Практический менеджмент персонала - Веснин В.Р

60 г л а в а 3. ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

стажем напрямую связан уровень производительности труда. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16— 20, 21—25, 26—30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более.

Стаж работы в данной организации характеризует закрепляемость кадров. Статистика выделяет следующие периоды для расчета этого показателя: до 1 года, 1—4,5—9,10—14,15—19,20—24,25—29, 30 лет и более.

Структура персонала по уровню образования (общему и специ­ альному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образова­ ние, незаконченное высшее (более половины срока обучения), сред­ нее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.

Целесообразно составлять таблицу сведений о расстановке спе­ циалистов с высшим и средним специальным образованием (табл. 4)^

Т а б л и ц а 4. Расстановка специалистов

Показа­

тели

1. Количе­

ство долж­ ностей, ра­ бочих мест

2. Числен­ ность ра­ ботников (всего)

2.1. Чис­

ленность

специалис­ тов (всего)

2.1.1.Свыстим обра­ зованием

	(название организации)
	на«	»	199 г.
	Должности			Рабочие места
требующие		не требу­	требующие		не требу­
замещения		ющие ни	замещения		ющие ни	Всего
специалистами		высшего,	специалистами		высшего,
с выс­	со сред­	ни средне­	с выс­	со сред­	ни средне­
шим	ним спе­	го специ­	шим	ним специ­	го специ­
образо­	циальным	ального	образо­	альным	ального
ванием	образо­	образо­	ванием	образо­	образо­
	ванием	вания		ванием	вания

^ Подробнее см.: Щекин Г.В., Потапенко Т.В. Организация и психология работы с кадрами управления. Ч.П. Киев, 1990.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПРАШКУМ

61

Окончание табл. 4

2.1.2. Со средним специаль­ ным обра­ зованием

2.2. Не име­ ют ни выс­ шего, ни среднего специаль­ ного обра­ зования

Психологический практикум

Тест. Что Вам мешает работать эффективно?

Для выполнения теста необходимо оценить предлагаемые положения в баллах, руководствуясь следующими критериями:

«Никогда» — 1 балл. «Редко» — 2 балла. «Иногда» — 3 балла. «Часто» — 4 балла. «Всегда» — 5 баллов.

1.Ваши коллеги и подчиненные не знают, что от Вас можно ожидать.

2.Вы убеждены, что делаете не то, что нужно.

3.Вы чувствуете, что не можете угодить руководству.

4.Вы ощущаете перезагруженность.

5.Вам не хватает времени для работы с нужным качеством.

6.Вы чувствуете, что работа отражается на личной жизни.

7.Вы часто не знаете, какое задание можете получить от начальства.

8.Вы чувствуете, что для выполнения работы не хватает власти.

9.Вы не можете освоить всю поступающую информацию.

10.Вы не знаете, как Вас на самом деле оценивает руководитель.

11.Вы не в состоянии предугадать реакцию руководства на свои поступки.

12.Ваши взгляды коренным образом отличаются от взглядов шефа.

Утверждения с 1 по 3 характеризуют степень конфликтности Вашей ситуации; с 4 по 6 — испытываемую Вами перезагруженность; с 7 по 10 — соответствие требовани­ ям рабочего места; с 10 по 12 — отношения с руководством. О неблагополучии в соответствующей области свидетельствует число баллов 12 и более. Если Вы набрали в общей сложности более 36 баллов, нужно подумать о новой работе.

Глава 4

ДОЛЖНОСТЬ И ДОЛЖНОСТНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ

4.1. Должность и ее разновидности

Должность — это штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокуп­ ностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполня­ емыми ими трудовыми функциями, границами компетенции, право­ вым положением. Все эти характеристики являются производными от функций и особенностей подразделения. Частично они должны быть органически присущи именно данной должности, а частично относиться к разряду «прочих», входящих в круг общих функций подразделения, приходящихся на долю данной должности и поруча­ емых руководителем отдельно.

