Практический менеджмент - Ладанов И.Д

70	И.Д.Ладанов. Практический менеджмент

В условиях стихии рынка централизация часто довольно силь­ но тормозит оперативное управление. Процесс приватизации имеет тенденцию к разрушению централизации. Однако и децентрализаци не идеальна.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ

	Преимущества		Недостатки
1.	Решения принимаются быстро.	1.	Решения могут приниматься на
			основе неполной информации.
2. Менеджеры склонны к инициа­		2.	Иногда инициатива захлестывает
	тивному поведению.		разум менеджера.
3.	Активность менеджеров сред­	3.	Снижение круга интересов и
	него звена при принятии решении		масштабности мышления менед­
	взрастает.		жеров высшего звена.
4.	Отсутствие необходимости в	4.	Препятствие унификации правил
	разработке детальных планов.		и процедур.

Что предпочтительнее: централизация или децентрализация? Если речь идет о рыночных отношениях, то децентрализация. Именно в условиях децентрализации создаются условия для наи­ лучшего проявления потенций работников. Централизацию тоже нельзя сбрасывать со счетов. Разумная (не монопольная) центра­ лизация просто необходима. Она создает необходимые условия для проявления функциональной структуры организации.

Известно, что на предприятиях наряду с вертикальными структурами (иерархия подчинения) действуют и горизонталь­ ные, охватываюпдие организацию на всех уровнях. Это отделы, секции, службы профессионалов разного профиля (технологи, конструкторы, экономисты, электрики и т. д.). По мере развития НТР эти структуры растут, появляются новые, перепрофили­ руются ранее действовавшие. На базе усиливающейся профес­ сионализации увеличивается количество рабочих мест, изош;- ренную форму получают организационные структуры. Например, изменяется вид пирамиды подчинения: начальник цеха, скажем, выступая как исполнитель по отношению к каж­ дой службе, «приобретает» целый сонм помощников. Менеджер­ ская функция «организация» в связи с этим обрастает своеоб­ разным профессиональным слоем.

В организациях коммерческого типа и в различных государ­ ственных учреждениях помимо упомянутых моделей формаль­ ной организации (линейной и функциональной) действует еще и

Бизнес и менеджмент	71
штабная модель. Это в основном службы, осуществляющие со­
вещательные функции, например, юридические отделы, отделы
по трудовым отношения и др. Основная задача этих отделов —
давать менеджерам советы и рекомендации. Число сотрудников
в штабных подразделениях зарубежных фирм невелико.
Рассмотренные выше модели формальных организаций име­
ют общие характеристики:
—они не предлагают личностного наполнения;
—поведение работников, которые заполняют соответствую­
щие должностные ячейки, подается в идеальной форме;
—каждый работник рассматривается как изолированная
структура, выполняющая трудовые операции.
Неформальная организация. Каждое предприятие, кроме фор­
мальной структуры (цех, отдел, бригада), объединяет в себе ряд
неформальных социально-психологических образований (микро­
групп), формирующихся на основе самых разлР1чных психологи­
ческих факторов, но главным образом на базе симпатии — анти­
патии. Что касается размеров таких групп, то они, как правило,
колеблются в пределах 2-5 человек.
Наличие неформальных малых групп имеет место в любой орга­
низации и любом коллективе. О подобных группах в свое время
писал А.С.Макаренко. В руководимых им коллективах воспитан­
ников он наблюдал деятельносьь таких социально-психологичес­
ких пластов, как: а) актив; б) здоровый пассив; в) гниющий пассив;
г) «болото». Внутри каждого из этих пластов А.С.Макаренко заме­
чал функционирование более десятка мелких образований и ли­
деров, вокруг которых эти образования создавались.
Неформальные группы на предприятии возникают в процес­
се взаимодействия членов коллектива между собой. При реше­
нии стоящих перед коллективом задач члены коллектива всту­
пают, следуя предписаниям и указаниям руководителя, в
деловые контакты. Наряду с этим они также вступают и в нео­
фициальные контакты друг с другом. Причиной этому является		Е
стремление удовлетворить некоторые свои потребности. Это мо-		^
гут быть потребности в общении, в кооперации с другими людь-		S
ми, в привязанности, в дружбе и т. д. Причиной неофициальных		^
контактов могут быть потребности в получении необходимых		^
сведений с целью ликвидации информационного дефицита. Бы-		2
вает, что такие контакты побуждаются потребностями эгоисти-		а
ческих устремлений человека, домогающегося возможности до-		g
минировать над кем-либо. Отмечены также подобного рода		•

72 И.Д.Ладанов. Практический менедэюмент

контакты на базе поиска объекта призрения, внимательного слу­ шателя, подопечного, просителя и т. д.

