- •Управление персоналом
- •Раздел I Теоретические основы управления человеком в организации
- •Глава 10. Концептуальные подходы к управлению персоналом
- •1.1. Социальная политика и человек в организации Понятие социальной политики
- •Понятия человеческого капитала
- •Контрольные вопросы
- •Глава 2
- •2.1. Принципы управления
- •Согласования лич ных и обществен- ных интересов
- •Общие принципы
- •2.2. Методы управления
- •3.1. Основные понятия, структура и социальная обусловленность кадровой политики Основные понятия
- •Структура кадровой политики
- •3.2. Особенности кадровой политики субъектов управления
- •Контрольные вопросы
- •Глава 4.
- •4.1. Основные понятия и содержание потенциала человека
- •4.3. Мониторинг кадрового потенциала общества
- •Кадровый потенциал общества
- •Служба кадрового мониторинга рф
- •Служба кадрового мониторинга субъекта рф
- •Потенциал человека
- •Контрольные вопросы
- •Глава 5.
- •5.1.Содержание кадровых процессов и кадровых отношений Основные понятия
- •Изучение кадровых процессов
- •5.2. Методология анализа
- •Понятие методологам
- •Методы анализа
- •Контрольные вопросы
- •Глава 6.
- •6.1. Государственная кадровая политика и управление персоналом
- •По уровню
- •По содержанию
- •Правовое закрепление
- •6.2. Стратегия кадрового обеспечения государственной службы
- •Контрольные вопросы
- •7.1. Содержание профессионализации управления персоналом
- •Социальная и профессионально-квалификационная структура персонала организации
- •Факторы внутренней среды
- •1.2. Основные предпосылки и этапы развития управления персоналом
- •Гуманистический -
- •Технократический -
- •8.1. Система управления персоналом в государственной службе
- •8.2. Функции управления персоналом государственной службы Функции управления персоналом
- •8.3. Роль и место кадровой службы в системе управления персоналом
- •Структура кадровой службы
- •Специалисты кадровой службы
- •9 Выводы
- •Контрольные вопросы
- •9.1. Сущность и модели организационного поведения
- •9.2. Уровни и факторы организационного поведения
- •Личностный уровень
- •Групповой уровень
- •Общеорганизационный уровень
- •9.3. Специфика организационного поведения государственных и муниципальных служащих
- •Поведенческая модель служащих
- •Поведение должностных лиц
- •9.4. Управление организационным поведением государственных служащих
- •Контрольные вопросы
- •10.1. Классические теории управления Школа научного управления
- •10.2. Теории человеческих отношений Школа человеческих отношений
- •Хоторнский эксперимент
- •Теории мотивации
- •10.3. Теории человеческих ресурсов
- •Теория человеческих ресурсов
- •Контрольные вопросы
- •Глава 11
- •11.1. Понятия мотивации и мотива. Основные концепции мотивации
- •11.2. Особенности мотивации персонала * в системе государственной службы
- •11.3. Денежное содержание государственных служащих как фактор мотивации
- •Контрольные вопросы
- •12.1. Становление и развитие органов управления государственными служащими России
- •12.2. Практика работы с персоналом гражданской службы
- •Управление карьерой и аттестация государственного служащего
- •Контрольные вопросы
- •13.1. Особенности отраслей права в регулировании управления персоналом
- •I Субъекты управления персоналом государственной и муниципальной службы
- •13.2. Правовые основы управления прохождением государственной и муниципальной службы
- •Классные чины служащих
- •Аттестация служащих
- •Прекращение службы
- •13.3. Региональное законодательство
- •Контрольные вопросы
- •14.1. Цели и задачи управления персоналом в сфере нравственных отношений
- •14.2. Взаимоотношения руководителя и подчиненного: нравственный аспект
- •14.3. Взаимоотношения между сотрудниками как объект управления персоналом
- •14.4. Морально-психологический климат в коллективе как объект управления персоналом
- •14.5. Нравственные аспекты методов управления персоналом
- •Социальные ревизии
- •Обучение этичному поведению
- •15.1. Основные тенденции развития государственной и муниципальной службы в зарубежных странах
- •15.2. Опыт управления персоналом в зарубежных странах
- •Контрольные вопросы
- •Раздел III
- •16.1. Содержание и основные функции кадровых технологий
- •Требуемые
- •Рис* 19. Базовые кадровые технологии
- •16.2. Применение и использование кадровых технологий Нормативные и правовые основы применения кадровых технологий
- •Контрольные вопросы
- •17.1. Понятие о профессиональной ориентации на государственную и муниципальную службу
