25. Алгоритм проведения реинжиниринга в энергокомпании.

Цель: формирование механизма управления издержками для увеличения прибыльности энергокомпании. Конкуренция вынудит энергокомпании снижать затраты, а для этого необходимо будет кардинально пересмотреть организацию производства, оценить эффективность бизнес-процессов и возможно осуществить реинжиниринг.

Реинжиниринг (перепроектирование) как средство снижение издержек. Для достижения существенных улучшений в ключевых для современного бизнеса показателях результативности — затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Шесть основных принципов реинжиниринга:

1. как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс;

2. клиент процесса должен быть в него вовлечен;

3. поставщики процесса должны рассматриваться как подразделения компании;

4. для сложных бизнес-процессов должно быть много версий;

5. количество входов в процесс должно быть минимальным;

6. сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен информацией.

Реинжиниринг деятельности проводится в следующей последовательности:

1. определяются миссия, цели энергокомпании и виды деятельности;

2. проводится SWOT — анализ энергокомпании, формируются стратегии поведения, производится проверка соответствия ключевых факторов успеха целям компании с позиций Системы сбалансированных показателей (BSC);

3. ключевые факторы успеха ранжируются с учетом реализации миссии и целей компании;

4. формируется перечень бизнес-процессов с выделением основных ключевых, сервисных и непрофильных процессов,

5. определяются готовность бизнес-процессов к реализации ключевых факторов успеха; отбираются бизнес-процессы для реинжиниринга;

6. по каждому бизнес-процессу подбирают специальные показатели («измерители» бизнес-процесса- стоимость, удовлетворенность клиентами -надежность, экологичность и пр., эффективность технологии, оценка кадрами и перспектива развития), их ранжируют и определяют их нормализованные значения; рассчитываются трансфертные цены по каждому бизнес-процессу в сравнение с рыночными;

7. определяется целевая функция эффективности каждого бизнес-процесса с учетом его готовности к реализации целей компании;

8. формируются направления перепроектирования бизнес-процессов для повышения их эффективности и готовности к реализации целей компании;

9. определяется участие бизнес-процессов в реализации видов деятельности;

10. определяется целевая функция эффективности каждого вида деятельности компании с учетом эффективности бизнес-процессов его осуществляющих;

11. производится оптимизация затрат компании за счет реинжиниринга бизнес-процессов и видов деятельности.

Трансфертные цены (ТЦ) могут выступать в качестве стоимостных измерителей. ТЦ представляет собой тип внутрикорпоративных отношений, при котором внутренний оборот товаров и услуг между подразделениями компании осуществляется на коммерческой конкурентной основе. Определяет ответ на вопрос: что выгоднее производить самим или покупать на рынке. Бенчмаркинг в электроэнергетике- изучение передового опыта на аналогичных энергокомпаниях, заимствование перспективных идей и решений; системный подход, предусматривающий кардинальные изменения в работе энергокомпаний.

26. Цели реинжиниринга. Понятие и требование к определению понятия «бизнес-процессов».

Реинжиниринг означает по-существу - «все по-другому». Ученые в области управления М. Хаммер и Дж. Чампи считают: содержание реинжиниринга – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых для современного бизнеса показателях результативности – затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Бизнес-процесс –комплекс взаимосвязанных рабочих операций, обеспечивающих конкретный результат в рамках какой-либо деятельности для достижения целей бизнеса.

Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос: как делать?

Формирование бизнес-процессов энергокомпаний проходит несколько этапов.

На первом этапе персоналом энергокомпаний совместно с консультантами, т.е. командой экспертов, пользуясь методом мозгового штурма, формируются первоначальные перечни бизнес-процессов, осуществляемые по всем видам деятельности в энергокомпаниях. Далее, проводится структурный анализ бизнес-процессов, в результате которого определяется классификация бизнес-процессов с выделением основных ключевых, сервисных и непрофильных.

На втором этапе сформированный список бизнес-процессов размещают в матрице, которая содержит стратегии поведения. Это позволит сопоставить и выявить взаимосвязи между бизнес-процессами и выбранными стратегиями деятельности компании. Если представленных бизнес-процессов недостаточно, то начинается поиск новых, если какие- то бизнес-процессы не нужны, то делается представление по их сокращению. В результате формируется окончательный перечень бизнес-процессов.

Бизнес-процессы, подлежащие реинжиниригу, детально описываются. Схема описания бизнес-процессов: цель, ресурсы и поставщики, технология (процедуры), исполнители, результат -показатели, в т.ч. критерии эффективности, риски и методы управления ими. Затем происходит изучение клиентами бизнес-процессов и выработка к ним замечаний и требований. После того, как согласованы требования с клиентами процесса, необходимо заняться измерением существующего процесса. Команда экспертов должна иметь возможность количественно измерить процесс, чтобы оценить возможные варианты. В качестве таких измерителей могут выступать трансфертные цены. Для этого по каждому основному ключевому бизнес-процессу необходимо организовать раздельный финансовый учет. Далее команда-экспертов решает, что именно необходимо измерить в бизнес-процессах, какими показателями и какие могут быть установлены ориентиры. Определив ориентиры, команда-экспертов методом мозгового штурма начинает генерировать идеи относительно того, как должен выглядеть новый бизнес-процесс с учетом выбранных критериев, например "цена-качество". Следующим шагом должна быть четкая и понятная всем формулировка нового бизнес-процесса. В результате этой работы должна сформироваться новая оптимальная внутренняя бизнес-модель энергокомпании, основная цель которой будет обеспечить выполнение целей и стратегий компании с помощью оптимального использования ресурсов, т.е. снижения издержек.

Пример для ТЭЦ:

Основные (ключевые) процессы-топливообеспечение, водообеспечение, производство электроэнергии и тепла, ремонты оборудования, техническое обслуживание оборудования, взаимодействие с потребителями

Сервисные (обеспечивающие) процессы-материально-техническое обеспечение, химический контроль, обеспечение транспортом, обеспечение персоналом, информационное обеспечение и прочее.

Процессы управления- управление эксплуатацией и техническим обслуживанием, управление транспортом, управление ремонтами, управление МТС, финансово-экономическое управление, правовое и пр.