2. Стратегии и цели конкурентов. Оценка сильных и слабых сторон конкурентов

Ближайшие конкуренты фирмы – компании, преследующие те же цели и придерживающиеся сходной стратегии. Группа компаний, следующая сходной стратегии на данном целевом рынке, называется стратегической группой. Компании необходимо определить стратегическую группу, с которой она конкурирует. Обычно в отрасли существует небольшое число стратегических групп, в которые входят несколько компаний. Высота барьеров (имидж марки, качество и т.д.) на входе в каждую стратегическую группу различна. Если компания вступает в одну из групп, то входящие в нее фирмы становятся ее основными конкурентами, по отношению к которым компания разрабатывает конкурентные стратегии. Для того чтобы преуспеть в борьбе с ними, необходимо обладать определенными конкурентными преимуществами.

Несмотря на то, что наиболее интенсивная конкуренция разворачивается между участниками стратегической группы, может обостриться и соперничество различных групп. Так, может возникнуть борьба за определенный сегмент целевых потребителей. Например, разные группы производителей электробытовой аппаратуры могут конкурировать за рынок оборудования для дорогостоящего жилья. Кроме того, каждая группа может перейти к стратегии расширения своей доли рынка, особенно в тех случаях, когда силы компаний примерно равны.

Компания должна организовать непрерывное наблюдение за реализацией стратегии конкурентов, которые достаточно часто вносят в нее коррективы, ориентируясь на потребности клиентов.

После того как компания определила своих основных конкурентов и их стратегии, она должна выявить цели, которые ставят перед собой конкуренты. Компании могут преследовать ряд целей: поддержание уровня текущей рентабельности, повышение доли рынка, увеличение денежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровень сервиса и т.д. Информация о том, какое значение конкурент придает каждой цели, помогает понять, удовлетворен ли он финансовыми результатами, предсказать его возможную реакцию на конкурентные атаки. Например, компания, стремящаяся к лидерству по уровню издержек, будет гораздо активнее противодействовать конкуренту, которому удалось значительно сократить затраты, чем тому, кто увеличил свой рекламный бюджет.

Смогут ли конкуренты реализовать свои стратегии и достичь поставленных целей зависит от их ресурсов и возможностей.

Для оценки сильных и слабых сторон конкурента и для разработки собственной конкурентной стратегии компании необходима детальная информация о бизнесе каждого конкурента.

Компании необходимы сведения о маркетинге, производстве, научных разработках, финансовой и кадровой стратегии; о качестве продукта, его характеристиках и ассортименте продукции; об обслуживании покупателей; о ценовой политике; о стратегии торговых агентов; о программах рекламы и сбыта.

Компании получают информацию о сильных и слабых сторонах конкурентов через вторичные данные, из личного опыта и по слухам. Увеличить ее объем позволяет проведение первичных маркетинговых исследований потребителей, поставщиков и дилеров. Хорошо организованная система наблюдений за действиями конкурентов облегчает задачу разработки конкурентной стратегии компании. Кроме того, эффективным может оказаться анализ ощущаемой потребителем ценности, который проводится на основе опроса потребителей и позволяет выявить сильные и слабые стороны компании в сравнении с ее конкурентами.

Сведения о конкурентах целесообразно представить в виде сравнительной таблицы (табл.8.1), которая дает возможность определить преимущества и уязвимые места по отношению к конкурентам и разработать методы конкурентной борьбы.

Таблица 8.1

Сравнительный анализ конкурентов

Сравнительные характеристики	Конкуренты			Ваша фирма
	А	Б	В
Функционально-стоимостные параметры продукта
Расходы и средства распространения рекламы
Сервисные услуги
Упаковка и дизайн
Размещение
Имидж
Мнение покупателей

Собрав необходимую информацию, компания принимает решения в области конкурентной политики, определяет, какую конкурентную стратегию следует выбрать по отношению к каждому конкуренту. Очевидно компании, разрабатывая собственные конкурентные стратегии, должны постоянно следить за изменениями желаний покупателей и пересматривать стратегии с учетом возникающих новых потребностей.