Неформальная структура предприятия возникает и развива­ ется спонтанно. Укрепление ее нарастает по мере того, как ра­ ботники общаются друг с другом. Взаимоотношения на нефор­ мальном уровне постепенно доходят до того, что начинают восприниматься людьми как весьма значимые и желательные. Эмоциональный накал неформальных взаимоотношений неред­ ко достигает такого уровня, что они расцениваются людьми куда более значимыми, нежели взаимоотношения, основанные на базе выполнения официальных предписаний. Длительные наблюде­ ния за деятельностью различных коллективов в нашей стране показывают, что здесь мы имеем дело с определенными законо­ мерностями.

Неформальные группы создаются вне компетенции руковод­ ства. Администрация не может сделать так, чтобы такие группы не создавались. Законы общения, ставящие под свое начало ак­ тивность людей, игнорируют волю руководителей. Такие зако­ ны всеобщи, они дают себя знать на любых предприятиях.

В трудовых коллективах, как и в любых других общностях, складываются самые разнообразные неформальные структуры. Наиболее часты случаи формирования диад, триад и квартетов. Значительно реже встречаются неформальные структуры более крупных размеров, хотя отмечено функционирование устойчи­ вых групп и в 6-7 человек.

Самой распространенной неформальной структурой является диада, представляющая собой систему, объединяющую на основе конъюнктивных связей двух-трех лиц: а) друзей; б) партнеров; в) коллег; г) лиц, где один играет роль лидера, а второй ведомого. В диаде также проявляются и дизъюнктивные связи. («Дизъюн­ ктивный», т.е. разделительный, построенный по принципу: «углы бывают или прямые, или острые, или тупые»). В этом случае диа­ да выступает как структура, где действуют два антагониста. Та­ кая система существует на основе действия механизма взаимного отталкивания, ее элементы, т.е. люди, сцепляются вместе за счет силы, подобно той, которая удерживает два плюса магнита. Кро­ ме диады часто формируются триады и квартеты.

Неформальная структура трудового коллектива характери­ зуется наличием в каждой образовавшейся группе своего лиде­ ра. С точки зрения социальной психологии, лидерство — это стер­ жневая проблема неформального поведения людей в обществе.

Бизнес и менеджмент	73
Лидерство в малых группах вытекает из психологических тен­
денций группы формироваться вокруг определенного социаль­
но-психологического ядра. Таковым в неформальных	структу­
рах оказывается неформальный лидер. Он берет на себя эту
фзшкцию из-за того, что чем-то превосходит остальных членов
группы (безоговорочно признается, например, его умственное,
моральное, физическое и т.д. превосходство). Неформальные ли­
деры выдвигаются из среды членов малых групп. Целенаправ­
ленные опросы хозяйственных руководителей показывают, что
среди работников можно выделить вполне конкретные катего­
рии людей. Обработка данных позволила свести эти категории в
следующие рубрики: а) авторитеты; б) привлекательные; в) чес­
толюбивые; г) трудяги; д) безответственные; е) выскочки; ж) ны­
тики; з) любимчики; и) «козлы отпущения»; в) «белые вороны»;
л) мастера на все руки; м) подхалимы; н) неуживчивые. Лидера­
ми, как правило, часто становятся представители первых трех
групп. Другим обычно отводятся роли ведомых, последователей,
исполнителей и т. д., а «неуживчивые», «нытики», «подхалимы»
часто обретают статус отверженных. Оценка и выявление ста­
туса членов неформальных структур, а также эмоциональные
факторы в межличностных отношениях коллектива	являются
одной из главнейших задач управления людьми в экстремаль­
ных условиях.
Если рабочая группа состоит из 10-15 человек, то в ней уже
формируется несколько неформальных структур со своими ли­
дерами, исполнителями, ведомыми. При благоприятной обстанов­
ке, т. е. когда все работники вовлекаются в решение	стоящих
перед коллективом задач и, главное, когда руководитель автори­
тетен, неформальные структуры коллектива объединяют свои
усилия в общеколлективном направлении деятельности. В усло­
виях же «затишья» или когда руководитель отклоняется от норм
поведения, которые ожидаются от него, возникает напряженность
и межличностные трения. Если в подразделении функционируют		S
три-четыре неформальные структуры, то происходит сглажива-		^
ние этих трений и конфликта может не возникнуть. Если же под-		S
разделение распадается на две структуры, что имеет место в ра-		^
бочих группах численностью в 7-8 человек, а руководитель		о
неавторитетен, то нередко в таких случаях дело доходит до конф-		2
ликтов. Чтобы сохранить деловую обстановку в группе, руково-		а.
дителю необходимо обращаться к способам коллективной регу-		g
ляции отношений. Необходимость в таких способах намного		ш

74	И.Д.Ладанов. Практический менедоюмент

возрастает, когда рабочая группа оказывается в каком-то отрыве от основной массы.

