Практический менеджмент - Ладанов И.Д
..pdf150 |
И.Д.Ладанов, Практический менеджмент |
б) интеллект —быстрота, гибкость и прогностичность ума;
—устойчивое внимание, умение владеть речью; —любознательность
в) способность понимать людей
—умение чувствовать настроение собеседника;
— способность видеть в человеке личность; —стремление обогатить человека духовно
г) устойчивость взглядов
—адекватная реакция на происходящее; —контроль над эмоциями; —постоянство действий
д) уверенность в себе
—стремление брать на себя ответствеьшость;
—знание своих достоинств и недостатков; —настойчивость в достижении цели;
е) скромность в быту
—отсутствие устремлений к роскоши; —рационализм в обращении с вещами;
— склонность к самообслуживанию;
ж) эрудированность
—широта и глубина познания в различных областях на уки и техники;
—хорошая осведомленность в философии, политологии, истории;
—знания в области человековедения.
Указанные выше качества являются становым хребтом лидерского потенциала. Выявление степени выраженности этих качеств и свойств личности осуществляется совокупностью различных методов: наблюдением за деятельностью индиви да, путем изучения его продуктов деятельности, а также с по мощью личностных тестов (см. гл. V). Каждый менеджер, ра ботающий с данным пособием, должен оценить наличие и характер названных качеств у себя лично. Для этого следует внимательно проделать все рекомендуемые в книге практи ческие упражнения. Результаты самооценки нужно положить в основу самовоспитания.
Полезно также воспользоваться прилагаемой ниже шкалой самооценки, подготовленной на базе упомянутой системы лидер ских качеств.
Бизнес и менеджмент |
151 |
Шкала самооценки
Перед Вами шкала оценки лидерских качеств. Цифра 9 обо значает высшую степень проявления качества, цифра 1 — низ шую. Сделайте свой выбор.
|
|
Сильно |
|
|
|
Слабо |
|
|||
1. |
Соблюдение норм морали |
9 |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
2. |
Быстрота и гибкость ума |
9 |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
3. Умение понимать других |
9 |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
4. |
Рассудительность |
9 |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
5. |
Стремление брать ответственность |
9 |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
6. |
Отсутствие устремленности к роскоши |
9 |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
7. |
Широта и глубина познания |
9 |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
8. |
Верность слову |
9 |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
9. |
Умение владеть речью |
9 |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
10. Уважение человека |
9 |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
11. Сдержанность |
9 |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
12. Адекватность самооценки |
9 |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
13. Рационализм в обращении с вещами |
9 |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
14. Гуманизм |
9 |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
15. Благородство |
9 |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
16. Любознательность |
9 |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
17. Стремление помочь людям |
9 |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
18. Постоянство поведения |
9 |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
19. Упорство в достижении целей |
9 |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
20. |
Склонность к самообслуживанию |
9 |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
3 2 |
1 |
|
21. Культура поведения |
9 |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
Процедуры:
1.Соедините все отмеченные цифры сплошной жирной лини ей, и Вы получите график самооценки.
2.Попросите несколько человек оценить Вас по данной шка ле. Найдите средний балл по каждой строке. Соедините все отмеченные цифры сплошной линией другого цвета, и Вы получите график «взгляда со стороны».
3. Поразмыслите над обоими графиками и сделайте для себя |
>: |
выводы. Продумайте программу самовоспитания. |
gi |
4. Если оценивается кандидат на должность руководителя, то |
б) |
примите во внимание следующее: |
|
— общий бал оценки от 189 до 21, |
|
— средний показатель от 126 до 84, |
|
— низший балл от 42 до 21. |
|
Лица, набравшие менее 80 баллов, как правило, не признают |
|
ся лидерами групп и коллективов. |
|
152 |
И.Д.Ладанов. Практический менедоюмент |
Примечание: 1. Цифровые данные оценки не должны рассмат риваться как строго фиксированные.
2. Наиболее адекватные данные можно получить, когда оценку осуществляют 7-8 экспертов.
