3.8 Российский опыт по уменьшению и преодолению сопротивлений

Наиболее типичные причины сопротивления в российских организациях

(по данным журнала Top-Manager):

1. Непризнание проблем или несогласованность понимания их причин (40%)

2. Опасения увеличения объема работ (30%)

3. Навязывание изменений

4. Игнорирование традиций (15%)

5. Революционные изменения

6. Отсутствие обратной связи с руководством

7. Недоверие к инициатору реформ

Способы преодоления сопротивления, которые используют менеджеры российских фирм:

1. Жёсткие методы:

• принуждение сотрудников к работе по новым правилам

Мягкие методы:

• вовлечение сотрудников в процесс изменения;

• создание для них возможности вносить свои предложения, цели и мнения (переговоры, заключение сделок);

• убеждение, обучение смежным профессиям и новым методам работы;

• информирование о планах и ходе изменения;

3. Компромиссные методы:

• заключение сделки (предоставление отпуска и т.д.);

• создание гарантий не ухудшения положения;

• снижение радикальности изменения;

• замена руководителей или сотрудников.

4. Замена руководителя или сотрудника.

5. Переговоры и заключение “сделок” (соглашений).

Первопричины сопротивлению:

1. Во-первых: сопротивлялись сотрудники, которым грозило уменьшение доходов и ослабление власти.

2. Во-вторых: проблема культуры, сложившейся в организации.

Больше 50% сопротивлений скрытых, 20% - сопротивления явные, а в 30% сопротивления проявляются как в явной, так и в скрытой форме.

Мягкие методы – наиболее эффективный способ в преодолении сопротивления. Лидеры сопротивлений должны сотрудничать с рядовыми исполнителями. Эти методы связаны с групповыми формами работы, но и не исключено, что и они могут вызвать сопротивление. Многие руководители убеждены в эффективности мягких методов, но это требует большего времени (что является огромным недостатком). В результате исследования выявлено, что только в 1/6 части компаний на проведение изменений выделяется (создаётся) бюджет.

Применение метода «вовлечения»:

1. Когда изменение является планомерным.

2. Если руководитель изменения склонен применять мягкие, групповые формы работы.

Нет прямой зависимости между применением метода «убеждения» и результатами (успешным снижением, преодолением) сопротивления. Следовательно, при использовании убеждения и жестких методов – сопротивление увеличивается; убеждения и мягких методов – сопротивление уменьшается.

Почему не работает убеждение:

1. Отсутствие или недостаток специальных знаний у сотрудников.

2. Менеджеры вынуждены применять жёсткие методы, особенно на первых этапах реформирования.

3.Жесткие методы применяются в ходе вынужденных изменений (30%)

Факторы, влияющие на силу сопротивления:

1. Корпоративная культура

2. Квалификация сотрудников

3. Характер изменения

Если характер вынужденный, то образуется замкнутый круг, следовательно, если использовать мягкие методы – не хватает времени, а использование жёстких методов ещё больше усиливает сопротивление, как следствие – необходимо использовать стратегическое планирование.

Обучение (в организации) – основа стратегического преимущества (организации перед другими).

Пример Применения стратегии уменьшения и преодоления сопротивлений Таблица 10

Сдерживающая сила	Причина по Коттеру и Шлезингеру	Стратегия уменьшения и преодоления сопротивлений	Управленческие действия
1.Узость специализации	1.Узкособственнический интерес	1.Переговоры + соглашения	1.Убедить работника в том, что НВВ не отразится на оплате труда
			2.Отпуск в рабочее время
		2.Метод предоставления информации	1.Подробно описать сотрудникам процесс работы в результате изменений
			2.Ротация рабочих мест
	2.Непонимание и недостаток доверия	1.Метод предоставления информации	1.Проведение собраний
			2.Составление нового графика работы
	3.Влияние коллег	1.Участие +вовлечение	1. Применить опыт сотрудников, давно работающих в фирме
2.Отсутствие взаимозаменяемости	1.Узкособственнический интерес	1.Помощь +поддержка + поощрение	1.Переодически менять обязанности, вводить новые технологии
			2.Отмечать хорошую работу
		2.Явное и неявное принуждение	1.Создать должностные инструкции + дополнительные соглашения к трудовому договору
	2.Непонимание и недостаток доверия	1.Переговоры + соглашения	1.Переодические собрания с обсуждением текущей работы
	3.Различия в оценке ситуаций	1.Участие + вовлечение	1.Сбор информации, планов, предложений о будущей работе
3.Межличностные конфликты	1.Влияние коллег	1.Метод предоставления информации	1.Попытаться обеспечить дружелюбный прием нового сотрудника, проведение совместных праздников, чтобы инженеры узнали больше друг о друге
			2.Показать сотрудникам, что от каждого из них зависит успех общего дела
	2.Предыдущий неудачный опыт	1.Метод предоставления информации	1.Обмен опытом работы между сотрудниками
			2.Попытаться выявить причины конфликтов в прошлом
	3.Узкособственнический интерес	1.Участие +вовлечение	1.Попытаться сделать группу сотрудников единым коллективом, собирать коллектив, обсуждать вместе дела, показывая тем самым важность каждого