Персональное юридическое закрепление должности делает ее носителя должностным лицом. Последнее имеет право совершать в пределах компетенции властные действия, влекущие правовые пос­ ледствия (издавать и утверждать или регистрировать правовые акты, подписывать денежные документы, представительствовать и проч.). Поскольку большинство таких действий оформляется в виде доку­ ментов, границы участия в их подготовке и реализации определяют объем прав должностных лиц.

Так, возможность распоряжаться людскими, материальными и информационными ресурсами выражается в праве подписи долж­ ностным лицом соответствующих документов; возможность содей­ ствовать или препятствовать тем или иным действиям — в праве визировать документ, подписываемый или утверждаемый руковод­ ством; возможность предлагать собственные варианты действий и оценивать предложения других—в updiseучаствовать вразработке документа; наконец, возможность должностного лица проверять, как реа7шзуются отраженные в документе решения, — в предостав­ лении ему права контроля над ними.

Каждое должностное лицо обладает той или иной компетенцией, определяемой границами объекта управления, на состояние, функ-

4.2. ВИДЫ ДОЛЖНОСТНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ

6 3

ционирование или использование которого оно может оказывать влияние; на него возложены конкретные задачи, вытекающие из целей организации или подразделения, решаемые в соответствии с заданными критериями эффективности.

Функции должности должны соответствовать средним способ­ ностям и возможностям человека, быть разнообразными, нужными, четко сформулированными, органически сочетаться с функциями других работников, позволять работнику планировать свои дейст­ вия, давать возможность самовыражения. Желательно иметь крите­ рии и количественные показатели реализации каждой функции, при­ чем определенные с одинаковой точностью.

В результате облегчается подбор, оценка, целевая подготовка, переподготовка и специализация персонала; упрощается определе­ ние норм его численности, границ ответственности; планирование работ и распределение задач, внедрение современных форм дело­ производства; ускоряется прохождение информации; быстрее обна­ руживаются нарушения и ошибки; повышается трудовая дисципли­ на и самостоятельность людей, ослабляются тенденции к перестра­ ховке; улучшается мотивация, обеспечивается более справедливое вознаграждение.

Любая должность имеет свое наименование, которое отражает содержание и характер работы, выполняемой лицом, ее занимаю­ щим. Это наименование состоит из базового элемента и дополни­ тельных сведений о сфере деятельности, ее содержании, месте и времени осуществления. Например, «инженер-электрик», «мастер сборочного участка», «сменный администратор». Если же базовое наименование исчерпывает все содержание функций, то использует­ ся только оно.

Когда должность замещается работником строго определенной специальности, их наименования могут сливаться. Иными словами, говорят, например «экономист», а не «экономист-экономист». В то же время, если должность объединяет функции двух самостоятель­ ных должностей, для нее применяется и двойное наименование, причем на первое место ставится наименование базовой должности, скйжем, «режиссер-постановщик». В ряде случаев наименования должностей могут ранжироваться, например, «старший вице-прези­ дент», «второй помощник капитана» и т.п.

4.2. Виды должностных полномочий

Каждая должность является носителем определенных полномо­ чий, т.е. совокупности официально предоставленных прав и обязан-

6 4 Г л а в а 4. ДОЛЖНОСТЬ И ДОЛЖНОСТНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ

ностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Пол­ номочия возлагаются на руководителей и других сотрудников, отве­ чающих за самостоятельный участок работы. Выделяется несколько видов должностных полномочий: распорядительные, рекоменда­ тельные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные. Рассмотрим их более подробно.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обла­ датели имеют право принимать решения, обязательные для исполне­ ния теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должност­ ной связи между руководителями и исполнителями, в рамках кото­ рой первые могут предписывать вторым ч т о , к о г д а и где те должны делать, или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить дости­ жение поставленной цели. Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений, организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, под­ держания благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвен­ ных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководи­ телями обязательных для исполнения решений, регулирующих дея­ тельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают м е т о д ы работы, иными словами, то, к а к действовать.