Трудовой коллектив. В обыденном сознании трудовой коллек­ тив — это совокупность работников какого-то предприятия. В психологии и науке управления под этим понятием укрывается более сложная структура. Нужно, конечно, подчеркнуть, что в зарубежном менеджменте вообще не употребляется понятие «коллектив». Вместо этого используется более общее понятие «социальная группа».

Коллектив в своем внепгнем выражении — это прежде всего социальная группа. Однако не каждая социальная группа назы­ вается коллективом. Коллектив — это высшая форма социальной группы. В коллективе диалектически объединены два компонента — материальный и духовный. Материальный компо­ нент — это люди, а духовный — направленность людей, их мыс­ ли, чаяния, переживания и т. д. Основоположник теории трудово­ го коллектива А.С.Макаренко писал: «Коллектив — это свободная группа трудящихся, объединенных единой целью, единым дей­ ствием, организованная, снабженная органами управления, дис­ циплины и ответственности».^ Отсюда, нельзя, например, назвать коллективом группу зевак Р1ли даже жильцов многоквартирного дома. Право называться коллектршом обретает социальная груп­ па при условии, если она обладает рядом признаков: обществен­ но-полезная цель, мораль, сплоченность, наличие органов управ­ ления и руководства. Развитый коллектив представляет собой, кроме того, самоуправляющуюся и саморегулирующуюся систе­ му. Таким образом, чтобы какое-то структурное подразделение получило статус коллектива, руководителю следует развить у своих сотрудников вполне определенные коллективистские качества.

Трудовой коллектив — это один из коллективов нашего обще­ ства. Духовная сторона жизни трудового коллектива — это его идеология и психология. Идеология включает в себя совокупность идей и взглядов, отражающих особенности общественных отно­ шений членов коллектива. Психология коллектива — это совокуп­ ность определенных социально-псрссологических явлений, среди которых выделяются: различные социально-психологические яв­ ления, возникаюш;ие из практики взаимодействия людей (взаим­ ные оценки, требования, авторитет и т. д.); общественное мнение

^ Макаренко А.С. Соч. Т. 7. — М., 1952, с. 16.

Бизнес и менеджмент	75
(коллективные взгляды, установки, суждения); социальные чув­
ства и коллективные настроения; коллективные привычки, обы­
чаи, традиции. Все это указывает на тот факт, что трудовой кол­
лектив наполнен системой межличностных отношений.
Межличностные отношения трудового коллектива, имеющие
место во всех сферах его деятельности, опосредованы целями и
задачами, стояпдими перед хозяйственным подразделением.
Здесь отношения, естественно, соответствуют идейно-полити­
ческим установкам обпцества. Активность работников представ­
ляет собой системообразующее начало трудового коллектива, она
выступает в виде «базиса» всей его деятельности и, конечно, в
основном определяет гамму взаимоотношений между работни­
ками. Трудовой коллектив как субъект социальной деятельнос­
ти, являющийся неотъемлемым элементом любого общества, не
может существовать вне сферы действия ценностных ориента­
ции, проявляющихся в разных областях нашего общества и его
социальньЕХ институтов.
Известно, что видовое понятие «ценностные ориентации» со­
относится с родовым понятием «ценность», представляющим со­
бой свойства материальных объектов и явлений общественного
сознания, которые характеризуют их значение для общества,
класса и человека. Материальные объекты функционируют как
ценности потому, что на них направлен тот или иной интерес лю­
дей. Примерно такой же интерес представляют и общественные
явления. Существуют моральные, правовые, политические, куль­
турные, исторические и другие ценности. Ценностями	высту­
пает также система представлений, принципов, оценочных суж­
дений. Ценности отражают объектр1вную реальность, они направ­
ляют деятельность людей, отсюда — «ценностные ориентации».
Каждый отдельный человек ориентирован на вполне опреде­
ленную систему ценностей, т. е. у каждого есть своя ценностная
ориентация. Совокупность индивидуальных ценностных ориен­
тации составляет ценностно-ориентационное единство коллек-		2
тива (ЦОЕ). Если коллектив обладает ценностно-ориентацион-		^
ным единством, которое складывается в плоскости совместной		S
полезной деятельности, то межличностные отношения членов		^
коллектива в профессиональном плане будут упорядочены. В та-		^
ких условиях люди, вовлеченные в процесс решения групповых		2
задач, все свои внутренние проблемы отставляют на второй план,		а
т.к. в ходе активной работы почти не остается места для личных		g
переживаний.		ш

