Практический менеджмент - Ладанов И.Д

160	И,Д.Ладанов. Практический менедо/смент

Тест: КОМАНДОВАТЬ ИЛИ ПОДЧИНЯТЬСЯ!

Выберите А, Б, В для каждого из 10 утверждений:

1.Дружба для вас

А— сотрудничество

Б— поддержка

В— альтруизм

2.Настоящий художник (артист) должен прежде всего обладать А — талантом

Б— решимостью

В— подготовкой

3.На вечеринке Вы чаще чзшствуете себя

А— «петушком»

Б— «курицей»

В— «цьшленком»

4.Если бы Вы были геометрической фигурой, то были бы

А— цилиндром

Б— сферой

В— кубом

5.Когда Вам нравится мужчина (женщина), Вы

А— делаете первый шаг

Б— ждете, пока он (она) сделает первый шаг

В— делаете мелкие шажки

6.Вы сталкиваетесь с неожиданностью (не только сидя за рулем) и А — тормозите

Б— прибавляете скорость

В— теряетесь

7.Если Вам приходрггся говорриъ на публрпсе. Вы чувствует, что

А— вас слушают

Б— вас критрпсуют

В— смущаетесь

8.В экспедицрпо лучше брать товаррш^ей

А— крепких

Б— умных

В— опытных

9.Скажем правду, Золупжа была

А— несчастная девочка

Б— хитрюга-карьеристка

В— брюзга

10.Как бы Вы определили свою жизнь:

А— партия в шахматы

Б— матч бокса

В— игра в покер

	Бизнес и менеджмент			161
	Обработка результатов.
	Подсчитайте по этой таблице очки:
	Вопрос		Варианты
		А	Б	В
	1	3	2
	2	3	2
	3	3	2	2
	4	1	3
	5	3	2
	6	3	2
	7	3	2
	8	3	2
	9	1	3	2
	10	2	1	3

Оценка: (как они даются составителями теста):

1.Если вы набрали не больше 16 очков, то в обществе вы — ПРОСТОЙ РЯДОВОЙ.

Вы слишком уважаете других и отождествляете себя со слабостями ближайших, а поэтому не способны командовать и успешно конкурировать, ведь для этого необходимо уметь поглощать и переваривать чужие трудности. Может быть, за вашим отказом от власти скрывается страх или обманутые надежды? Тогда прежде, чем делать какие-либо выводы, про­ анализируйте, сколько раз ваши попытки руководить тер­ пели неудачу. Если же откровенность требует признать, что вы и без лидерства чувствуете себя прекрасно, останьтесь несколько в стороне от событий, в сущности, это не так уж и плохо — так спокойней.

2.Если вы набрали от 17 до 23 очков, то вы — МЛАДШИЙ ОФИЦЕР.

Это довольно неловкое положение: между молотом и на­

ковальней. Вы и на работе с трудом принимаете решения, так ведь? Вы — немножко руководитель, немножко — ко­ мандующий, а немножко — войско... Вам трудно добивать­ ся признания, ваши аргументы — слишком рациональны и основаны лишь на собственном опыте.

3.Если вы набрали больше 24 очков, вы — ГЕНЕРАЛ.

Сдетских лет вы всегда в числе первых предлагали свои

услуги, когда речь шла об общественных делах, не так ли? С возрастом ваше влияние на других людей крепнет и осо­ бенно проявляется в трудные минуты. Если вы честолюби-

СП CD

О

Си

162	И,Д.Ладанов. Практический мепедоншепт

вы и не боитесь работы, этот дар может поднять вас очень высоко. Если же нет — довольствуйтесь тем, что вас счита­ ют прекрасным другом (или подругой), советчиком, и вы всегда оказываетесь в центре внимания на вечеринках (дбир-

ма Карьера).

Если Вы проделали упражнения с тестами, то поставьте пе­ ред собой следующие вопросы:

1.В какой степени лидер должен быть приверженцем стилей А, Б, В, Г?

2.Нужна ли лидеру власть?

3.Какой стиль взаимодействия приносит успех в течение длительного времени?

4.Что важнее для лидера: рационализм или интуитивизм?

5.В какой степени лидеру полезны «генеральские» навыки взаимодействия с людьми?

Памятка для менеджера

•Лидерство — существенная сторона менеджерской дея­ тельности.

ПЛидерство — это способность человека управлять людьми с учетом их наклонностей и желаний. Лидерские навыки развиваются и совершенствуются.

•Перед менеджером всегда стоит дилемма: «Что важнее — дело или люди?» Предпочтение надо отдавать людям. Будет внимание к людям, будет и успех дела.

•Стиль руководства должен соответствовать сложившейся

врабочей группе ситуации. Все стили в известной степени хороши, плохих стилей в природе нет.