Для сохранения единства управления, wim единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линей­ ному) руководителю, содержание и объем функциональных полно­ мочий строго регламентируются. Обычно такими полномочиями об­ ладают главные специалисты (главный бухгалтер, главный эконо­ мист и проч.) и руководители соответствующих служб (например, плановой).

Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или испол­ нителям, каким о б р а з о м лучше всего решить тот или ииой узкий вопрос. Но в отличие от предыдущего случая эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Рекомендательными полномочиями обладают различно­ го рода специалисты, референты, консультанты и проч.

4.2. ВИДЫ ДОЛЖНОСТНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ

6 5

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять его результаты вместе с собственными вывода­ ми в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия реализуются в процессе выработ­ ки и принятия совместных решений. Лица, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятель­ ность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации.

Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обла­ датель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, кото­ рый проверяет соответствие решений руководителей действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и на­ рушения и предлагает их исправить. В противном случае он не ставит своей визы под документом, свидетельствующей о его правильности с юридической точки зрения. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя всю полноту ответствен­ ности за возможные негативные последствия.

Блокирующими, или параллельными полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подпи­ сью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, вообще не может появиться.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т.е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Напри­ мер, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т.п. Функциональная ответственность связана с выполнением кон­ кретной работы и является уделом исполнителя.

Выделяют несколько степеней ответственности.

Низкая степень ответственности — это ответственность только за порученное дело при условии, что работа не связана с возможнос­ тью аварий, простоев, поломок, брака, нарушающего ход дальней­ ших процессов, приемом и выдачей материальных ценностей, их

6 6	г л а в а 4. ДОЛЖНОСТЬ И ДОЛЖНОСТНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ

расходованием. Здесь имеет место только основная функциональная ответственность и отсутствует дополнительная.

Средняя степень ответственности предполагает ответственность руководителей за денежные средства, безопасность подчиненных, материальные ценности, с которыми они работают; ответственность исполнителей за работу в опасных условиях, за материальные цен­ ности и важные документы. Таким образом, в данном случае речь идет о дополнительной общей и функциональной ответственности.

Высшая степень ответственности — это ответственность руково­ дителя организации (подразделения) за все аспекты деятельности и за подчиненных, т.е. общая дополнительная ответственность.

Полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе могут возникнуть неблагоприятные последствия для организации и ее персонала. Так, если полномочия превышают от­ ветственность, открывается свобода для административного произ­ вола, поскольку многие действия руководителей могут остаться без­ наказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя.

4.3.Распределение должностных полномочий

Всовременных условиях ни один человек не в состоянии едино­ лично руководить организацией и решать все возникающие пробле­ мы. Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен, а во-вторых, они настолько специфичны, что требу­ ют использования знаний и опыта многих людей.

Всвязи с этим руководителю приходится распределять свои полномочия, необходимые для решения проблем в рамках организа­ ции, между подчиненными. Это дает ему возможность, с одной сто­ роны, освободиться от второстепенных задач, а с другой стороны, приблизить принятие решений к месту их реализации.

Распределение должностных полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов. Один основывается на

единоначалии и разделении полномочий, в соответствии с чем они принимаются только непосредственно из рук руководителя и испол­ нитель отвечает только перед ним. При этом руководитель передает подчиненным функциональную ответственность, сохраняя за собой лишь общую.

Управление «через голову» здесь недопустимо, ибо ведет к раз­ рушению основ организации, и таким образом неукоснительно со­ блюдается хорошо известный из истории средних веков принцип

4.3. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ДОЛЖНОСТНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ

6 7

феодального вассалитета, гласящий, что «вассал моего вассала — не мой вассал».

В то же время в отдельных случаях встречается иной подход к распределению полномочий — система множественного подчине­ ния, или поглощения полномочий. Ее суть состоит в том, что выше­ стоящий руководитель (обычно являющийся собственником), пере­ давая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохра­ няет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней управления, что в предыдущем случае считается недопустимым.

Масштабы полномочий, концентрируемых в руках того или иного сотрудника, определяются рядом факторов. Прежде всего, это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Так, чем они больше, тем значительнее должны быть полномочия. В противоположном направлении действуют глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов, поскольку пер­ вая упрощает отдельные операции, а вторая приводит к большей стандартизации деятельности в целом, снижению ее сложности, а следовательно, потребности в значительных полномочиях для при­ нятия решений.