1,5.2, Лидерство в действии
Поскольку лидерство BHjrrpeHHe присуще групповой деятель ности, а производство товаров осуществляется людьми, собран ными в рабочие грзшпы, то лидерство и менеджмент взаимообус ловлены. Хотят ли организаторы производства или нет, но в любой рабочей группе неизбежно появляется и действует свой лидер. Он необходим группе как символ единения, как отец-наставник, как опора в сложном взаимодействии с руководством и другими рабо чими группами. Появление лидера во всех ячейках человеческого общества так же неизбежно, как неизбежен тот факт, что за днем следует ночь. Однако каково в целом влияние лидера на ПСРОСОЛО- гргческий климат и трудовой настрой рабочей группы?
МАКИАВЕЛЛИ И МЕНЕДЖМЕНТ
Идеи итальянского философа эпохи Возрождения Николо Макиавелли (1469-1527) используются рядом зарубежных специалистов по менеджменту в своей практике, Некоторые из них считают эти идеи вполне даже своевременными. Вот одна из идей Макиавелли, изложенная им в книге «Государь»:
Государь, утверждает философ, «не должен оставаться верным своему обещанию, если это вредит его интересам и если отпали причины, побудившие его дать
обещание. Такой совет был бы не достойным, если бы люди честно держали слово, но люди, будучи дурны, слова не держат, поэтому и ты должен поступать с ними так же. А благовидный предлог нарушить обещание всегда найдется»,
«Следует понимать, что государь не может исполнять все то, за что людей почитают хорошими, так как ради сохранения государства он часто бывает вынужден идти против своего слова, против милосердия, доброты и благочестия».
Естественно, лидерство может быть положительным или от рицательным. В последнем случае деятельность лидера будет нежелательной. Поэтому теоретики и практики менеджмента давно пришли к выводу о том, что процессом лидерства нужно Зшравлять. Сама процедура управления довольно проста:
а) учет психологических закономерностей функционирования социальной группы (спонтанное проявление групповых ре акций, реализация внутригрупповых целей, функциониро вание неформального лидера);
Бизнес и менеджмент |
153 |
б) учет предписанных группе целей производства; в) создание комбинации из неформальных и навязанных дей
ствий (организация рабочей группы с чертами неформаль ной, переплетение внутренних и внешних целей; осуществ ление менеджером функций неформального лидера).
Менеджер, становясь лидером, осзш^ествляет свои управлен ческие функции (планирование, организацию, мотивацию, конт роль) через призму неформального лидера. Лидерство оказыва ется включенным в систему управления по трем направлениям:
а) организация и коррекция деятельности работников:
—постановка ясных целей,
—координация усилий,
—очерчивание результатов,
—выполнение роли ведущего;
б) мотивирование деятельности подчиненных:
—воодушевление целенаправленного поведения,
—удовлетворение индивидуальных и групповых потреб ностей,
—вселение уверенности,
—увлечение людей своим примером,
—создание групповой синегрии (наглядный показ того, что совместная групповая деятельность — это нечто большее, чем арифметическая сумма индивидуальных усилий);
в) обеспечение представительства группы:
—представление интересов группы за ее пределами,
—поддержание равновесия между внутренними и внешни ми потребностями грзшпы,
—определение перспективы развития группы.
Все сказанное дает возможность сформулировать рабочее оп |
|
ределение функции лидерства в менеджерской деятельности. |
|
Оно предельно сжато. |
|
Лидерство представляет собой существенный компонент де |
|
ятельности менеджера, связанный с оказанием целенаправлен- |
2 |
ного влияния на поведение отдельных лиц или целой рабочей |
^ |
группы; инструментами такого влияния выступают навыки об- |
S |
щения и личностные качества менеджера, отвечающие внешним |
^ |
и внутренним потребностям группы. |
Ф |
Возникает вопрос: «Как согласовать лидерские потенциалы |
2 |
менеджера с предписанной ему функцией власти?», «Нет ли |
а. |
здесь взаимоисключения?» Справочник для британских менед- |
g |
жеров дает в этом плане достаточно четкие разъяснения. |
• |
154 |
И.Д.Ладанов. Практический менедокмент |
Как известно, потенциал власти в деятельности менеджера является мощным фактором оказания влияния на подчиненных. Наделенный властью, менеджер может требовать от подчинен ных неукоснительного выполнения своих распоряжений и ука заний. Функция власти проявляется в управлении через вполне определенные каналы. В результате наблюдаются семь разно видностей власти:
1.Власть принуждения. Это побуждение людей к деятельно сти вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принужде ния выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения, пе ревод на низкооплачиваемую работу и т. д.