В табл. 8.2 приведены результаты исследования, проведенного компанией, которая обратилась к потребителям с просьбой оценить трех ее конкурентов А, Б и В по пяти характеристикам, обеспечивающим успех. Конкурент А хорошо известен, является лидером в области технологии, имеет прекрасную репутацию как производитель высококачественных товаров, которые реализуют квалифицированные торговые агенты. Однако он плохо обеспечивает доступность товара и техническую помощь. Конкурент Б имеет все хорошие показатели, прекрасно обеспечивает доступность товара и имеет отличный торговый персонал. Конкурент В имеет самые слабые показатели. Проанализировав полученную информацию, компания принимает решение атаковать конкурента А в его слабых местах, а конкурента В - по всем направлениям. Рекомендуется отказаться от борьбы с конкурентом Б, у которого нет явно уязвимых мест.

Таблица 8.2

Классификация конкурентов по пяти ключевым факторам успеха

Конкурент	Информированность покупателя	Качество продукта	Доступность товаров	Техническая помощь	Торговый персонал
Конкурент А	О	О	П	П	Х
Конкурент Б	Х	Х	О	Х	О
Конкурент В	У	П	Х	У	У

Примечание: О - отлично, Х - хорошо, У - удовлетворительно, П - плохо.

Выбирая направление конкурентной атаки, компания должна учитывать неоднозначные результаты принятых решений. Компания может отдать предпочтение следующим направлениям атаки.

Сильные конкуренты против слабых. Большинство компаний нацеливает свои удары на слабых конкурентов, так как эта стратегия требует меньших ресурсов и времени для достижения запланированного результата. Но атака на слабых конкурентов практически не способствует развитию потенциала компании. Поэтому необходимо время от времени вступать в борьбу с сильными конкурентами, тем более что они тоже имеют слабые стороны.

Ближние конкуренты против дальних. Большинство компаний соревнуются с конкурентами, в значительной степени напоминающими их самих. Однако компании не должны стремиться к устранению ближайших конкурентов. М.Портер отмечает, что каждый из небольших конкурентов может быть поглощен крупными компаниями из других отраслей, что приведет к появлению более сильных соперников.

Анализируя конкурентов, необходимо обязательно рассмотреть следующие три переменные и их взаимосвязь.

1. Доля рынка: доли конкурентов на целевом рынке.

2. Доля «ума»: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компанию, которую вы вспоминаете первой», - при упоминании данной отрасли вспоминают ваших конкурентов.

3. Доля «сердца»: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», - назвали конкурентов.

Между этими тремя переменными существует интересная взаимосвязь. Если конкурент А располагает наибольшей долей рынка, которая тем не менее имеет тенденцию к уменьшению, то это частично можно объяснить снижением его доли «ума» и «сердца». Возможно, это связано с тем, что хотя конкурент А и производит качественный товар, он не обеспечивает должный уровень его доступности и технической помощи. Конкурент Б постоянно увеличивает долю рынка, возможно, в результате эффективной стратегии, направленной на возрастание долей «ума» и «сердца». Конкурент В, который, судя по всему, имеет снижение по всем трем показателям, выпускает недостаточно качественный продукт, а его маркетинговая политика неэффективна. Компании, доля «ума» и «сердца» которых возрастает, неизбежно увеличат и свою долю рынка и доходы.

Учитывая взаимосвязь этих переменных, компания может разработать эффективную политику продвижения своего товара на рынке.

В поисках слабостей конкурентов компания должна выявить их неверные допущения о своем бизнесе и рынке. Некоторые компании, например, считают, что выпускают лучшую в отрасли продукцию, тогда как их представления абсолютно не соответствуют действительности. Многие компании ошибочно предполагают, что «покупатели предпочитают компании, выпускающие широкий ассортимент продукции», или «покупатели ценят обслуживание, а не стоимость товара», - и концентрируют усилия в этом направлении. Такое знание заблуждений конкурента – существенное преимущество соперника.