предприятия. Такой процесс показан в главе 1. При выборе стратегических решений экономического содержания (когда соответствующее содержание носят стратегические цели организации) культурный аспект учитывается в качестве контекста стратегического анализа.

Аналогичную «культурной» роль играют политические процессы в организации. Политический взгляд на создание стратегии означает, что деловая стратегия является результатом политических переговорных процессов между влиятельными внутренними и внешними сторонами и группами в организации и за ее пределами. Часто политическая дискуссия является альтернативой конструктивно-аналитическому подходу и дополнением к опытному инструментарию стратегии и инновационному подходу. Во всех случаях, вероятно, политическая составляющая рассматривается как неизбежный и негативный фактор влияния на стратегические решения. В действительности политические аспекты определяют приоритеты не только конечных, но и промежуточных решений: при выборе информации, обсуждаемых вопросов, учитываемых факторов и т.д. Аналогично стратегии культуры для эффективного управления этими процессами возможно создание функциональной политической стратегии и прямой связи политических процессов в организации с процессом обучения и создания ключевой компетенции.

Анализ влияния культуры организации на стратегические изменения не может ограничиваться рассмотрением только элементов культуры даже разного уровня. Существуют и действуют факторы, которые не относят к элементам культуры, но их содержание и влияние на процессы принятия стратегических решений достаточно близки к категории « культуры организации». Как правило, такие факторы являются трудно измеримыми и формализуемыми и соответственно несводимыми к какой-либо классификационной группе. Такие факторы принято называть контекстными (неупоминаемыми в тексте). Авторы [40] к таким факторам относят: время, диапазон (степень перемен), сохранение (ресурсов и характеристик), разнообразие (в персонале), возможности (для перемен), потенциал (ресурсный), готовность (персонала к переменам), власть (руководителя программы перемен). По нашему мнению в состав факторов могут быть добавлены отдельные характеристики предприятия и персонала: готовность пойти на риск, основные ценности руководства, фокус власти и поведения, реакция на изменения, источник альтернатив, принятая система управленческой информации, способ разрешения проблем, когнитивно-психологические и ментальные элементы. Безусловно, названные авторами факторы являются значимым элементом инструментария стратегических решений при взгляде на этот процесс с позиций опыта и накопленных знаний. Процесс «вписания» его в схему стратегического анализа кратко может выглядеть следующим образом.

Диапазон времени стратегических перемен определяется долгосрочными целями организации. Диапазон перемен становится ясным после конкурентного анализа по общей картине разрывов. Многие элементы сохранения являются результатом также стадии конкурентного анализа. Разнообразие в персонале выявляется в функциональной стратегии управления персоналом, являющейся элементом стратегического плана. Возможности персонала для проведения стратегических перемен определяется на стадии внедрения и реализации стратегии при анализе и сравнении текущих способностей организации и ее будущего окружения. Ресурсный потенциал выявляется неоднократно в стратегическом анализе при формировании пересмотренного прогноза, при выборе новых портфельных направлений, формировании портфелей. Готовность персонала к изменениям оценивается на стадии внедрения и реализации стратегии. Власть учитывается при выборе метода управления изменениями и преодоления сопротивления. Предлагаемые нами контекстные факторы учитываются на стадии внедрения и реализации стратегии. Когнитивно - психологические и ментальные элементы как наиболее общие контекстные характеристики практически должны использоваться на всех этапах стратегического анализа.

Попытаемся вновь, как и при рассмотрении конструктивно-аналитического подхода, систематизировать стратегический инструментарий относительно уже «опытного» подхода в табл. 13.

Стратегический инструмент на основе опыта и знаний

Табл. 13

№ п/п	Инструмент	Основная характеристика (роль)	Элементы	Область применения
				1	2	3	4	5
1	Логистичесий пошаговый подход	Стратегия это результат накопления знаний и опыта, как самопроизвольно возникающие нарастающие изменения	Прошлые стратегии, мониторинг внешней среды, экспериментирование вариантов, одноуровневое обучение, повседневные действия и процедуры, традиционное стратегическое планирование		+	+
2	Процессы распределения ресурсов	Бизнес - направление, наиболее обеспеченное ресурсами, становится стратегическим	Анализ ресурсов, анализ бизнес-направлений, комбинация ресурсов: материальных и нематериальных, компетенция организации	+		+
3	Культурные процессы	Сложившиеся в результате опыта элементы культуры определяют стратегию	Парадигма мышления, ценности, верования, нормы поведения, заведенные порядки, ритуалы, истории, символы и т.д.			+		+
4	Когнитивно-интуитивные методы	Учет в стратегии закономерностей природы	Фрактальный анализ, синергетика, психологические аспекты				+	+
5	Политические процессы	Стратегия и ее элементы, как результат политических переговоров влиятельных групп	Политическая арена, заинтересованные лица и группы, объект политических переговоров, преодоление сопротивления, методы разрешения конфликтов		+			+

Принятые обозначения областей применения:

1. Общий экспресс-анализ для постановки целей;

2. Выбор конкурентной стратегии;

3. Внедрение и реализация стратегии;

4. На всех этапах стратегического анализа

5. Как контекст стратегического анализа в целом.

Знак «+» обозначает соответствие.

Из группы этих методов взяты те, которые, по нашему мнению, наиболее значимы для рассматриваемого стратегического инструментария.

Как можно видеть из таблицы 13 большее число инструментов данной группы применимо на отдельных этапах стратегического анализа: при внедрении и реализации стратегии, при выборе конкурентной стратегии. Часть инструментов может использоваться в качестве общего контекста на всех этапах стратегического анализа. Большая значимость в группе инструментов придана отдельным когнитивно-интуитивным методам, которые, надеемся, в будущем должны занять в этой группе ведущее место, а часть их может быть введена в состав констуктивно-аналитических инструментов. Этот инструментарий способен оказать определяющее влияние на остальные инструменты стратегического анализа. В настоящее время из двух функций когнитивно-интуитивных методов, вероятно, их контекстная роль преобладает.

Таким образом, рассмотренный кратко инструментарий принятия стратегических решений на основе опыта и знаний в большей мере, чем конструктивно-аналитический подход к управлению стратегий организации подводит нас к необходимости использования обучающих элементов стратегии. Организация должна стать обучающейся организацией, которой присущи такие характеристики как ключевые компетенция и динамические способности. Не лишен необходимости использования обучающей модели и рассмотренный выше конструктивно-аналитический подход и тем более взгляд на методическое обеспечение стратегических решений сквозь призму идей и инноваций. Последний, по нашему мнению, связан с обучающими методами даже в большей мере, чем подход на основе опыта и культуры организации.

В рассмотренном «опытном» инструментарии синергетические закономерности и категории используются в качестве основных элементов (когнитивно-интуитивные методы) и как теоретико-методологическая основа инструментов – процессов опытного инструментария: распределения ресурсов, культурных, политических. Каждый их них может быть рассмотрен как процесс самоорганизации: чередование хаотических элементов и устойчивых состояний при динамическом взаимодействии как внутренних элементов системы, так и с внешней средой. Неформальный характер культурных и политических процессов всецело определяет использование в них принципов и методов самоорганизации.