Мотивация персонала

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целен и целен ор1антации.

Отступление: один из первых приемов - метод кнута и пряника: далее – попытки использования психологии в управлении (труды Тейлора. Гилберта, Мэйо).

В настоящее время теории мотивации разделяются на содержательные (основаны на представлении внутренних побуждений или потребностей людей) и процессуальные (основаны на поведении людей с учетом их восприятия и по­знания). Потребности можно классифицировать как первичные (физиологические и врожденные – нища, еда и др.) и вторичные (психологические – потребность в успехе, уважении, принадлежности к чему-то власти).

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетво­рению, то при управлении персоналом должны создаваться такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворять свои потребности. При этом поведение людей, работающих в организациях, фирмах должно приводить к достижению целей организации.

Одной из содержательных теорий, побуждающих людей к действию, является теория МАСЛОУ.

Иерархию потребностей но Маслоу можно представить:

- Физиологические – потребности, необходимые для выживания

- Безопасности и защищенности – защита от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность удовлетворения физиологических потребностей в будущем.

- Социальные – это чувство принадлежности к чему-либо, привязанность, поддержка.

- Уважение – это потребность в самоуважении, компетентности, признании.

- Самовыражение – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Прежде, чем потребность более высшего уровня, стала определяющей, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Процесс моти­вации поведения через потребности бесконечен.

Исходя из сказанного, руководители различных рангов должны дать под­чиненным возможность удовлетворить ею важнейшие потребности таким образом, чтобы способствовать достижению целей организации (а не только экономическими стимулами). Деньги же или другими словами заработная плата это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Теоретически должна существовать связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это получаете. Полная компенсация за затраченные усилия, включая заработную плату, должна в разумной степени отражать вклад и эффективность каждого работника.

Другим основным фактором мотивации труда персонала в организациях является продвижение по службе. Эти основные традиционные факторы (оплату труда и продвижение по службе мы рассмотрим далее).

Заработная плата и льготы

На этапе определения заработной платы и льгот для вновь принятого сотрудника подчеркнем, что система вознаграждений фирмы часто является решающим аргументом в пользу принятия работником решения о повышении эффективности труда.

Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации.

Политика поощрений

Существует несколько путей поощрения служащих, чья оценка деятельности показывает, что они превзошли установленные нормы:

• А) повышение в должности;

• Б) приращение заработной платы;

• В) единовременные премии;

• Г) участие в прибылях

• Недостаток заключается в том, что эта система никогда не бывает справедливой до конца. Каждый служащий получает вознаграждение, не соответствующее его вкладу, обычно устанавливают единые для всей компании ставки или проценты или единые суммы, что вызывает нарекание работающих, особенно если известно, что одно подразделение более прибыльно, нежели другое:

• Д) дополнительные выплаты нерегулярного характера

• Е) условия труда

• Ж) благодарность

• 3) премиальная система.

Негарантированный оклад - оплата труда, зависящая от качества выполнения служебных обязанностей и совершенных ошибок. Может сокращаться до минимальной заработной платы или вообще сниматься.

Сдельная оплата труда - зависит от количества произведенной продукции или клиентов, получивших услугу.

Система социальных льгот работникам включает в себя: оплату проезда до места работы, оплату питания, предоставление путевок на отдых и лечение со скидкой, предоставление бесплатных путевок на отдых в качестве премий и т.д.

Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

• Стимулирование инноваций. Инновационно-ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества.

• Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию». Суть этой системы в том. Что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Количество прогулов, текучесть кадров, связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. Структура заработной платы определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения более сложна, поскольку помимо самой заработной платы в нее входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями. Одним из факторов явля­ется то. что дополнительные льготы должны быть ощутимы на фоне заработной платы. К дополнительным льготам относятся: страхование здоровья и жизни; пенсионное обеспечение; ссуды с пониженной ставкой на обучение детей сотрудников: детские учреждения, предоставление юридических услуг, программы физического оздоровление, творческие отпуска.

Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов как возраст, семейное положение и др. В связи с этим некоторые организации используют «систему вознаграждения по принципу кафетерия», где (работнику разрешается самому выбирать установленный пакет льгот).