2.Власть влияния. Взаимодействие менеджера с влиятель ными лицами (с шефом, с вышестоящими эшелонами руковод ства) дают ему косвенную силу власти. Подчиненные, обща ясь со своим начальником, ощущают не только властную функцию непосредственного начальника, но и начальника, стоящего над ним. От этого сила власти приобретает совокуп ный характер.
3.Власть компетенции. Менеджер, в силу своей профессио нальной подготовленности, становится наделенный правом выс тупать в качестве эксперта и «судьи» практически по всем воп росам производства. Подчиненные воспринимают это как разновидность власти.
4.Власть информации. Люди постоянно испытывают потреб ность в самой различной информации. Менеджер регулирует доступ ршформации к своим подчиненным. Тем самым он осуще ствляет на них властное воздействие: какова информация, та ков и характер деятельности людей.
5.Власть должностного положения. Чем выше должностная позиция менеджера, тем выше степень его властного влияния на людей. Подчиненные, сталкиваясь с руководителем в процессе общения, прежде всего имеют дело с должностью — бригадиром, мастером, начальником цеха, главным инженером и т. д. Процесс общения сначала здесь завязьюается на вертикали (иерархии) подчинения и лишь потом, если менеджер проявит себя как ли дер, приобретает горизонтальную выраженность.
6.Власть авторитета. Менеджер, пользующийся у подчинен ных авторитетом, осуществляет свое влияние на них без демон страции своих властных полномочий. Люди без протеста пови нуются авторитетному руководителю.
Бизнес и менеджмент |
155 |
7. Власть награждать (и миловать). Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность награждать и миловать. Все хотят больше заработать, продвинуться по службе, пользовать ся признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется у людей признанием. Его власть может подняться до значительных высот.
Как видно, любой менеджер имеет достаточно каналов для использования своей власти. Однако, чтобы выступать в роли лидера и вести за собою людей, нужно пользоваться этой влас тью осмотрительно. Английские теоретики менеджмента реко мендуют здесь учитывать зрелость рабочей группы и опытность работников (схема №9).
Степень зрелости |
Высокая |
Средний показатель |
Низкая |
|
рабочей группы |
IV |
III |
II |
1 |
Каналы власти |
Компетен |
Авторитет |
Награда |
Принуж |
ция |
|
|
дение |
|
|
Власть ин |
Власть должностного |
Власть |
|
|
формации |
положения |
влияния |
|
Схема №9. Степень зрелости рабочей группы и применение каналов власти.
Как видно, по степени зрелости всех работников делят на четьфе группы. Использование каналов власти в процессе взаимо действия осуществляется в соответствии с указанной градацией.
Подчиненные с низким уровнем зрелости, чтобы продуктивно осуществлять свою деятельность, нуждаются в постоянной кор рекции. Менеджеру, наряду с другими средствами побуждения, приходится использовать здесь и силу принуждения. Однако следует иметь в виду, что применение санкций принуждения (вы говор, штраф) — не самоцель. Такие действия менеджера долж ны подвести работников к осознанию того факта, что нежелание следовать «правилам игры» влечет для них большие затраты. Умело применяя рычаги принуждения, менеджер может легко добиться от подчиненных необходимой степени лояльности. Обольщаться этим не стоит, так как гамма принуждения «рабо тает» лишь по отношению к 10-12% работников. Для основной же массы людей (продвинутых по степени зрелости) эффектив но действуют другие каналы власти.
На переходном рубеже от первой фазы зрелости ко второй директивное управление, а также и принуждение бывают еще
0)
та
Lо.
а
О
и
156 |
И.Д.Ладанов. Практический менедоюмент |
необходимы. Однако здесь обнаруживает себя канал личных свя зей менеджера. Подчиненные, осознавшие связи и престиж ру ководителя за пределами своей группы, как бы добровольно отказываются от своей строптивости и принимают форму под чинения. На втором уровне зрелости они целиком переключаются на поиск вознаграждений. Менеджер должен пойти своим под чиненным навстречу.
