Уровни управления международными компаниями

Аппарат управления в международных компаниях можно разбить на три уровня:

1. Высший уровень, включающий совет директоров (наблюдательный Совет), комитеты, правление. Распределение функций следующее: совет директоров осуществляет выработку общей политики, а правление – ее практическую реализацию. Этот уровень ориентирован на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений.

Совет директоров избирается на общем собрании акционеров. Число членов совета директоров определяется уставом фирмы. Во главе совета стоит председатель. Правление формально избирается общим собрание акционеров, а фактически назначается советом директоров и действует под его контролем.

Функции совета директоров:

- выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития фирмы;

- определение структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификация производственных программ;

- слияния и поглощения;

- осуществление внутрифирменной координации всех подразделений;

- контроль за исполнительным звеном решений, принятых высшем управлением, оценка его управленческой деятельности.

Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых советом директоров.

Правление представляет общему собранию акционеров годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли. Эти документы проверяются ревизорами, советом директоров и утверждаются общим собранием акционеров, которое собирается раз в год.

Очень часто в высшем звене управления присутствует главный администратор, который назначается советом директоров и несет полную ответственность за текущее управление деятельностью фирмы и обязан постоянно информировать его о положении дел в фирме и важнейших факторах, влияющих на ее деятельность.

2. Средний уровень, представленный центральными службами (службы по организации и обслуживанию производства, маркетингу, планированию и т.д). Этот уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений.

Аппарат центральных служб зависит от масштабов, характера деятельности компании и степени сложности организационной структуры. В американских компаниях обычно насчитывается 15-20 центральных служб, в западноевропейских – 5-10.

3. Низовой уровень – оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования). Этот уровень представлен производственными отделениями, сосредоточен на решении оперативных задач.

3.

Основные формы организационной структуры управления внешнеэкономической деятельностью международных компаний

С расширением зарубежного предпринимательства в организации внешнеэкономической службы международных компаний наметилась тенденция к преобразованию экспортного отдела компании с аппара­том управляющих по отдельным странам и регионам в единый депар­тамент внешнеэкономических связей, в функции которого входит рас­пространение общих принципов предпринимательской деятельности компании по всем регионам, где функционируют предприятия ТНК. В функции этого департамента, входит согласование спе­циализации, товарной номенклатуры зарубежных филиалов, масшта­бов их производства и сбыта продукции по странам и регионам.

Департамент внешнеэкономических связей обычно освобожден от контроля со стороны отделов, курирующих национальный рынок. В нем сосредоточены эксперты, знающие специфику деятельности предприятий в разных странах. В зависимости от специализации меж­дународной компании управление деятельностью ее зарубежных фи­лиалов строится на следующих принципах.

1. Организация руководства по географическим направлениям биз­неса, т.е. страновой подход. Этот принцип используется компаниями с недиверсифицированным ассортиментом товаров и услуг. Такая струк­тура управления, в частности, позволяет швейцарской корпорации «Нестле» проводить единую техническую политику при производстве ограниченного ассортимента пищевых изделий по всему миру с учетом специфики национального спроса в принимающих странах.

2. Ориентация на руководство выпуском разнородной продукции в разных странах, т.е. товарный подход. Этот более сложный принцип, характерен для компаний с широко дифференцированным ассорти­ментом продукции.

3. Объединение этих принципов в матричную структуру. Организа­ционная структура в форме матрицы в трех измерениях предусматривает неформальную организацию управления, при которой каждый менед­жер зарубежного филиала имеет в головной компании трех руководителей: по линии производства соответствующего вида продукции; по линии управления регионом, в который входит страна расположения предприятия зарубежного филиала ТНК; по линии функционального отдела - финансового, юридического, НИОКР и т.д. Этот принцип коренным образом отличается от классической формы управ­ления - иерархии, когда менеджер зарубежного филиала ТНК подчи­няется одному руководителю в головной компании - управляющему внешнеэкономическим департаментом или управляющему производст­венным департаментом. По мнению некоторых руководителей ТНК, матричная структура имеет существенный недостаток - ослабление централизованной власти головной компании.

Элементы матричных форм управления внедрили, такие компании, как: IBM, Unilever и др.

4. Организация стратегических бизнес-единиц - зарубеж­ные предприятия, специализирующиеся на однородной продукции, рынком для которых является весь мир. Этот принцип, так же как и принцип матрицы, является отражением тенденции отхода от жесткого централизованного управления головной компании зарубежными фи­лиалами, сковывающего инициативу зарубежных филиалов международных компаний.

5. Глобальные формы управления.

С точки зрения национальности все ТНК делятся на 2 типа:

1. Национальные. По этому признаку в первые годы 21 в. по объему зарубежных активов лидируют ТНК США, ЕС и Японии. К крупнейшим ТНК из развивающихся стран относятся корпорации Китая, Сингапура, Мексики и Республики Корея.

2. Многонациональные компании. Они образуются путем объединения капиталов разных стран. Исторически образование многонациональных компаний характерно для европейских фирм.

