Специфика воздействия на персонал за рубежом

Наиболее важными инструментами воздействия менеджера на персонал за рубежом с целью стимулирования эффективной деятельности сотрудников зарубежных филиалов ТНК выступают:

1.Лидерство руководителя, предусматривающее учет менеджером условий работы в жизни своих подчиненных в принимающей стране – их заработную плату, жилищные условия, производственные и семейные отношения. Это зависит от уровня жизни, культуры, религии в стране их пребывания. В различных ситуациях менеджеру полезно знать историю и культуру принимающей страны, проявлять к ней интерес и изучать ее язык, уважать обычаи, законы и проявлять заботу о своих подчиненных.

Некоторые международные компании используют «каналы обратной связи» с персоналом своих зарубежных филиалов в виде опросов общественного мнения. Опросы проводятся 1-2 раза в год с гарантией анонимности ответов. В выдаваемой сотрудникам филиала анкете содержатся вопросы, касающиеся всех сторон деятельности международной компании и ее зарубежного филиала, начиная от положения компании в целом и заканчивая вопросами, касающимися удовлетворенности конкретного рабочего уровнем заработной платы и условиями труда на рабочем месте. Последняя группа вопросов предполагает оценку своего непосредственного начальника. Для менеджера хуже вотума недоверия по результатам опроса может быть только невыполнение годового плана реализации продукции. После результатов опроса вырабатываются меры по устранению выявившихся в его ходе проблем.

2.Мотивация во многом зависит от психологии и мышления подчиненных. В развитых государствах источниками мотивации чаще всего служит уважение к сотрудникам, признание их высокой квалификации и создание условий для проявления их инициативы. Так, в ФРГ опрос нескольких сотен фирм выявил, что главными факторами мотивации сотрудников являются формы проявления уважения к ним как к высококвалифицированным профессионалам. Фактор заработной платы оказался на 6 месте. В развитых странах чаще всего наблюдается большая действенность первичных средств мотивации – материального поощрения, с одной стороны, и дисциплинарных взысканий - с другой стороны.

3. Коммуникация, включающая передачу информации, идейного содержания, убежденности и настроения в коллективе сотрудников. При этом необходимо учитывать языковой и психологический барьеры, когда даже тон разговора может восприниматься по-разному в разных странах. Особенно важна надежная связь и взаимопонимание зарубежного филиала с головной компанией. Современные научно-технические достижения в электронной связи позволяют преодолеть громадные расстояния и временные пояса для быстрого достижения взаимопонимания сотрудников международных корпораций.

4. Контроль в функционировании системы ТНК важен при калькуляции расходов всех зарубежных филиалов, анализе эффективности производственных процессов и результатов коммерческой деятельности.

5.

Стратегия выдвижения на руководящие должности в зарубежных филиалах международных компаний

В стратегии выдвижения на руководящие должности в зарубежных филиалах международных компаний различают четыре типа ориентации:

1. Этноцентрическая ориентация характерна для международных корпораций, в которых преобладает стремление к обеспечению доминирования головной компании в руководстве деятельностью ее зарубежных филиалов. Такие корпорации командируют в принимающую страну сотрудников и руководителей, которые относятся с сомнением и целесообразности слишком глубокого вовлечения компании в экономику стран, где политика, язык, культура, методы финансового контроля и формы предпринимательской деятельности в корне отличаются от государства расположения головной компании. Они переносят в зарубежный филиал стиль менеджмента и опыт функционирования головной компании.

2.Полицентрическая ориентация типична для стратегии корпораций, которые стремятся в максимальной степени учитывать специфику условий принимающей страны и приспосабливаться к условиям деятельности в этой стране путем широкого использования местного персонала, в том числе и на руководящих должностях.

3.Геоцентрическую ориентацию в стратегии назначения на руководящие должности используют корпорации, которые не ставят интересы одной страны выше интересов другой и придерживаются интернациональных взглядов на проблемы, включая в состав высшего руководства зарубежными филиалами лиц разных национальностей, имеющих опыт работы за пределами своей страны. Основное их требование к руководителю зарубежного филиала корпорации – высокий уровень общего менеджмента как показатель оптимальной профессиональной пригодности и управленческой компетентности. Например, в Unilever, Xerox, IBM, Philips присутствует данная стратегия выдвижения на руководящие должности.. В таких компаниях сотрудники с этноцентрическими взглядами на международный бизнес не имеют шансов на успешную карьеру.

4. Региоцентрическая ориентация предполагает, что глобальные рынки должны управляться регионально, а назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь маркетинг учитывает культурные различия стран или регионов.

Все эти четыре направления в стратегии назначения на руководящие должности могут координироваться в аспекте иерархии. Например, во главе зарубежного филиала международной корпорации стоит менеджер, командированный из головной компании, а на подчиненных уровнях используются национальные специалисты принимающей страны. Такая комбинация обеспечивает прочную связь зарубежного филиала с головной компанией и в то же время дает возможность учитывать в деятельности зарубежного филиала специфику условий принимающей страны.

6.