- •Понятие управления персоналом
- •Методы управления персоналом.
- •Эволюция направлений менеджмента и управления персоналом (управления человеческими ресурсами)
- •1.Школа научного управления (Тейлор)1885 – 1920
- •2.Классическая административная школа (Вебер)1920 – 1950
- •3.Школа человеческих отношений (Мейо)1930 – 1950
- •Количественный подход или наука управления1950 – наше время
- •Волны и этапы отечественной концепции управления человеческими ресурсами
- •Подходы к управлению персоналом
- •3 Основных подхода к управлению:
- •Управление персоналом в системе управления предприятием
- •Рынок труда в системе рыночного механизма
- •Этапы процесса управления персоналом
- •Процесс планирования персонала
- •Анализ содержания работ и рабочих мест при планировании персонала
- •Набор персонала
- •Сравнение внутреннего и внешнего набора
- •Отбор персонала
- •Мотивация персонала
- •Подготовка и переподготовка кадров. Обучение и повышение квалификации
- •Оценка результатов трудовой деятельности персонала
- •Повышение, понижение, перевод, увольнение
- •Подготовка руководящих кадров
- •Планирование и развитие деловой карьеры
- •Управление служебно-профессиональным продвижением персонала в организации
- •Работа с кадровым резервом
- •Повышение качества трудовой жизни
- •Службы управления персоналом
- •Управление человеческими ресурсами
- •Стратегическое управление персоналом организации
- •Стратегии управления персоналом
- •Компетенция персонала как объект стратегического управления
- •Управление сопротивлением персонала
- •2. Метод адаптивных изменений
- •3. Управление кризисной ситуацией
- •4. Метод управления сопротивлением
- •Формирование управленческих команд
- •Поведение подчиненных
- •1. Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями.
- •Ведение переговоров
- •1. Техника дилетантов.
- •8. Техника причисления.
- •9. Техника сведущего.
- •10. Техника трескучих фраз.
- •11. Техника иностранных слов.
- •12. Техника отсрочек.
- •13. Техника умолчания.
Управление сопротивлением персонала
Практика показывает, что существенные изменения в системе управления фирмой всегда наталкиваются на явное или скрытое сопротивление со стороны персонала.
Указанные сопротивления возникают не после внедрения изменений, а начиная с момента провозглашения идеи о необходимости коренных преобразований и далее на каждом этапе доведения нового до практической реализации.
Под сопротивлениями следует понимать сложное поведение людей, приводящее к явному или скрытому противодействию коренным изменениям в системе управления.
Формы сопротивлений
- отсрочка начала процесса изменения под любыми предлогами;
- неожиданные препятствия изменениям и различные трудности, которые требуют либо пересмотра самой идеи преобразования, либо повышают затраты по сравнению с запланированными или располагаемыми;
- попытки саботировать изменения или заминать их в потоке других очередных дел.
После завершения преобразований сопротивление проявляется в следующих видах:
отставание фактических результатов от запланированных;
попытки отнесения полученных эффектов на счет доперестроечных усилий;
внедрение мнения, что новое – это старое, только другими словами.
Для управления сопротивлением необходимо использовать специальные приемы, позволяющие предвидеть, ослабить и держать под контролем сопротивление изменениям. Общая идея, объединяющая эти приемы, заключается в поэтапном, целенаправленном создании стартовой площадки для изменений, под которой следует понимать процесс изучения действующих в ходе преобразования сил или факторов и формирование положительного потенциала из сторонников реформирования, способных довести его до конца.
Этапы:
1 шаг: предварительная диагностика внешней и внутренней среды;
2 шаг: прогнозирование поведения отдельных работников и руководителей, групп с точки зрения поддержки или сопротивления изменениям;
3 шаг: принятие мер по устранению излишних сопротивлений;
4 шаг: планирование преобразований.
Самый распространенный вариант последовательности действий по реализации изменений можно представить в виде следующего вектора:
1) Выработка стратегии è Реформирование системы è Воздействие на поведение персонала
Этот вариант характеризуется наличием сопротивления на каждом этапе преобразований и их сила нарастает по мере накопления изменений..
Таким образом, при данной последовательности преобразований сопротивление достигает максимума на последнем этапе, когда требуются изменения в поведении персонала.
Возможен и второй противоположный этому вариант действий:
2) Изменение поведения персонала è Реформирование системы è Постановка новой стратегии
Коренное отличие здесь состоит в следующем. После того, как руководство фирмы осознало, что финансовая стабилизация и рост в скором времени будут невозможны в пределах существующей системы управления, оно должно заняться совершенствование поведенческого потенциала своего персонала.
Для этого используются следующие средства:
подбор на ключевые поста энергичных руководителей, способных воспринимать новые решения и стремиться внедрить их на практике;
организация обучения этих руководителей;
проведение собраний, неформальных встреч, где будет распространяться информация о достижениях и упущениях в системе управления фирмой.
Из этого следует, что система реформации будет инициативной снизу и тогда высшему руководству необходимо направить ее в нужное русло для достижения стратегических изменений.
Указанный второй вариант действий встречается с минимальным сопротивлением, однако, его недостаток в том, что он требует большого времени для внедрения стратегии развития бизнеса.
Вывод: таким образом, выбор между двумя вариантами последовательности действий по внедрению нововведений в основном определяется располагаемым временем на решение стратегических задач, которые диктуются скоростью нарастания изменений во временной среде, а также силой их воздействия на хозяйственные результаты фирмы.
В общем случае можно выделить 4 метода управления изменениями поведения персонала:
принудительный;
адаптивный;
управление в кризисной ситуации;
метод управления сопротивлением.
Принудительный метод проведения изменений.
Суть его состоит в том, инициаторы системного реформирования внутренне убеждены в необходимости коренных преобразований и у них достаточно власти для «насаждения» своих убеждений в коллективе фирме. Основной лозунг этого метода: « Кто не с нами, тот против нас».
Все этапы проведения изменений, начиная от выработки стратегии и кончая установлением новых отношений в ходе выполнения профессиональных обязанностей, проходят при непосредственном участии и под контролем высшего руководства. Любые очаги сопротивления (если в них руководство не видит разумного зерна) подавляются мерами властного воздействия. Основной критерий – не выходить за пределы намеченного плана преобразований, устраняя при этом видимые и доступные для управления препятствия.