Не требуется больших полномочий и при развитой системе коммуникаций, в условиях которой легко связаться с руководством и получить от него необходимые указания.

Во многом размер полномочий предопределяется личными осокнностями руководителей и исполнителей, например квалифика­ цией, опытом, образованием: чем они выше, тем больше полномочий может быть предоставлено.

Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климапт в организации. Если он благоприятен, исполнителям может быть предоставлена значительная самостоятельность, кото­ рой они не будут злоупотреблять, и наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

В количественном отношении масштабы полномочий характери­ зуются двумя моментами: величиноР! ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно, без со­ гласования с вышестоящим, и числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые решения.

При распределении управленческих полномочий учитывается ряд важных обстоятельств:

1) полномочия должны быть достаточными для достижения сто­ ящих перед данным субъектом целей;

68	г л а в а 4. ДОЛЖНОСТЬ И ДОЛЖНХТНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ

2)полномочия каждого субъекта должны увязываться с полно­ мочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и сбалансированность системы управления, а следовательно, и ее эффективное функционирование;

3)линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает задания, кому их передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним;

4)за исключением особо оговоренных случаев разделения пол­ номочий, они полностью передаются исполнителю только одним руководителем;

5)исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно, не переадресовывая руко­ водителю, и нести перед ним полную ответственность за свою дея­ тельность и ее результаты.

Полномочия распределяются не всегда равномерно, они по тем или иным причинам могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних «этажах» управления. Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором — децентрализация, но все полномочия не могут быть централизованы или децентрализова­ ны. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаниями, опытом, квалифи­ кацией и могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать ограниченный объем информации, а поэтому централизация в одном отношении требует одновременно противо­ положного подхода в другом.

Например, излишнее сосредоточение тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре приведет к тому, что боль­ шинство решений по ним неизбежно будет приниматься на ее ниж­ них этажах. Это не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

Достоинства централизации полномочий состоят, во-первых, в облегченрш концентрации усилий персонала на ключевых направле­ ниях деятельности; во-вторых, в устранении неоправданного парал­ лелизма; в-третьих, в сосредоточении процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет большие круго­ зор, знания, опыт.

Однако централизация имеет свою оборотную сторону: затрачи­ вается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, плохо представляющими себе конкретную ситуацию, а исполнители, которым она хорошо знакома, от выработ-

4.4. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ ПОДЧИНЕННЫМ

6 9

ки и принятия решенш1 устранены, и последние им навязываются принудительно.

Усложнение производственных и информационных связей, уве­ личение числа субъектов, входящих в организацию, степени их само­ стоятельности обусловили тенденцию к децентрализации управле­ ния. Последняя позволяет:

1) быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициа­ тивные решения, в том числе при участии непосредственных испол­ нителей;

2)более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию;

3)отказаться от получения детальных инструкций из центра, снизив этим его перезагруженность второстепенными проблемами и сократив информационные потоки;

4)ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели.

Вто же время децентрализация должностных полномочий со­ провождается и рядом негативных последствий. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концент­ рации его в руках руководителей низовых уровней, не обладающих широким кругозором, слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы остальных, а сами решения носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными. Из-за отсутствия же общих правил и процедур их «утряска» занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной.

4.4. Делегирование полномочий подчиненным

Сегодня руководитель, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, часто передает решение менее значи­ мых проблем, необходимые для этого права и ответственность под­ чиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. При этом власть не распыляется, а тиражируется и сосредоточивается на нужном уровне, в результате чего происходит рациональное перераспределение прав, обязаннос­ тей и ответственности между отдельными лицами и коллективами «во временное пользование». Оно предполагает наличие благопри­ ятного морально-психологического климата и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Сегодня на Западе, напри­ мер, делегируются полномочия на право подписания контрактов на сумму до 100 тыс. долл.