Практический менеджмент персонала - Веснин В.Р

70 г л а в а 4. ДОЛЖНОСТЬ И ДОЛЖНОСТНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ

Делегируя полномочия, руководитель предварительно опреде­ ляет, для чего, кому, каким образом их передавать, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия могут возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения.

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих проблем, составления перечня полномочий, которые могут быть ре­ ально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации:

max	Установить срок решения и изучить	Решить немедленно
Важность
проблемы	возможность его делегирования	самостоятельно
	Отказаться от решения	Делегировать
О		Срочность решения

С точки Зрения необходимости контроля делегируемые пробле­ мы можно разделить на: требующие текущего контроля за их резуль­ татами; требующие обычного контроля или самоконтроля с перио­ дическим информированием руководителя; требующие специально­ го контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых дейст­ вий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

—решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя;

—осуществлять подготовительную работу (обобщение мате­ риала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои спо­ собности;

—присутствовать на различных мероприятиях информацион­ ного характера, выступать с сообидениями, делиться опытом.

4.4. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ ПОДЧИНЕННЫМ Д

При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увле­ кательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои зна­ ния, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в работу исполнителей, подавление их самостоятельности и т.п. при­ водят к ухудшению морально-психологического климата и подрыва­ ют саму идею делегирования.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется: решение проблем, связанных с выработкой общей политики органи­ зации или подразделения; особо важных и срочных, предполагаю­ щих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Процесс делегирования полномочий тщательно планируется ис­ ходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных. Последние заблаговременно знакомятся с этими до­ кументами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным рис­ ком. Однако риск этот оправдан, так как оно сулит всем сторонам немалые выгоды.

Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а следовательно, повышает их каче­ ство, гибкость, оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.

Руководителей делегирование полномочий освобождает от мно­ гих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наибо­ лее сложных проблем, дает возможность более рационально распре­ делить нагрузку среди подчиненных, выявить для себя возможных преемников при продвижении наверх или уходе на пенсию.

Подчиненным делегирование полномочий позволяет: макси­ мально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самосто­ ятельность; развить себя как личности; продемонстрировать окру­ жающим собственные возможности, повысить в их глазах свой пре­ стиж и создать «стартовую площадку» для дальнейшего продвиже­ ния по служебной лестнице; наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

7 2	г л а в а 4. ДОЛЖНОСТЬ И ДОЛЖНОСТНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ

Однако несмотря на это и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий. Многие руководители настолько загружены текущими делами, что у них отсутствует четкая политика в этом вопросе; они не знают, как отнесется к этому высшее руководство, или попросту нет времени для постановки задач под­ чиненным и контроля за их решением, но, даже если время есть, не все понимают важность этой проблемы и умеют правильно опреде­ лить объект для делегирования.

Некоторые руководители не верят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудачи или просто не хотят расставаться с любимым делом, которому отдали многие годы, или опасаются потерять престиж.

Наконец, есть руководители, которые боятся подчиненных и конфликтов с ними и поэтому не рискуют возлагать на них дополни­ тельные обязанности.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полно­ мочий по таким причинам, как: нежелание самостоятельно работать вследствие нехватки знаний, некомпетентности в данном вопросе; отсутствие веры в себя и страх ответственности за ошибки; боязнь оказаться умнее руководителя, недоверие к нему; перезагружен­ ность другими обязанностями; недостаток информации, ограничи­ вающий реальную возможность что-то сделать; формальный подход к делу со стороны руководителей, часто имеющий следствием так называемое фиктивное делегирование, т.е. передачу подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.

4.5. Регламентация должностных прав и обязанностей

Совокупность должностей служащих находит свое отражение в штатном расписании — документе, утверждаемом первым руково­ дителем и содержащем сведения о численности работников соответ­ ствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности, на­ именованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.

На первом этапе составления штатного расписания обычно ис­ ходят из имеющихся занятых и вакантных должностей, а на следую­ щем состав и структуру кадров можно оптимизировать.

Требования, предъявляемые к той или иной должности, содер­ жатся в должностной инструкции, о которой подробно пойдет речь

вгл. 28. Здесь же приведем общий перечень ее разделов.

1.Краткий перечень основных обязанностей и функций.

