2. Корпоративные стратегии. Планирование бизнес-портфеля. Разработка стратегий роста

Установление маркетинговых целей (задач) предполагает определение путей их достижения, т.е. разработку стратегий маркетинга.

Основные виды стратегий, которые разрабатывает фирма – это: 1) общие корпоративные или портфельные стратегии; 2) конкурентные стратегии бизнес-единиц; 3) функциональные стратегии.

Общая стратегия – это стратегия формирования и управления портфелем деятельности предприятия. Она заключается в развитии перспективных направлений; поддержании направлений, приносящих прибыль; закрытии бесперспективных направлений.

После формирования портфеля возникает проблема организации деятельности входящих в него производств с учетом конкурентной борьбы. Возникает потребность в выработке стратегии ведения дел – стратегии борьбы с конкурентами.

Стратегия конкуренции – стратегия конкурентной борьбы по каждой составляющей портфеля в различных видах деятельности.

Выбранную стратегию ведения дел необходимо реализовывать при помощи различных средств. Возникает потребность в функциональной стратегии.

Функциональная стратегия – стратегия функционирования с целью реализации общей стратегии и стратегии конкуренции (в том числе включает выбор средств конкурентной борьбы).

Рассмотрим подробнее содержание этих стратегий и их взаимосвязь.

Общие корпоративные стратегии обычно сводят к трем типам: стратегии роста; стратегии стабильности; стратегии сокращения.

Стратегия роста (или атакующая стратегия) предполагает завоевание и расширение доли рынка. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности фирмы норму и массу прибыли. Например, оптимальным считается сегмент, где присутствуют 20% покупателей данного рынка, которые приобретают примерно 80% товара, предлагаемого данной фирмой. Однако, если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма – либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.

Фирма может выбрать атакующую стратегию в следующих случаях: если доля рынка ниже необходимого уровня или резко сократилась в результате действий конкурентов; если она выпускает на рынок новый товар; если осуществляет расширение производства, которое окупится при значительном увеличении продаж; если конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность при относительно небольших затратах расширить рыночную долю.

Стратегия стабильности или оборонительная стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной политики роста, или фирма опасается ответных мер со стороны сильных конкурентов или государства.

Данная стратегия является малорискованной, т.к. она ориентирована на уже выпускаемую продукцию и освоенные рынки. Эта стратегия предполагает: а) периодическое инвестирование в тот или иной ресурс на минимальном уровне, необходимом для поддержания конкурентоспособности и уровня цен; б) управление портфелями продукции и компетенций, т.е. выбор наиболее привлекательных сегментов рынка, имеющих минимальный риск, и направления ресурсов в эти сегменты; в) адаптацию к изменениям окружающей среды, т.е. поиск возможностей для роста или, если сегмент бесперспективный, рассматривает стратегию сокращения.

Стратегия сокращения (или стратегия отступления) – это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. Стратегия отступления предполагает сокращение рыночной доли в возможно более короткий срок в целях быстрого роста денежных поступлений. Фирме могут срочно потребоваться значительные денежные средства (для покрытия задолженности, выплаты по дивидендам) и она продает часть своей рыночной доли конкурентам.

В ряде случаев по определенным товарам, например технологически устаревающим, фирма сознательно идет на снижение рыночной доли. Эта стратегия может осуществляться следующим образом:

- постепенное сокращение производства, при этом необходимо не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удара по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудникам фирмы;

- быструю ликвидацию бизнеса – в этом случае важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении деятельности.

Выбор стратегии осуществляется на основе анализа хозяйственного портфеля (бизнес-портфеля) фирмы.

Предприятие редко производит один вид продукции. Обычно деятельность компаний осуществляется в рамках нескольких отраслей, в производственную программу входит несколько видов товаров, которые могут быть связаны или нет. Набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания, называют хозяйственный портфель или бизнес-портфель. Все входящие в бизнес-портфель подразделения называются стратегическими бизнес-единицами (СБЕ). Стратегическими бизнес-единицами могут быть подразделения компании, товарные группы, отдельные товары или торговые марки. Различные СБЕ имеют разные рыночные шансы и риски. Некоторые бизнес-единицы приходят в упадок, но в то же время появляются новые перспективные направления деятельности. Хорошим считается тот бизнес-портфель, в котором достигается оптимальное сочетание приходящих в упадок и растущих производств.