76

И.Д.Ладанов. Практический

менеджмент

Корпорация. Данный структурный компонент существует и в материальной, и в духовной сущности. Он проявляется в привер­ женности людей к своей фирме, предприятию. Этот феномен был подмечен немецким военным исследователем начала XIX в. К.Кла­ узевицем, который дал ему название «корпоративный дух».^

Клаузевиц считал, что люди, беззаветно отдающиеся какомуто профессиональному делу, идентифицируют себя с организа­ цией, где они реализуют свои потребности. Поведение этих лю­ дей окрашивается оттенком преданности к организации. В связи с этим многие зарубежные преуспевающие компании предпри­ нимают специальные усилия, развивая у своих людей чувство корпоративного духа. Особенную активность здесь проявляет японский бизнес.

Каждая японская компания имеет свою форму рабочей одеж­ ды, свой девиз, ритуалы и нередко гимн. Так, рабочие сталели­ тейного завода «Кимицу» фирмы «Ниппон стил», сделав перед сменой коллективную разминку и выстроившись вместе со сво­ им управлением, поют:

Давайте соберем в кулак пати силы И раздуем яркий, как солнце, пламень,

Который освеэюит. нашу страну лесов и морей, Процветиющую в эт,ом ст^аром мире.

Эти стирана — «Кимицу» компании «Ниппон стпил».

Японские предприниматели стараются привить работникам любовь к своему предприятию, воспитать у них отношение к предприятию как ко второму дому. Каждая фирма считает сво­ ей святой обязанностью нести определенные расходы по созда­ нию у работников положительного образа своего цеха, завода, фирмы. Японский менеджмент не без основания утверждает, что в современных условиях без этого нельзя обеспечить высокопро­ изводительный и качественный труд. Делается буквально все, чтобы побуждать рабочих воспринимать свое предприятие как единое целое.

Все крупные японские фирмы, т. е. те, которые создают ви­ зитную карточку Японии, нанимают работников пожизненно, точнее до выхода на пенсию. Никакие экономические катаклиз­ мы (спад актр1вности, снижение прибыли, оттеснение с рьшка и

т.д.) не заставят предпринимателя уволить ни одного рабочего.

^ККлаузевиц. О войне (перевод с немецкого). — М., 1942.

Бизнес и менеджмент

77

У японцев корпорация отождествляется с домашним очагом, а р)гководитель — с отцом. Японские работники знают, что их шеф не даст им погибнуть и не заставит без каких-либо очень серьез­ ных обстоятельств терпеть лишения. И это не красивые слова. Корпоративный дух объединяет всех работников предприятия. Только благодаря этому абсолютное большинство японских ра­ бочих и служащих проникаются убеждением, что они являются подлинными хозяевами производства.

На западноевропейских и американских фирмах также куль­ тивируют корпоративный дух. Этот процесс начался еш;е на заре XX века. Толчок ему был дан Ф.Тейлором. С тех пор прошло много времени, в развитии корпоративного духа были взлеты и паде­ ния, удачи и неудачи. Своего высшего развития феномен корпо­ ративного единства достиг в наши дни, когда по всем развитым странам покатилась волна приватизации, т. е. передачи государ­ ственной собственности в частные руки. Главное, что преследу­ ет приватизация — это вытеснение из психологии людей чувства отчужденности от производства и замена его чувством хозяина.

Как известно, в науке о менеджменте имеется много концепций о сущности организации. В данной книге представлена лишь одна из них. Она дает возможность подойти к пониманию организатор­ ской деятельности менеджера с позиций «человеческого факто­ ра». Это, в частности, касается одного из главных компонентов функции организации — делегирования полномочий, т. е. переда­ чи прав на нижние эшелоны управления.

Американский теоретик по менеджменту К.Киллен обраш;а- ет внимание менеджера на особенности делегирования полно­ мочий:^

1. Убедитесь, что ваши подчиненные точно знают, чего от них ждут. Это лучше всего сделать, если, объяснив им задание, попросить их рассказать или показать, как они будут его вьшолнять. Не ограничивайтесь вопросом: «Все ли понятно?» Они почти всегда ответят «да». Подчиненные могут либо заблуждаться, думая, что все поняли, либо им трудно признаться, что это не так.