2.Конкретные обязанности, ответственность.

4 5 РЕГЛАМЕНТАЦИЯ ДОЛЖНОСТНЫХ ПРАВ И ОБЯЗАННОСТЕЙ

73

3.Участие в планировании и принятии решений.

4.Участие в информационном обмене.

5.Подотчетность.

6.Внешние контакты.

8.Условия труда.

Для характеристики рабочих должностей используется Единый тарифно-квалификационный справочникработ и профессий (ЕТКС) или аналогичные отраслевые справочники. В них для каждой про­ фессии и разряда перечисляются такие параметры, как «характерис­ тика работ», содержащая перечень трудовых навыков, которыми должен обладать рабочий для получения того или иного соответст­ вующего выполняемой работе разряда; «должен уметь», под чем подразумевается минимум специальных знаний и навыков, требую­ щихся для работы по данному разряду, а также «примеры работы», наиболее характерные для этой профессии. Кроме того, любой рабо­ чий должен знать и уметь выполнять правила эксплуатации обору­ дования, ухода за ним, техники безопасности и предохранения от пожара.

Для обобщения картины распределения прав и ответственности в подразделениях организации можно воспользоваться матрицей (табл. 5), приведенной А.А. Алабугиным^

Т а б л и ц а	5. Матрица распределения прав и ответственности
г			Должности
функции	отделы	руководи­	специа­	исполни­	техь[ическш!
		тели	листы	тели	нерсонал

А Б В А Б В А Б В А Б В А Б В

Общие:

межличностные

управленческие

информационные

Конкретные:

планирование

организация

контроль

маркетинг

Специальные:

информационная и т.п.

Задачи

Операции

Алабугын А.А. Теория и практика менеджмента. Челябинск, 1966.

74	г л а в а 4. ДОЛЖНОСТЬ И ДОЛЖНОСТНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ

Для отдельного подразделения можно воспользоваться линей­ ной картой распределения ответственности (табл. 6), рекомендуе­ мой В. Чернышевым и А. Двининым^

Т а б л и ц а 6. Карта распределения ответственности

	№	Функ­		Кто несет ответственность					Оценка в баллах
			I	И	П1	IV	V	VI	качества	важности
	пп.	ции
									выполнения	для фирмы

1.А

2.Б

3.В

4.Г

Вграфы I—VI проставляют условные значки, соответствующие определенной форме ответственности (например, общее руководст­ во, необходимые консультации, желательные консультации, инфор­ мирование, содействие и проч.).

По каждой функции можно дополнительно оценить в баллах качество выполнения и важность для подразделения. Разность полу­ ченных показателей ранжируется. Метод помогает определить сте­ пень согласованности фактически выполняемых функций с долж­ ностными обязанностями и дает картину степени участия каждого должностного лица в осуществлении конкретных функций.

Для анализа положения дел необходимо определить среднюю разность и ее крайние величины. Минимальный разрыв укажет на благополучие дел, максимальный — на неблагополучие.

Характеристику выполнения должностных обязанностей можно дать и с помощью ряда коэффициентов:

коэффициента выполнения должностных обязанностей/Св.до Число фактически выполненных работ

^в.д.о —

Число запланированных работ

коэффициента оперативности работы АГоп.р

	Общее число выполненных в срок работ
°"^	Число работ, выполненных за период

коэффициента качества выполнения должностных обязанностей

К. ч.вып

Кк, п=1

Число рекламаций Число фактически выполненных работ

Чернышев В.Н., Двитш А.П. Человек и персонал в управлении. СПб., 1997.

4.6. ПУТИ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ ДОЛЖНОСТНОЙ СТРУКТУРЫ

7 5

Извлечение квадратного корня из произведения предыдущих показателей дает общий коэффициент трудовой дисциплинирован­ ности.

4.6. Пути рационализации должностной структуры

Любая организация, и прежде всего коммерческая, стремится к тому, чтобы в ее штате не было лишних сотрудников, ибо это увеличивает расход фонда заработной платы и снижает эффектив­ ность работы. Однако часто возникают ситуации, когда для выпол­ нения определенного объема должностных обязанностей требуется гораздо меньше усилий, чем человек способен затратить в течение рабочего дня, или более низкая квалификация, чем имеется, а при­ менение сверхурочных работ нецелесообразно. В этом случае, чтобы не нанимать дополнительного работника и не обострять си­ туацию с занятостью, фирмы проводят политику совмещения долж­ ностей.