С точки зрения охвата своей деятельностью ТНК делятся на:

- региональные (действующие в одном регионе). Например, компания «ИКЕА». На европейских предприятиях корпорации «ИКЕА», расположенных в 14 странах, занято 62 тыс. сотрудников, занимающихся производством и сбытом мебели, текстильных изделий и кухонных принадлежностей. Она сосредоточила 80% своей производственной и коммерческой деятельности на европейском рынке. 70% промышленных предприятий входящих в сферу корпорации «ИКЕА». расположены в богатых лесными ресурсами странах Восточной Европы, включая Россию.;

- Глобальные формы управления.

Для меж­дународных компаний, использующих такие формы управления, ха­рактерны следующие черты:

• продукция или услуги этих ТНК распространены на всех самых емких рынках мира - в Северной Америке, Европе и Азии;

• при подготовке к выходу на рынок с новой продукцией или ус­лугами они рассчитывают на потребление во всем мире;

• их организационная структура управления всеми зарубежными предприятиями очень сложна, но при этом в ней можно чаще всего выделить товарный подход.

Эксперты выделяют четыре стратегические установки глобального типа:

1. обеспечение своего производства иностранным сырьем;

1. закрепление на иностранных рынках сбыта через свои зарубеж­ные филиалы;

2. размещение промышленных предприятий в странах с наимень­шими издержками производства;

4) использование инвестиций для расширения рынков сбыта в форме субподряда, долгосрочных партнерских соглашений с местны­ми фирмами, проведения совместных НИОКР с исследовательскими центрами принимающих государств, спекулятивных операций на фи­нансовых рынках.

Развивая эти стратегические установки, международные компании с глобальными формами управления функционируют на мировых рын­ках, демонстрируя следующие особенности:

1. Оперативное руководство зарубежными филиалами со стороны головных компаний осуществляется с учетом общепланетарного виде­ния рынков и конкуренции (чаще всего олигополистического типа).

1. Любой крупномасштабной сделке предшествует тщательное изу­чение позиций соперников на мировых рынках.

2. На всех рынках сбыта предусмотрена гибкая тактика, направлен­ная прежде всего против сокращения доли на рынке.

3. Наиболее оживленная деятельность наблюдается на рынках вы­сокотехнологичных товаров и услуг.

4. Руководство головной компанией своими зарубежными филиалами связано с использованием информационных технологий и единого внутрифирменного бухгалтерского учета.

В головных компаниях ТНК с глобальной формой управления от­делы департамента внешнеэкономических связей курируют одну или группу близких по техническим характеристикам изделий или услуг, производимых предприятиями ТНК в разных странах мира. Решения по проблемам стратегии компании относительно выбора продукции, финансирования производства и сбыта, обеспечения технологических процессов сырьем необходимого качества принимаются головной ком­панией. Зарубежным филиалам предоставляется самостоятельность в решении таких тактических вопросов, как виды и качество упаковки, маркетинг, организация рекламы.

Специалисты международных компаний с глобальной формой уп­равления проходят обучение с таким расчетом, чтобы они могли рабо­тать на предприятиях в разных странах мира. Руководство этих компа­ний использует важнейшие средства коммуникации для управления предприятиями за рубежом и регулярно проводит телеконференции с участием администрации всех родственных фирм.

Основная специализация глобальных ТНК - нефтедобыча, нефтепереработка, автомобилестроение, электро- и электронное машиностроение.

К типичным ТНК глобального типа относится японская автомобилестроительная корпорация «Тойота», в которую входят 12 заводов Японии и 43 промышленных предприятия в 26 странах Азии, Америки и Европы.

В первом десятилетии текущего века стремительно растут потребности ТНК в банковском обслуживании. Проявляется тенденция к международной кооперации банков с разветвленной сетью их зарубежных отделений. Из 100 тыс. частных банков около 500 выступают главным звеном в системе институтов международного кредитования – транснациональные банки (ТНБ).

Дальнейшее развитие структуры управления международными компаниями, будет происходить в направлении децентра­лизации, расширения инициативы зарубежных предприятий, активи­зации привлечения национальных кадров принимающих стран к выс­шим эшелонам управления ТНК.

Термины и понятия

Штаб-квартира международной компании

Департамент внешнеэкономических связей международной компании

Иерархия в управлении международной компании

Матричная структура управления

Многонациональные компании

Транснациональные банки

Вопросы для самопроверки

1. Что должна обеспечивать оптимальная структура управления зарубеж­ными филиалами международной компании?

1. Где располагается штаб-квартира международной компании?

2. Назовите функции штаб-квартиры международной компании.

3. Дайте характеристику этапам развития отношений головной компании с зарубежными филиалами.

4. Какими данными оперирует менеджер зарубежного филиала междуна­родной компании в своем отчете о степени развития связей руководимого им предприятия с фирмами принимающей страны?

5. Чем отличается экспортный отдел компании от департамента внешнеэкономических связей ТНК?

6. По каким принципам строится управление международной компании своими зарубежными филиалами?