На третьем уровне зрелости открьшаются возможности для про явления власти авторитета и должностного положения. Особую роль, конечно, рпрает власть и сила авторитета. Обычно руководи тель здесь действует, поддерживая хорошие личные взаимоотно шения с подчиненными, демонстрируя им свое нравственное кредо, зажигая их примером скромности. При таких условиях подчиненные отвечают руководителю «той же монетой», тем самым добровольно позволяя ему осуществлять на них свое влияние.
На четвертом уровне зрелости подобные действия руководи теля получают поддержку по другим каналам власти, которые характеризуются особой мягкостью и человечностью. Наиболее эффективно здесь проявляет себя власть компетенции.
Подчиненному, действуюш;ему на высоком уровне зрелости, не требуется ни директив, ни указаний. Такой подчиненный хо чет и может выполнять задачу самой высокой трудности. Он лишь ждет от руководителя нужного совета и профессионально-цен ной консультации. И если руководитель сумеет вовремя осуще ствить такую подачу информации, подчиненный оценит эти дей ствия по достоинству.
Несмотря на тот факт, что названные выше семь каналов вла сти хорошо известны и доступны любому менеджеру, использу ются они на практике неоднозначно. У одних власть гармонично переплетается с общечеловеческим взаимодействием, и тогда она воспринимается как потребность и необходимость для системы управления, у других же власть выступает лишь как сила дав ления, и тогда ее применение вызывает у подчиненных протест. Только тому менеджеру, которому удастся превратить феномен власти в средство делового общения, дано стать менеджером.
1.5.3, Развитие лидерского |
потенциала |
Сегодня соперничают две точки зрения на лидерские способ ности. Первая утверждает, что лидером нужно родиться и что воспитание лидера — дело безнадежное. Другая точка зрения стоит на том, что лидерские способности развиваются. Правда
Бизнес и менеджмент |
157 |
для этого необходимы определенные задатки психофизиологи ческого плана — острое внимание, хорошая память, склонность к продуктивному мышлению и т. д. Такие задатки характерны для многих видов деятельности коммуникативного профиля.
Лидерские способности и в особенности лидерское мастерство развиваются в процессе целенаправленной деятельности.
Будучи назначенным или избранньпл на должность менедже ра, молодой руководитель должен ознакомиться с арсеналом зна ний, которыми должен владеть лидер рабочей группы. В этом плане известную помощь может оказать информация по вопро сам взаимодействия с людьми, представленная в настоящей главе данного пособия. Изложенное должно настроить претендента на лидера на упорную кропотливую работу над собой. Здесь боль шую помощь могут оказать материалы по общению, умению убеждать, консультированию и т. д. Однако это лишь одна сторона дела. Другую сторону составляет практическая стажи ровка, которая осуществляется путем реального исполнения лидерских функций. В основу такого практикума желательно положить концепцию о стиле лидерства известного социального психолога Курата Левина (1890-1947).
Согласно этой концепции вся сложная гамма лидерства раз вивается по шкале между полярностями «автократия — невме шательство», сцепленными между собой функцией «демократия» (схема №10).
Автократия |
Невмешательство |
|
< |
Демократия |
^ |
шшшшIIIJШшшIIIIШшшI:II] |
||
Диктат |
Самоуправление |
|
Схема №10. Диапазон стилей лидерства.
Диапазон стилей лидерства был так удачно схвачен К.Левиным, что оказался фактически классическим. Ведь до сих пор все исследования по вопросам стилей, несмотря на изобретательность отдельных авторов, вращаются вокруг его идеи. В связи с этим практические тренировки по развитию лидерского потен циала у менеджеров целесообразно строить на основе модели К.Левина. Вот некоторые на этот счет методические замечания.
