2.9 Оценка вариантов.

Задача этого этапа – выбрать лучший вариант по каждой подцели из числа моделируемых вариантов.

Строим матрицу оценки эффективности (смотреть таблицы 4 и 5).

Матрица оценки эффективностиТаблица 4

	Критерий 1	Критерий 2
Вариант 1	*
Вариант 2	**

Применяется метод ранжирования, метод расстановки приоритетов.

В нашем случае матрица оценки вариантов имеет следующий вид:

Матрица оценки эффективности вариантов решения Таблица 5

	Значительное уменьшение сроков	Стабильное уменьшение сроков	Индивидуальный подход к заказчику
Вариант 1	*	*	*
Вариант 2	**	**	*
Вариант 3	**	**	**

Как видно, мы ввели дополнительный критерий – индивидуальный подход к заказчику.

Исходя из анализа матрицы оценки эффективности вариант три предпочтительнее для стабильного, значительного уменьшения сроков выполнения заказов, для обеспечения индивидуального обеспечения особых требований заказчиков.

2.10 Разработка плана осуществления нвв.

1.Для составления плана следует:

1) Определить действия.

3. 2) Упорядочить последовательность действий.

3) Определить необходимые ресурсы.

3. 4) Представить формальный план.

2.Предоставить формальный план можно:

- в виде плана ключевых событий (самый простой),

• в виде плана-графика,

• в виде ленточного графика или диаграммы Канта,

• в виде сетевого графика (самый сложный).

В курсовой работе рекомендуется использовать самый простой способ представления формального плана в виде плана ключевых событий, смотреть таблицу 6.

План действий Таблица 6

Дата	Ключевое событие	Ответственные	Другие события

Для конкретной ситуации план осуществления НВВ следующий:

План осуществления НВВ по разделению труда между инженерами группы. Таблица 7

Сроки	Ключевое событие	Ответственный
До начала декабря	Провести собрание коллектива с целью информирования о НВВ группы	Начальник отдела
До середины декабря	Индивидуальные переговоры с каждым сотрудником по НВВ в части разделения работ	Менеджер
До конца декабря	Определение сроков окончания текущих заказов на расчет станций каждым инженером по всем трем этапам с целью определения начала работы при разделении труда	Инженеры, менеджер
В течение января	Подготовить рабочие места, базы данных локальной сети для расчетов при разделении труда, а также подготовить рабочее место для нового сотрудника	Инженеры, менеджер
Январь – февраль	Разработать и утвердить новые должностные инструкции при измененной структуре	Инженеры, менеджер
В течение февраля	Разработать мероприятия по адаптации нового сотрудника: -обучение, -инструктаж.	Инженеры, менеджер
В течение марта	Осуществить перевод ранее намеченного сотрудника из другого отдела в отдел расчета оборудования	Начальник отдела, сотрудник отдела кадров
В течение апреля	Распределение заказов между группой инженеров для поэтапной работы и одним инженером для индивидуальной работы последовательно по всем трем этапам	Менеджер
С декабря и постоянно	Наблюдение за работой инженеров при разделении работ, а также ведение текущей статистики по результатам работы при изменении структуры группы	Менеджер
Постоянно	По выполнении третьего этапа расчетов (окончание расчета станций) передача расчетов в группу установки оборудования	Менеджер

Действия в таблице 7 включают управленческие действия по уменьшению и преодолению сопротивлений, представленных в таблице 8.

Стратегии уменьшения и преодоления сопротивлений

Таблица 8

Сдерживающая сила	Причина по Коттеру и Шлезингеру	Стратегия уменьшения и преодоления сопротивлений	Управленческие действия
1.Узость специализации	1.Узкособственнический интерес	1.Переговоры + соглашения	1.Убедить работника в том, что НВВ не отразится на оплате труда
			2.Отпуск в рабочее время
		2.Метод предоставления информации	1.Подробно описать сотрудникам процесс работы в результате изменений
			2.Ротация рабочих мест
	2.Непонимание и недостаток доверия	1.Метод предоставления информации	1.Проведение собраний
			2.Составление нового графика работы
	3.Влияние коллег	1.Участие +вовлечение	1. Применить опыт сотрудников, давно работающих в фирме
2.Отсутствие взаимозаменяемости	1.Узкособственнический интерес	1.Помощь +поддержка + поощрение	1.Переодически менять обязанности, вводить новые технологии
			2.Отмечать хорошую работу
		2.Явное и неявное принуждение	1.Создать должностные инструкции + дополнительные соглашения к трудовому договору
	2.Непонимание и недостаток доверия	1.Переговоры + соглашения	1.Переодические собрания с обсуждением текущей работы
	3.Различия в оценке ситуаций	1.Участие + вовлечение	1.Сбор информации, планов, предложений о будущей работе
3.Межличностные конфликты	1.Влияние коллег	1.Метод предоставления информации	1.Попытаться обеспечить дружелюбный прием нового сотрудника, проведение совместных праздников, чтобы инженеры узнали больше друг о друге
			2.Показать сотрудникам, что от каждого из них зависит успех общего дела
	2.Предыдущий неудачный опыт	1.Метод предоставления информации	1.Обмен опытом работы между сотрудниками
			2.Попытаться выявить причины конфликтов в прошлом
	3.Узкособственнический интерес	1.Участие +вовлечение	1.Попытаться сделать группу сотрудников единым коллективом, собирать коллектив, обсуждать вместе дела, показывая тем самым важность каждого