Анализ бизнес-портфеля служит основой для стратегического планирования фирмы. Оценке подлежат все входящие в состав фирмы производства, весь ассортимент товаров и услуг. Анализ должен выявить рост и рентабельность производства во всех подразделениях, по всему ассортименту и помочь принять решения относительно каждого из них.

На основе анализа фирма, во-первых, определяет, как распределить ресурсы между бизнес-единицами, на какие производства направить больше или меньше ресурсов (или не направлять совсем). Она может управлять хозяйственным портфелем, поддерживая набирающие силу производства и избавляясь от других. Во-вторых, на основе анализа бизнес-портфеля фирма разрабатывает стратегии роста и включает в портфель новые товары и направления деятельности.

Распределение ресурсов в хозяйственном портфеле. Существует несколько подходов, позволяющих оценить бизнес-портфель фирмы и определить направления распределения ресурсов. Одним из инструментов анализа являются матрицы стратегического выбора. Этот метод предполагает оценку СБЕ в двух измерениях – с точки зрения привлекательности рынка или отрасли, к которым относится СБЕ, и с точки зрения прочности (устойчивости) положения СБЕ на этом рынке или в этой отрасли промышленности. Наиболее известные модели оценки бизнес-портфеля были разработаны Бостонской консультационной группой (Boston Consulting Group) и компанией «Мак-Кинси» для Дженерал Электрик (General Electric).

Бостонская консультационная группа в начале 1970-х гг. предложила использовать для классификации товарного портфеля матрицу Рост /Доля рынка (матрица БКГ), представленную на рис. 2.2.

Высокие Темпы роста рынка Низкие	«Звезды»	«Вопросительные знаки»
	«Дойные коровы»	«Болото»
	Высокая	Низкая
	Относительная доля рынка

Рис. 2.2. Матрица БКГ Рост/Доля рынка

По вертикальной оси матрицы отмечены темпы роста рынка, что отражает степень привлекательности рынка. По горизонтальной оси отмечена доля рынка СБЕ относительно ее наиболее крупного конкурента, что характеризует прочность положения компании на рынке. Матрица разделена на четыре сектора, в которых представлены четыре типа СБЕ, получивших названия: «звезды», «дойные коровы», «знаки вопроса» и «болото», для каждого из которых предлагаются соответствующие стратегии.

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Стратегия «звезды» — это рост или, при недостатке средств, ограниченный рост.

По мере развития отрасли, «звезда» может превратиться в «дойную корову». «Дойные коровы» находятся на этапе зрелости жизненного цикла, занимают лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт достаточно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то эти бизнес-единицы приносят прибыли больше, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Избыток средств компания использует для поддержки других видов бизнеса. Стратегия «дойной коровы» — поддержание стабильности или ограниченный рост.

«Знаки вопроса» находятся на этапе выведения на рынок, имеют малую долю рынка в развивающейся отрасли. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Эти бизнес–единицы требуют значительных денежных средств для строительства предприятий, закупки оборудования, привлечения работников, чтобы не отстать от конкурентов на быстрорастущем рынке и попытаться обойти лидера. Стратегия «знаков вопроса» предполагает альтернативу — рост или уход с рынка, т.е. сокращение, чтобы не допускать распыления ресурсов.

«Болото» представляют бизнес-единицы на этапе упадка, с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли; они существенно уступают конкурентам по всем показателям. Стратегия для «болота» — сокращение производства.

Со временем позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка изменяются в соответствии с жизненным циклом успешного бизнеса, который начинается как «вопросительный знак», потом становится «звездой», затем «дойной коровой» и превращается в «болото». Исходя из этого, компания должна проанализировать не только позицию СБЕ в матрице, но и перспективы ее развития. Необходимо рассмотреть, какие позиции занимала СБЕ в предыдущие годы, а также ее возможное положение в будущем. С учетом траектории движения СБЕ фирма принимает решение, продолжать или прекратить финансирование этого направления деятельности.

Руководство компании не может требовать одинаковых показателей эффективности работы различных СБЕ. У каждого бизнеса свой потенциал и свои цели. Сбалансированный бизнес-портфель компании должен содержать достаточное количество «звезд» и «дойных коров», т.к. эти направления обеспечивают рост объемов продаж и прибыли; несколько «знаков вопросов», т.к. они могут при достаточном финансировании превратиться в «звезды»; бизнес, который превратился в «болото», должен быть сведен к минимуму, т.к. он отвлекает средства, которые могут быть направлены на растущие производства.