ПРазница между посредственным и хорошим менеджером состоит в том, что первый старается командовать, а второй руководить, т. е. вести за собою людей. Второму приходит­ ся труднее: в условиях рыночных отношений побеждают трудяги.

II. л и ч н ы й МЕНЕДЖМЕНТ

Как следует из предыдущего рассуждения, менеджмент — это двусторонний процесс целенаправленной деятельности персона­ ла по достижению организационной цели. В этом процессе дей­ ствует менеджер (руководитель) и исполнители. Ключевая фигу­ ра здесь — менеджер. Он управляет действиями исполнителей, т.е. обеспечивает решение задачи «руками других людей». Для это­ го менеджеру необходимо владеть соответствующими умениями и быть сведупщм в тонкостях производства. Но этого явно недо­ статочно. Чтобы эффективно осуществлять менеджерские функ­ ции (планирование, организацию деятельности рабочих групп, мотивацию работников, контроль), менеджер должен уметь уп­ равлять собой, т.е. осуществлять личный менеджмент.

В предлагаемой главе дается серия практических упражне­ ний для самотренировки.

2.1. Управление временем
2ЛЛ, Время — ресурс менедэюера
Осуществляя основные управленческие функции, менеджер
опирается на вполне определенные ресурсы: людей, финансы,
сырье. В его распоряжении есть еще один уникальнейший ре­
сурс — время. Менеджер живет и работает в трех временных
измерениях: настоящем, прошедшем и будущем.
Сколько времени отпущено для выполнения задания? Сколь­	СП
ко времени имеется в наличии? Сколько времени менеджер мо­	CD
жет выделить для себя лично? Возможно, 1-2 часа в сутки. Это	В
очень мало, но такова жизнь. Как же распорядиться временем?	^
У менеджера всегда есть три возможности:	2
а) ничего не делать;	о.
б) делегировать работу другим лицам;	g
в) сделать работу самому.	я

164 И.Д.Ладанов. Практический метдоюмент

Ничего не делать. Менеджер нередко задает себе вопрос: «Что произойдет, если я не буду ничего делать?» В этом вопросе кро­ ется одна важная истина: «распознавай ситуации, где предпи­ санные дела только отнимают время, но не приносят ощутимой пользы». Нет сомнения в том, что такие бесполезные ситуации и дела пестрят как в государственном, так и частном бизнесе. В государственном их больше.

Делегировать работу. Менеджер не может обеспечить себе достаточной гибкости, если он не прибегает к перепоручениям работы. Перепоручить, т.е. делегировать работу, значит дать за­ дание кому-то другому, тому, кто успешно справится с ним. Это необходимо делать по трем причинам:

а) только путем делегирования можно дать подчиненному воз­ можность раскрыть свои способности;

б) отказ от делегирования ведет к перегрузке руководителей, замедлению процесса принятия решений, в конечном сче­ те, к разладу в системе управления;

в) отсутствие делегирования сокрапцает время, необходимое для осуществления некоторых менеджерских фзшкций.

Чтобы осуществить эффективное делегирование работы, нуж­ но предусмотреть следующее:

а) определять ответственность и полномочия за каждый вид деятельности;

б) избегать подробного инструктирования; в) не делать выводов за подчиненных; г) побуждать подчиненных к инициативе;

д) смотреть спокойно на некоторые ошибки и сбои в работе подчиненных;

е) подбирать себе конкретную работу, которую можно осуще­ ствлять качественно.

Сделать работу самому. Делегировав работу подчиненным, менеджер организует свое личное рабочее время. Обычно его рабочий день начинается рано утром и заканчивается поздно вечером. Однако эффективность труда, как известно, не зависит от бдения на работе. Если время не организовано, то ни о какой эффективности не может быть и речи. Причем организация вре­ мени должна исходить из основных задач субъекта деятельнос­ ти. У менеджера, как указывается в руководстве для британс­ ких бизнесменов, главными являются три набора задач: ^

The Manager's Guidebook, Lonlon, 1992.

Личный менеджмент

165

а) задачи коммуникативного плана (воспитание людей, их оценка, получение и передачи информации, оказание влияния);

б) задачи по стратегическому планированию и прогнозирова­ нию;

в) задачи по оперативному утЕравлению производством. Каждая из названных выше задач является неотъемлемым

компонентом менеджерской деятельности. И в этом отношении все они равны. Однако по объему времени реализации этих за­ дач на практике они различны. Так, задачи по стратегическому планированию и прогнозированию занимают меньше места в бюджете времени менеджера. Самыми объемными по времени здесь будут задачи, связанные с коммуникативной деятельнос­ тью. В связи с этим при организации своего рабочего времени менеджер должен отдать этому приоритет.

Как Вы используете своё рабочее время? Обеспечиваете ли Вы максимальную отдачу своих возможностей в управлении производством? Достаточно ли времени Вы уделяете людям?