Каждый человек имеет природную склонность или годами выработанное предпочтение в обращении с людьми. Оказавшись у руля руководства, он в большинстве случаев выбирает какой-ни-
о5
0)
о
g- 8
•
158 |
И.Д.Ладанов. Практический менедон:мент |
будь один стиль руководства — авторитарный (тоталитарный, автократический), демократический (коллегиальный) или стр1ль невмешательства (анархический). В связи с этим руководитель, действуя в рамках одного лишь стиля, обедняет свою деятельность. Ведь выбор стилей обусловливается рядом самых различных фак торов. Среди них главенствующую роль ифает ситуащ1я.
Авторитарный стиль соответствует ситуации, когда в группе обозначается кризис руководителя, а положение дел выходит изпод контроля. Другие стили лидерства или руководства персо налом не могут принести здесь никакой пользы. Демократичес кий стиль необходим там, где рабочая группа находится на высоком уровне зрелости, где наблюдается устоявшийся темп де ятельности, порядок и дисциплина. Стиль невмешательства не обходим в том случае, если рабочая группа доросла в своем раз витии до того, что может эффективно действовать на началах самоуправления.
Названные стили вполне «законны» и необходимы в каждой конкретной ситуации. Тем не менее, как показывают наблюде ния, частота применения указанных стилей разная. Наиболее распространенным является демократический стиль. Чтобы стать и оставаться лидером, менеджер должен уметь прочувство вать ситуацию и избрать такой стиль своей деятельности, по требность в котором ощущают его подчиненные. В связи с этим необходимо выявить свои наклонности к стилям взаимодействия с людьми.
Для этой цели предлагаются два несложных теста: а) «Стиль руководства»; б) «Командовать или подчиняться?»
Тест: СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
Перед Вами 20 утверждений. Оцените в 5-балль ной системе, как часто Вы поступаете, когда Вам приходится взаимодействовать с другими людьми.
№№ |
Действия |
Часто |
|
Редко |
||
п/п |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
1. |
Указываете людям, что надо делать |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
2. |
Выслушиваете мнения других людей |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
3. |
Даете возможность другим участвовать |
|||||
|
в принятии решения |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
4. |
Даете возможность другим действовать |
|||||
|
самостоятельно |
|
|
|
|
|
5. |
Настойчиво объясняете, как надо что-либо делать |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
Бизнес и менеджмент |
159 |
№№ |
Действия |
Часто |
|
Редко |
||
п/п |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
"бГ Обучаете людей умению работать |
5 |
4 |
3 ~2 |
1 |
||
7. |
Советуетесь с другими |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
8. |
Не мешаете другим работать |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
9. |
Указываете, когда надо работать |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
10. |
Учитываете успехи других |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
11. |
Поддерживаете инициативу |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
12. |
Не вмешиваетесь в процесс определения целей |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
деятельности другими |
|
|
|
|
|
13. |
Показываете, как надо работать |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
14. |
Иногда даете возможность другим принимать |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
участие в обдумывании проблемы |
|
|
|
|
|
15. |
Внимательно выслушиваете собеседников |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
16. |
Если вмешиваетесь в дела других, |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
то по-деловому |
|
|
|
|
|
и. Мнения других не разделяете |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
18. |
Прилагаете усилия с целью улаживания |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
разногласий |
|
|
|
|
|
19. |
Стараетесь улаживать разногласия |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
20. |
Считаете, что каждый должен применять |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
свой талан как м о ж е т |
|
|
|
|
|
Обработка результатов:
A. Действия 1, 5, 9, 13, 17 — указывают на приверженность
к директивному стилю.
Б.Действия 3, 7, 11, 15, 19 — свидетельствуют о привержен ности к коллегиальному стилю.
B.Действия 4, 8, 12, 16, 20 — являются индикаторами невме шательства в действия других людей.
Г.Действия 2, 6,10,14,18 — дают основание судить о привер женности к деловому стилю.
Оценка
Вкаждой группе максимально можно набрать 25 баллов; 20
иболее баллов свидетельствует о том, что испытуемый — при верженец стиля А, Б, В или Г. Если в какой-то группе набрано 12-14 баллов, то это означает, что иногда он склонен проявлять именно данный стиль взаимодействия.
Общий показатель (по всему тесту) в 70-80 баллов свидетель ствует об устремленности к взаимодействию с людьми. Показа тель в 30-40 баллов регистрирует пассивность человека в груп повой деятельности.
0)
о
о
и