Преимущества модели БКГ состоят в том, что эта модель может быть основой для анализа разных стадий развития бизнес-единиц и их финансовых потребностей на разных этапах развития. Представляет собой простой, доступный для понимания подход к распределению финансовых ресурсов в хозяйственном портфеле.

Недостаток данной модели состоит в том, что СБЕ оцениваются только по двум критериям. Другие факторы, например качество, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций, остаются без внимания; применяя матрицу из четырех полей, невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней позиции, а на практике как раз это и необходимо. Сосредоточена на потоках наличности, в то время как не менее важным фактором является эффективность инвестиций.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица «Мак-Кинси» (или General Electric - GE), которая является развитием рассмотренной выше матрицы БКГ. В ней представлен комплексный метод планирования бизнес-портфеля на основе показателей привлекательность рынка и эффективность бизнеса (рис. 2.3). В отличие от матрицы БКГ для оценки бизнеса помимо темпов роста и доли рынка применяются и другие факторы.

Преуспевающая компания работает на привлекательных рынках, а ее бизнес достаточно эффективен для достижения успеха. Если отсутствует хотя бы один из этих факторов, то нельзя рассчитывать на положительные результаты.

Привлекательность отрасли определяется не по одному показателю (темпы роста рынка), а для этого разработан специальный индекс привлекательности отрасли, определяемый на основе нескольких показателей: размер рынка, темпы роста рынка, норма прибыльности, степень конкуренции, сезонность и цикличность спроса, структура издержек в отрасли. В данной матрице привлекательность отрасли оценивается как высокая, средняя и низкая.

Привлекательность рынка	Эффективность бизнеса (позиция на рынке)
	высокая	средняя	низкая
Высокая	А. Защищенная позиция. Стратегия активного роста. Максимальные инвестиции в развитие. Концентрация усилий на поддержании эффективности	А. Инвестиции в расширение производства. Стратегия роста или поддержания. Стремление к лидерству. Укрепление уязвимых мест	В. Избирательное расширение производства. Стратегия роста, поддержания или ухода. Специализация на избранных направлениях. Поиск путей преодоления слабостей. Ликвидация в случае отсутствия роста
Средняя	А. Избирательное расширение производства. Стратегия роста или поддержания. Интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты. Создание предпосылок успешной конкуренции. Увеличение доходности за счет повышения производительности	В. Избирательность / Управление, нацеленное на доходы. Стратегия роста, поддержания или ухода. Защита существующей программы. Концентрация инвестиций на направлениях с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска	С. Ограниченное расширение или уборка «урожая». Стратегия роста, поддержания или ухода. Поиск возможностей расширения с низкой степенью риска. Если они отсутствуют – сокращение инвестиций
Низкая	В. Защита и переориентация. Стратегия поддержания, роста или ухода. Управление текущими доходами. Концентрация на привлекательных сегментах рынка. Поддержка эффективности производства	С. Управление, ориентированное на доходы. Стратегия поддержания или ухода. Защита позиций в наиболее доходных сегментах. Совершенствование производства. Сокращение инвестиций	С. Ликвидация. Стратегия ухода с рынка. Выбор момента для продажи СБЕ по максимальной стоимости. Сокращение постоянных издержек и отказ от инвестиций

Рис. 2.3. Матрица GE Привлекательность рынка/Эффективность бизнеса.

Классификация бизнес-портфеля и стратегии

Для оценки эффективности (устойчивости) бизнеса в методе GE также используется специальный индекс, а не простой показатель относительной доли рынка. Индекс устойчивости бизнеса отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения. Эти факторы позволяют оценить устойчивость бизнеса как высокую, среднюю или низкую.

Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов и определить его, исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. На основе проведенной оценки фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы и разрабатывает стратегию в зависимости от положения на рынке.

Матрица разделена на девять ячеек, которые, в свою очередь, составляют три уровня. Три ячейки в верхнем левом углу (A) занимают сильные СБЕ, которые компания должна развивать, т.е. применять по отношению к ним стратегию роста. Диагональные ячейки (B), идущие из нижнего левого угла в верхний правый, принадлежат СБЕ со средней привлекательностью. По отношению к ним рекомендуется проведение избирательной политики, ориентированной на получение доходов (в зависимости от ситуации, стратегия стабильности, выборочного роста или сокращения). Три ячейки в нижнем правом углу (C) представляют СБЕ с низкой общей привлекательностью - компания принимает решение о сокращении производства или ликвидации.