Чтобы ответить на эти вопросы, нацеливающие менеджера на оценку своего стиля использования рабочего времени, финские управленцы рекомендуют пользоваться специальным тестом, на вопросы которого нужно искренне ответить «да», «никогда»,

1.Планируете ли Вы заранее то, что предстоит сделать на следующей неделе?

2.Достаточно ли бывает в Вашем распоряжении работников для выполнения порученного объема работы?

3.Планируете ли Вы заранее распределение работ между отдельными работниками?

4.На том участке, за который Вы отвечаете, работы идут достаточно быстро и гибко или возникают остановки?

5.Достаточно ли компетентен и хорошо подготовлен персо­

нал для выполнения возложенных на него задач?	S
6. Подготовили ли Вы себе помощника, который при необхо-	>
димости мог бы Вас заменить?	j?
7. Имеются ли в распоряжении помощника или секретаря со-	2
временные средства оргтехники, необходимые для обеспе-	ф
чения эффективной работы?	2
	о

^ Ниссинен и., Воутилайнен Э. Время руководителя: эффективность использова-	и
НИЛ (пер. с финского). — М: Экономика, 1990.	Ш

166	И.Д.Ладанов, Практический менедоюмент

8.Подготовили ли Вы своего помощника к тому, чтобы он мог эффективно решать возникающие проблемы?

9.Стремитесь ли проводить как можно меньше различных совещаний?

10.Намечаете ли Вы деловые встречи через секретаря?

11.Готовите ли Вы задания в конце рабочего для или утром с тем, чтобы секретарь мог их исполнить в течение рабочего дня?

12.Пользуетесь ли Вы сами диктофоном?

13.Знает ли секретарь, кого он может связать непосредственно с Вами?

14.Назначает ли сам секретарь время Ваших деловых встреч и поездок?

15.Достаточно ли понятно Вы даете задания персоналу?

16.Есть ли возможность связаться с Вами, если кто-либо из сотрудников срочно нуждается в помощи?

17.Пунктуальны ли Вы в вопросах использования рабочего времени?

18.Начинаете ли Вы свой рабочий день с неотложных дел?

19.Стремитесь ли Вы найти перерывы в течение рабочего дня?

20.Всегда ли Вы принимаете решения быстро?

21.Всегда ли Вы действуете решительно, когда замечаете, что персонал слоняется по коридорам или сидит без дела на своих местах?

22.Объективно ли Вы определяете эффективность работы своих подчиненных?

23.Знаете ли Вы, на основе каких критериев подчиненные оп­ ределяют Вашу собственную эффективность в работе?

24.Проводите ли Вы оценку использования своего рабочего времени?

25.Проводят ли Ваши подчиненные контроль по использова­ нию своего рабочего времени?

26.Составляете ли Вы перспективный план использования

своего рабочего времени?

Обработка теста и интерпретация результатов:

1.За каждое «да» Вы получаете два балла, за каждое «иногда» — один балл, «нет» — баллы не получаете.

2.Подсчитайте сумму баллов.

3.Сумма баллов свыше 46 указывает на эффективное использова­ ние рабочего времени; 46-26 — удовлетворительном; 25-15 — не достаточно удовлетворительном; ниже 14 — неудовлетвори­ тельно.

Личный менеджмент

167

Педагогические выводы:

1.Внимательно прочтите все вопросы и объясните, почему Вы ответили на них так, а не иначе.

2.Оцените ответы на каждый вопрос, соотнеся его с общим баллом теста. Сделайте выводы:

а) мои положительные стороны: б) мои недостатки:

2.1.2, Как научиться управлять

временем.

В тесте имеется ряд вопросов, которые, казалось бы, не имеют прямого выхода на фактор времени: (3) «Планируете ли Вы за­ ранее распределение работ между отдельными работниками?» (13) «Знает ли секретарь, кого он может связать непосредствен­ но с Вами?» и др. Это не те вопросы, в которых ставится запрос о потраченных часах или минутах. Тем не менее они свидетель­ ствуют о характере использования времени менеджером.

Можно сказать, что упорядочение деятельности ведет к со­ кращению времени, а неупорядочение — к расточительности.

Далее следует сказать о планировании использования време­ ни. Здесь мы вновь сошлемся на финских управленцев. При со­ ставлении плана можно пррздерживаться ряда проверенных на практике принципов:

•Не загружайте свой рабочий день больше чем на 60%, по­ скольку каждый день Вам приходится заниматься и непред­ виденными заранее делами.

•Если на Вашем предприятии проводятся регулярные сове­ щания, то не забудьте записать дату, время и место их про­ ведения.

•Не забывайте о своем индивидуальном плане работы и пе­ реносите из него запланированные задания в памятку.

•В начале каждой недели уточняйте, какие дополнительные работы Вам предстоит сделать.

•Выделите и сгруппируйте отдельно так называемые мел­ кие работы.

•На основе недельных планов составляйте ежедневные пла­ ны выполнения работ.

•Если Вы ездите на работу в городском транспорте, не трать­ те зря времени: обдумывайте план работы на текущий день.

>s

S

и

В

168	И.Д.Ладанов. Практический менеджмент

•Несмотря ни на какую спешку, начинайте свой рабочий день со спокойного обдумывания предстоящих дел в течение 1015 минут.

•Если у Вас есть секретарь, то начинайте свой рабочий день с беседы с ним.

•Определяйте последовательность вьшолнения всех работ.

•Старайтесь начинать работу с выцолнения самых трудных заданий.

•Не поддавайтесь соблазну: «Сначала надо убрать с дороги мелочи».

•Не привыкайте к тому, чтобы начинать свой рабочий день с ознакомления с почтой. Эта работа уведет Вас от неотлож­ ных дел.

•Если есть возможность, то в первой половине дня порабо­ тайте «за закрытыми дверями».

•Имейте в голове четкий план работы на день.

•После выполнения каждого задания мысленно проговари­ вайте: «Еще одно дело сделано». Такая фраза придает силы для новых дел.

•Перед началом работы всегда проверяйте, все ли задания предыдущего дня выполнены.

•Не забывайте о ритме работоспособности в течение дня: до полудня у многих она держится на высоте, после полудня падает. Не забывайте про обед, расслабление и смену ха­ рактера работы. Перегрузка не поможет делу.

Управление временем в Японии

В основу управления своим вре-	3. единственное, что следует четко
менем японские менеджеры поло-	соблюдать, — это быть на работе
жили принцип скрупулезности: учи-	в обязательное для всех время,
тывается каждая минута. Данный	4. При приходе на работу отмечай-
принцип имеет отношение и к линей-	те свою хронометрическую кар-
ным работникам. В целях интенси-	ту в регистраторе времени и
фикации трудовых процессов ши-	проверяйте записи о себе,
роко применяются гибкие графики	5. Вам нужно следить за продол-
на фирме «Амано»:	жительностью своего рабочего
1. Вы Можете приходить на работу	времени: Ваше ежемесячное
в любое время, когда Вам это	суммарное количество часов
удобно.	должно укладываться
2. Вы можете, когда Вам нужно,	в существующие
уходить с работы.	нормы».

Личный менеджмент

169

Эффективность использования менеджером своего рабочего времени во многом зависит от взаимодействия с помощниками и, конечно, с секретарем.

Обычно секретарь назначается руководителю, имеющему большой объем работы. Главная задача секретаря — обеспечить своему начальнику спокойную работу, освободив его от рутин­ ных забот. На практике между руководителем и секретарем складьюаются специфр1ческие деловые отношения:

а) начальник объясняет секретарю свое представление о за­ дачах, стоящих перед предприятием, и своей роли в реше­ нии этих задач. В связи с этим он высказывает свое мнение о роли секретаря в этом процессе и его задачах;

б) секретарь рассказывает о своём видении роли начальника в решении задач предприятия и своих задачах по оказанию помощи в работе начальника;

в) начальник и секретарь договариваются между собою о том, как конкретно секретарь будет помогать начальнрхку на всех этапах управления, при осуществлении менеджерскрос фунКЩ1Й планирования, организации, мотивации и контроля.

Итак, эффективность использования рабочего времени руко­ водителем в конечном счете зависит от культуры его менеджер­ ской деятельности. Ниже дается набор полярных профилей, по­ зволяющих оценить уровень этой культуры. Возьмите в кружок цифру, характеризующую степень выраженности у Вас менед­ жерской культуры. При этом примите во внимание, что показа­ тель в семь баллов характеризует высокую степень оцениваемого фактора:

1. Планирует свою работу		7 6 5 4 3 2 1	Не планирует работу ни
и работу своего участка			свою, ни своего участка
2. Выполняет сначала трудную		7 6 5 4 3 2 1	Выполняет сначала приятную
работу			и знакомую работу
3. Доверяет своим подчинен­		7 6 5 4 3 2 1	Не доверяет своим подчинен­
ным выполнять порученную			ным выполнять работу.
работу			Все делает сам.
4. Выполняет работу в интере­		7 6 5 4 3 2 1	Не умеет выполнять работу
сах своих подчиненных			в интересах подчиненных
5. Руководит персоналом пу­		7 6 5 4 3 2 1	Направляет работу персонала
тем постановки целей и задач,			непосредственно
опираясь на самоуправление
6. Побуждает инициативу		7 6 5 4 3 2 1	Много принимает решений
подчиненных по принятию	i		за своих подчиненных
решений

О

о

и