>^

^

"S

и

%

о

О

и

' К.Киллен. Вопросы управления (пер. с нагл.). — М.: Экономика, 1981, с. 63.

78	И.Д.Ладанов. Практический менедо/смент

2.Установите точную дату завершения работы. Если задание сложное и его выполнение требует времени, вместе с подчинен­ ными составьте график, отражающий время начала и заверше­ ния каждого этапа работы.

3.Находите время для обучения подчиненных новым обязан­ ностям. Руководители часто воздерживаются от делегирования полномочий потому, что подчиненные не имеют достаточно опы­ та. Отсюда кажется, что лучше сделать работу самому. Но это известное заблуждение, поскольку, как указывалось выше, сущ­ ностью менеджмента является «достижение цели организации руками других людей».

4.Не допускайте несанкционированных заданий. Все задания должны поступать сверху вниз. Имеются два вида таких зада­ ний: а) горизонтальные задания, которые возникают в тех слу­ чаях, когда кто-то, находяш;ийся на одном с Вами уровне, пыта­ ется «спихнуть» Вам свою работу; б) задания снизу, когда Ваш подчиненный, не проявляя творчества и инициативы, пытается передать Вам свою часть работы.

Спозиций современного менеджмента делегирование полно­ мочий исходит из ряда принципов: а) диапазона контроля; б) фиксированной ответственности; в) соответствия прав и обя­ занностей; г) делегирования ответственности на возможно низ­ кий уровень управления; д) отчетности по отклонениям.

Диапазон контроля. Существует оптимальное число работни­ ков, которые должны находиться под началом одного руководи­ теля. Это связано с тем, что есть предел того объема работ и чис­ ла подчиненных, которыми может эффективно управлять один человек. Этот предел называется диапазоном контроля. К сожа­ лению, теория менеджмента не имеет точной формулы подсчета этого предела. Поэтому диапазон контроля определяется следуюш;ими факторами:

—способностями человека;

—способностями работников; —типом работы;

—размещением подчиненных (в офисе, например, один руко­ водитель может успешно руководить 25 работниками);

— степенью мотивации работников; —важностью работы (лица, принимающие ответственные ре­

шения, требуют большего внимания со стороны руководи­ теля).

Бизнес и менеджмент	79
Фиксированная ответственность. Делегирование полномо­
чий — это разделение ответственности руководителя со своим
подчиненным. Полнота ответственности остается за руководи­
телем, она не может быть с него снята. Освободить руководителя
от зафиксированной в инструкции ответственности может толь­
ко вышестоящий начальник.
Соответствие прав и обязанностей. При делегировании полно­
мочий нижестоящему эшелону передаются не только обязаннос­
ти, но и права. Нередко же имеют место случаи, когда подчинен­
ному лишь вменяются обязанности, но не передаются права.
Рз^ководители, склонные к авторитарному стилю управления, т.е.
властные натуры, стараются держать права при себе. При таком
раскладе реального делегирования полномочий не получается.
Делегирование ответственности на низы. В сущности это пе­
редача ответственности за работу на возможно более низкий
уровень управления. Если, скажем, менеджер сам выполняет
рутинную работу (сортирует корреспонденцию, печатает свои
деловые письма, подбирает нужную информацию), то он при осу­
ществлении организаторской функции отступает от названного
выше принципа. Это случается по двум причинам: а) либо чело­
век не ведает о существовании этого принципа; б) либо он следу­
ет стереотипу прошлой деятельности.
Это часто случается с людьми, которых повышают в должно­
сти. Мастер, которого назначили начальником цеха, часто помо­
гает своему преемнику руководить бригадами рабочих. Дирек­
тор завода, которого по иронии судьбы, скажем, возвели в ранг
министра или даже премьера (и такое бьюает), долго не может
отрешиться от того, чтобы на вверенную ему отрасль или систе­
му отраслей не смотреть через заводскую калитку. Некоторые,
в силу своих психологических особенностей, так и не могут пре­
одолеть расстояние между заводом и государственной властью.
Они остаются маргиналами, т.е. людьми, которые отошли от од­
ного берега, но не пристали к другому.
Отчетность по отклонениям. Данный принцип нацеливает
подчиненного, получившего полномочия, информировать началь­
ника обо всех отклонениях от плана. Это требование распрост­		(Л
раняется на отклонения в обе стороны — в плохую и хорошую.		5
Информировать о том, что «все идет по плану», не только не обя-		2
зательно, но и вредно. Подобного рода действия менеджера сви-		а
детельствутот о низкой менеджерской культуре. От них нужно		g
избавляться самым решительным образом.		•