Преимуществом матрицы является возможность дифференцированной оценки СБЕ. К недостаткам относится следующее: определение факторов матрицы требует большого количества информации; возможна различная оценка СБЕ различными пользователями.

Анализ бизнес-единиц с применением матриц БКГ, GE и других является важным методом стратегического планирования. Однако матричные методы имеют ряд ограничений. Их применение требует значительных затрат времени и денежных средств. Для руководства может оказаться сложным определить СБЕ и оценить количественно их долю на рынке и темпы роста. Эти методы концентрируют внимание на классификации текущих направлений деятельности, но мало помогают в планировании будущей деятельности.

Разработка стратегий роста. Прогнозы объема продаж текущего бизнес-портфеля могут не совпадать с запланированным на тот же период объемом продаж. Это значит, что нынешнее состояние бизнеса не позволяет компании развиваться запланированными темпами. Цели предприятий недостижимы с помощью прежних стратегий; необходимо либо скорректировать цели, либо искать новые стратегические пути. Менеджеры компании в данном случае разрабатывают стратегии роста бизнеса. Стратегии роста можно реализовать в нескольких формах, а именно: интенсивный, интеграционный и диверсификационный рост.

Возможности интенсивного роста можно представить с помощью матрицы Продукт/Расширение рынка, которая была предложена в1966 г. американским ученым И. Ансоффом. Общий вид этой матрицы представлен на рис. 2.4.

	Существующие товары	Новые товары
Существующие рынки	1. Стратегия проникновения на рынок	3. Стратегия разработки новой продукции
Новые рынки	2. Стратегия формирования рынка	(Стратегия диверсификации)

Рис. 2.4 Стратегии роста: матрица Продукт/Расширение рынка И. Ансоффа

Интенсивный рост – это возможности роста текущего бизнез-портфеля; целесообразен, когда фирма не до конца использовала возможности своих нынешних товаров и рынков (на рис. 2.4 интенсивный рост представлен в первом, втором и третьем секторе матрицы). Компания решает, способна ли она расширить принадлежащей ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок). Затем рассматривается вопрос о поиске и формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия формирования рынка). Компания оценивает возможности разработки новой продукции, потенциально интересной для существующих рынков. Впоследствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков (стратегия диверсификации). Дадим краткую характеристику трех основных направлений интенсивного роста.

1. Стратегия проникновения на рынок. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более эффективного маркетинга, например снижая цены, увеличивая расходы на рекламу, совершенствуя систему распространения товаров.

2. Стратегия формирования рынка. Расширение границ рынка заключается в попытках увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки. Для этого компания должна попытаться сделать товар привлекательным для новых сегментов рынка, продавать не только индивидам, но и организациям, или начать распространение на новых географических рынках — региональных, общенациональных или международных, где он раньше не распространялся.

3. Стратегия разработки новой продукции. Эта стратегия заключается в увеличении сбыта за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков. Например, компания может изменить упаковку, расфасовку, создать дополняющие товары и т.д.

Интеграционный рост – это объединение компании с другими производствами в рамках отрасли. Интеграция оправдана в тех случаях, когда прочны позиции в избранной сфере деятельности и когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли.

Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы установить контроль над поставщиками. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения и сбыта. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Диверсификационный рост – это производство новых товаров и продажа их на новых рынках. Оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существуют три разновидности диверсификации.

1. Концентрическая диверсификация — пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Например, редакция журнала может начать выпуск книг и воспользоваться для их продажи преимуществами налаженной сети дистрибьюторов журналов.

2. Горизонтальная диверсификация — это пополнение ассортимента изделиями, которые не связаны со старым ассортиментом, но могут интересовать существующую клиентуру фирмы. Например, редакция журнала может открыть клубы по интересам в расчете на то, что их клиентами станут подписчики ее журнала.

3. Конгломератная диверсификация — это пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам. Например, издательство, выпускающее журналы, может попытаться проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как производство компьютерных словарей.

Главная опасность диверсификации заключается в распылении сил. Величина риска, связанная с отдельными альтернативами, неодинакова. Вероятность успеха различных стратегий по данным исследований составляет: старый продукт на новом рынке – 50%; новый продукт на старом рынке – 33%; старый продукт на новом рынке – 20%; новый продукт на новом рынке, т.е. диверсификация – 5%.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Если предприятие имеет большие ресурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию развития продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка.