24. Задачи и содержание раздела бизнес-плана «Управление издержками».

Цель: формирование механизма управления издержками для увеличения прибыльности энергокомпании.

Содержание: планируются затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг) (материальные затраты –топливо , покупная электро- и теплоэнергия, вода на технологические нужды, сырье и материалы; работы и услуги производственного характера; оплата труда; ЕСН; отчисления в НПФ; амортизация основных средств и НМА, прочие затраты, в том числе оплата услуг регулируемых организаций ЕЭС, IT-услуг и PR-услуг, лизинга, страховых платежей, расходов на инновации и пр.), калькулируется себестоимость основных видов продукции (работ, услуг), поставляемых внешним и внутренним потребителям (при внутреннем разделении видов деятельности), оцениваются результаты выполнения Программы управления издержками (план мероприятий по достижению КПЭ), определяются лимиты суммарных эксплуатационных расходов (затраты на производство и реализацию продукции за исключением расходов, относимых к неснижаемым: амортизации, платы за услуги ЕЭС, ЕСН, водного и других налогов и сборов, относимых на себестоимость, страховых платежей, расходов на НПФ, УЭФ, ИНВЭЛ), условно-переменные расходы (топливо, покупная энергия и вода) и лимит условно-постоянных расходов (лимит суммарных эксплуатационных затрат за исключением условно-переменных), формируется бюджет производственных затрат.

«Программы по сокращению издержек» (2001–2003 гг.). Приоритетными направлениями снижения издержек считались: топливо, ремонты, расходы на персонал (за счет оптимизации численности), расходы на содержание непрофильных производств (вывод имущества из состава энергокомпаний), сокращение потерь электроэнергии.

«Программы по управлению (сокращению) издержками» (2004–2008 гг.) выделяют: лимиты эксплуатационных затрат, внереализационные расходы и потери в сетях.

Основные направления повышения эффективности:

1. Увеличение полезного отпуска электрической и тепловой энергии за счет: увеличение поставок на нерегулируемые сектора оптового рынка, улучшения работы с потребителем, сокращение времени отключения потребителей, например, в связи с ремонтом сетей.

2. Снижение себестоимости:

по сырью и материалам, за счет экономии расхода, снижения стоимости закупок сырья и материалов с помощью тендерных закупок,

по топливу, за счет снижения цены (регламентные закупки), снижения удельного расхода топлива:оптимизации производственной программы загрузки оборудования за счет загрузки более эффективных мощностей, оптимизации ремонтной программы, улучшения структуры топливного баланса;

по энергии, за счет сокращения расхода электроэнергии и тепла на собственные нужды, сокращения потерь электроэнергии (для сетевых компаний) и тепла (для генерации);

по операционным услугам ( почта, транспорт, консультации и т.д.), за счет сокращения затрат на приобретение услуг производственного характера, не считая ремонтов;

по ремонтам за счет совершенствования технологий ремонта, проведения ремонта подрядным способом на основе регламентных закупок услуг;

по оплате труда за счет оптимизация численности, системы мотивации.

3. Максимизация результатов от прочей деятельности: продажа непрофилей, сокращение внереализационных расходов, затрат на содержание социальной сферы, оптимизация запасов, продажа неликвидов и пр.

Реинжиниринг (перепроектирование) как средство снижение издержек. Для достижения существенных улучшений в ключевых для современного бизнеса показателях результативности — затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Разработка и оптимизация бизнес-процессов по видам деятельности: формируются первоначальные перечни бизнес-процессов, проводится структурный анализ с выделением основных ключевых, сервисных и непрофильных процессов, определение «измерителей» процессов, проектирование оптимальной системы бизнес-процессов.

Трансфертное ценообразование ТЦ могут выступать в качестве измерителей бизнес-процессов. Трансфертное ценообразование представляет собой тип внутрикорпоративных отношений, при котором внутренний оборот товаров и услуг между подразделениями компании осуществляется на коммерческой конкурентной основе. Сравнение собственных затрат на производство или стоимости покупки на рынке.

Бенчмаркинг в электроэнергетике заимствование единичных идей и решений (как технологического, так и организационного характера) на аналогичных энергокомпаниях; системный подход, предусматривающий кардинальные изменения в работе энергокомпаний. Статический бенчмаркинг- сравнение компаний по агрегированным показателем (себестоимость, рентабельность , тарифы) или единичным показателям (потери, штатный коэффициент, удельных расход топлива). Но сравнение таких сложных объектов как электростанции является затруднительным, поскольку накладывается главное условие для исследователя — сопоставимость объектов. Динамический бенчмаркинг -сравнение энергокомпании саму с собой, но только в разные периоды времени. Размер компаний не играет роли.