Совмещение должностей означает выполнение сотрудником в течение рабочего дня нормальной продолжительности дополнитель­ ных работ, относящихся к одной или нескольким должностям, что позволяет уплотнить его рабочий день. Чаще всего эта практика имеет место в относительно небольших организациях с ограничен­ ными объемами работ при отсутствии перспектив изменения ситуа­ ции. Она позволяет сократить затраты, повысить удовлетворенность работников, предоставить им возможность творчества, большей мо­ бильности.

Для достижения успеха совмещаемые должности должны быть психологически и эмоционально взаимосвязанными, одинаковыми или близкими по сложности работы, профессии, квалификации, что ведет к снижению затрат усилий по их освоению и способствует улучшению использования трудового потенциала.

На практике существуют следующие основные виды совмеще­ ния:

эпизодическое (например, при подмене заболевших); периодичес­ ки повторяющееся; постоянное;

простое (в рамках одинаковых должностей по одной и той же функции); комбинированное (разные должности в пределах одной и той же или разных функций);

частичное или полное (охват всей совокупности должностных обязанностей или только их части);

последовательное или параллельное (выполнение работ, следую­ щих одна за другой, или смежных);

76	г л а в а 4. ДОЛЖНОСТЬ И ДОЛЖНОСТНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ

одинаковой или различной (более высокой или низкой) сложности; индивидуальное или в рамках коллективной организации

труда.

Введению совместительства должна предшествовать довольно значительная подготовительная работа, которая начинается с анали­ за действующей структуры управления организацией, функциональ­ ных и иных взаимосвязей ее отдельных элементов и затрат рабочего времени в подразделениях. Затем, исходя из загруженности работни­ ков, определяется перечень работ, по которым необходимо и воз­ можно совместительство; он кладется в основу персонального под­ бора кандидатов с учетом квалификации; организуется их необходи­ мая переподготовка. На завершающем этапе создаются и утвержда­ ются новые должностные инструкции, содержащие перечень основ­ ных и дополнительных функций.

Менеджеру на заметку

При решении вопроса о делегировании полномочий можно воспользоваться следующей таблицей, помогающей определить, кто должен решать проблему (табл. 7):

1/0 — руководитель без участия подчиненных; 1/1 — руководитель совместно с подчиненным;

11п — руководитель совместно со всем коллективом или его частью.

Т а б л и ц а 7. Способы решения проблем^

Критерии	1/0	1/1	\1п
Проблема	Руководителя	Совместная	Общая
Время для обсуждения	Нет	Есть	Есть
Компетентность подчиненных	Высокая	Низкая	Недостаточная
Возможен ли эффект совместной	Невозможен	Возможен	Возможен
работы
Критический анализ	Нет	Вдвоем	Совместно	1
Значение для группы	Низкое	Низкое	Высокое
Необходимость вовлечения других	Нет	Полезно	Необходимо
Понимание другими смысла	Не нужно	Нужно	Нужно
решения	Невозможно	Возможно
Делегирование			Маловероятно
Возможно ли совершенствование Нет		Да	Да
стиля и методов работы

См.: Волков О.И. Предприятие. М., 1995.

МЕНЕДЖЕРУ НА ЗАМЕТКУ

Затрагивание решением интересов	Нет
других	"
Координация усилий
Необходимость изменения норм и	к
стандартов
Необходимость быть в курсе дела	II
руководителю

77

Окончание табл. 7

Да Да

II	"
Не обязательно	II
Да	II

Глава 5

ПРОЕКТИРОВАНИЕ УСЛОВИЙ ТРУДА

5.1. Понятие и виды условий труда

Условия труда представляют собой совокупность элементов производственной среды, оказывающих влияние на здоровье и рабо­ тоспособность человека, удовлетворенность трудом, а поэтому и на его результативность. Обычно условиям труда посвящается специ­ альный раздел организационного проекта.

Показателями o5w<r/xусловий труда считаются количество душе­ вых и гигиенических комнат, буфетов, лечебно-профилактических заведений, баз отдыха.

Существует четыре специфические группы условий труда: сани­ тарно-гигиенические, физиологические, психологические, эстетическР1е. К санитарно-гигиеническим относятся: состояние воздуха в производственных помещениях, уровень шума, степень вибрации оборудования, освещенность рабочих мест и т.п. Их параметры нор­ мируются на основе рекомендаций санитарных служб. Этими параментами могут быть влажность, чистота, температура в производст­ венных помещениях, освещенность рабочих мест, уровень вибрации, цветовой фон, озеленение, музыка, обеспеченность канализацией, отоплением, вентиляцией, водой, бытовыми помещениями, мед­ пунктами.

В группу физиологических условий труда входят различного рода нагрузки на организм, возникающие в процессе выполнения как физической, так и умственной работы и определяющие ее тяжесть. Последняя классифицируется по шести степеням.

К первой степени относятся работы, выполняемые в условиях оптимальной про­ изводственной среды, при физических, умственных и нервно-эмоциональных нагруз­ ках на работника, соответствующих его состоянию и возможностям, что позволяет ему сохранять высокую трудовую активность на протяжении многих десятилетий.

Ко второй степени тяжести относятся работы, выполняемые в условиях, когда нагрузки на человеческий организм не превышают допустимых значений, определя­ емых санитарными нормами и другими медико-биологическими стандартами. Здесь

5 1 ПОНЯТИЕ И ВИДЫ УСЛОВИЙ ТРУДА

7 9

также не возникает отклонений в состоянии здоровья человека, и его нормальные функциональные возможности сохраняются на протяжении всей жизни.

Работы третьей степени тяжести выполняются в не вгюлнс благоприятных усло­ виях, в том числе и при повышенных или, наоборот, пониженных физических, психи­ ческих, нервно-эмоциональных нагрузках. Это приводит к ухуди1снию производстве! i- ных и физиологических показателей у вполне здоровых людей. В то же время за счет улучшения условий и режима труда и отдыха влияние этих неблагоприятных факторов на человеческий организм может быть преодолено или компенсировано, что позволит избежать негативных для него последствий.

К четвертой степени тяжести относятся работы, производящиеся в неблагопри­ ятных условиях, под влиянием которых у практически здоровых людей возникают реакции, близкие не к пограничным, как в предыдущем случае, а к патологическим состояниям. Это находит выражение в росте заболеваемости, производственного трав­ матизма, ухудшении основных показателей работы. Человек держится «в форме» за счет перенапряжения и постепенного истощения организма.

Работы пятой степени тяжести выполняются в экстремальных ус;ювиях, в резуль­ тате чего резко растут заболеваемость, травматизм, значительно ухудшается резуль­ тативность, причем потеря трудоспособности уже не компенсируется никаким пере­ напряжением организма, мобилизацией его ресурсов.

К шестой CTcncFm тяжести относятся работы, постоянно выполняемые в экстре­ мальных ситуациях, что рано или поздно приводит организм человека к патологичес­ кому состоянию, носящему необратимый характер, и в конечном счете к инвалид­ ности.

Применительно к физиологическим условиям можно нормиро­ вать лишь степень тяжести и монотонности работ (ритмичный труд более производителен и менее утомителен). При работе, требующей большого внимания и напряжения, нужны перерывы на 5 мин через каждые 45 мин, а при постоянной сидячей работе — 5—8 мин через каждые 2 ч.

Нормы времени на отдых зависят от степени утомляемости ра­ ботника при выполнении отдельных видов работ. Они основываются на специальных научных рекомендациях и выражаются в процентах

коперативному времени.

Вчастности, целесообразно компенсировать перегрузки, возникшие вследст­

вие:

излишних физических усилий — 1^9% оперативного времени; повышенного нервного напряжения с учетом сложности и опасности работы —

1-^5%; усилий, связанных с повышенным темпом работы, измеряемым в количестве

движений в минуту, а также с неудобным рабочим положением — 1^4%; повышенной монотонности работы, вызываемой повторяемостью операций —

1^3%; повышенного уровня температуры и влажности, загрязненности, характеризую­

щейся увеличенным содержанием примесей в воздухе —5%; повышенного шума, вибрации — 1^-4%; недостаточной освещенности — до 2% оперативного времени.