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей – это лишь начало. Большая часть ресурсов организации (материальные объекты) подвержена амортизации. Ценность же людских ресурсов с годами может и должна возрастать, следовательно необходимо повышение потенциала кадров. Для развития потенциала рабочей силы используются: профессиональная ориентация, адаптация в коллективе, оценка производственной деятельности, профессиональная подготовка и общение, продвижение но службе.

Нетрадиционные способы мотивации

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом.

Традиционная схема структуры доходов работника может быть представлена следующим образом:

- Оплата по тарифным ставкам и окладам.

- Рыночный компонент. В нем отражаются результаты переговоров работника и работодателя относительно оплаты за труд с учетом уровня спроса на труд, предлагаемый работником.

- Доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда.

- Надбавки: за личный вклад в рост эффективности прибыли, за стабильно высокое качество работ.

- Премии: за качественное и своевременное выполнение договоров и отдельных этапов, за высокие достижения по итогам года.

- Социальные выплаты.

- Дивиденды доход по акциям предприятия, принадлежащим его сотрудникам; зависит от вида ценных бумаг, доходов фирмы.

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ И АДАПТАЦИЯ В КОЛЛЕКТИВЕ

Одной из проблем работы с персоналом в организациях является управление профессиональной ориентацией и трудовой адаптацией. Ориентация и адаптация – это процессы, направленные на обеспечение работников необходимой информацией, навыками пониманием целей и задач предприятия. Новый человек, приходя в организацию, приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые мот вписаться или не вписаться в новые рамки.

Принципиальные цели профессиональной ориентации состоят в следующем:

• уменьшить стартовые издержки (достигнуть работнику общих стандартов исполнения работы);

• Снизить у работника озабоченность и неопределенность (боязнь провалов в работе);

• сократить текучесть рабочей силы;

• экономить время непосредственного руководителя и сотрудников по работе;

• развивать позитивное отношение к работе, реализм в ожиданиях и удовле­творенность в работе.

Существуют различные программы проведения ориентации в средних и крупных фирмах. Из малых предприятиях программа ориентирования проводится производственными менеджерами с включением иногда работников профсоюза. Программы могут быть различными, от неформальных устных, до формализованных устно – письменно – графических установок.

В ходе взаимодействия работников и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда (т. е. Происходит адаптация в коллективе). Эдгар Шейн определяет социальную адаптацию «как процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или её подразделениях».

Организации могут использовать как официальные так и неофициальные способы, чтобы ввести человека в своё общество.

Формально:

• информация о предприятии;

• обучение специальным трудовым навыкам;

• собеседования об эффективной работе.

Неофициальные:

• неписаные правила организации;

• указание реальной власти организации;

• шансы на продвижение и рост вознаграждения;

• нормы, отношения к работе, ценности, принятые в неформальных группах.

Адаптация персонала

Адаптация — процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходит интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Основная психологическая цель адаптации - привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениями в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам, и часто работник воспринимает противоположные взгляды и мнения. Поэтому проводить ее следует под непосредственным наблюдением руководителя или на основе должностной инструкции.

Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:

I Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

II Ориентация практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Общая программа ориентации:

• Общее представление о компании: цели, приоритеты

• Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала

• Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжировать работников; оплата выходных

• Дополнительные льготы: страхование, учета стажа работы, выходные пособия

• Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи

• Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма

• Службы быта: организация питания

• Экономические факторы: стоимость рабочей силы, оборудования

Специальная программа:

• Функции подразделения: цели и приоритеты

• Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов

• Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана

• Процедуры, правила, предписания

• Представление сотрудников подразделения

III Действенная адаптация

Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

IV Функционирование.

Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

В течение жизни человеку часто приходится адаптироваться: смена места учебы, работы, рабочего места. При этом процесс адаптации двусторонний, т. е. взаимодействие: как новичок приспосабливается к новым трудовым и психологическим факторам, так и трудовая группа, руководство приспосабливается к новичку.

Выделяют два направления адаптации:

• первичная, т. е, приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (выпускники учебных заведений);

• вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессио­нальной, деятельности (меняющих объект деятельности или профессиональную роль – при переходе в ранг руководителей).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. Однако, кроме этого необходимо изучать опыт зарубежных фирм, которые оказывают также повышенное внимание первичной адаптации молодых работников.