- •17.2. Профессиональное самоопределение личности как объект управления
- •Профессиональные предпочтения
- •Контрольные вопросы
- •18Л. Отбор как кадровая технология
- •Примеры
- •Структура отбора персонала
- •Условия отбора
- •Отбор и подбор персонала
- •18.2. Основные принципы отбора и способы замещения должностей
- •Базовые принципы отбора
- •Специальные принципы отбора
- •Основные функции отбора
- •19.1. Понятие и структура адаптации
- •Виды адаптации
- •Этапы адаптации
- •19.2. Особенности адаптации на государственной службе и условия ее успешности
- •20Л. Основные понятия и положения об оценке персонала Понятие оценки персонала
- •Принципы оценки персонала
- •Система оценки персонала
- •20.2. Оценка индивидуальных качеств служащих
- •Программа оценки персонала
- •20.3. Оценка агрегированных качеств персонала
- •1999 2000 2001 Прогноз
- •21.1. Основные понятия и содержание технологий оценки персонала
- •21.2. Формализация, представление и обработка кадровой информации
- •Приложения к отчету
- •Руководитель
- •Объект оценки
- •Подчиненные
- •21.3. Средства обеспечения технологии оценки персонала
- •22.1. Понятие и классификация карьеры Понятие карьеры
- •22.2. Условия управления карьерой персонала
- •22.3. Технология управления карьерой персонала
- •Система управления карьерой
- •Субъекты
- •Карьерой
- •Механизм управления карьерой
- •Правовые нормы Объект управления карьерой
- •Процесс управления карьерой
- •23.1. Формирование системы кадрового резерва государственной службы Основные понятия
- •23.2. Совершенствование технологий отбора, изучения, оценки и подготовки кадрового резерва
- •Работа с кадровым резервом
- •Контрольные вопросы
- •Раздел IV
- •24.1. Понятие и структура кадрового планирования в организации
- •Стратегическое планирование
- •Кадровое планирование
- •Организационные меры, например изменение:
- •Меры по покрытию потребности в персонале:
- •Контрольные вопросы
- •25.1. Сущность и содержание кадровых решений в организации
- •25.2. Характеристика подходов к принятию кадровых решений
- •25.3. Выбор методов принятия кадровых решений
- •25.4. Применение методов организации групповой Дискуссии в процессе принятия кадровых решений
- •25.5. Организация принятия оптимального кадрового решения
- •Контрольные вопросы
- •26.1. Нормативно-методическая база делопроизводства
- •26.2. Основные термины и определения в делопроизводстве
- •Делопроизводство
- •26.3. Документационное обеспечение управления персоналом
- •Положение о кадровой службе
- •Положение о персонале
- •Должностная инструкция
- •26.4. Распорядительная документация кадровой службы
- •Распоряжение
- •Решение
- •26.5. Справочно-информационная документация
- •26.6. Документация по трудоустройству, учету и работе с кадрами
- •Трудовой договор
- •Личная карточка
- •Трудовая книжка
- •26.7. Документирование оценки деятельности персонала управления
- •26.8. Организация работы с кадровой документацией
- •27.1. Понятие информационно-аналитического обеспечения управления персоналом
- •27.2 Кадровая информация: правовые основы сбора, анализа, хранения и использования персональных данных
- •27.3. Функции кадровой информации
- •27.4. Основы аналитической деятельности в интересах работы с персоналом
- •28.1. Основные понятия и содержание информатизации
- •Понятие информатизации
- •Цель и задачи информатизации
- •Функции информатизации
- •Актуальность информатизации
- •28.2. Практика информатизации управления персоналом
- •Общая схема информатизации
- •28.3. Перспективы информатизации управления персоналом
- •Контрольные вопросы
- •29.1. Социальная защита кадров государственной службы Понятие социальной защиты
- •29 2 Гарантии, компенсации и льготы 'для государственных служащих
- •29.3. Современное состояние социальной защиты государственных служащих
- •Контрольные вопросы
Программа оценки персонала
В организации оценки важная роль отводится разработке программы оценки1. На этом этапе в значительной степени определяется успех или провал программы. Методики и процедуры, созданные на этом этапе, будут оказывать влияние на всю программу. При разработке программы оценки обычно рекомендуется, чтобы в группе планирования были представлены высшее руководство, лица среднего руководящего персонала, служащие и кадровая служба. Такой состав гарантирует, что точки зрения членов этих групп известны и могут быть учтены при разработке программы, которая в таком случае будет приемлемой и осуществимой. Задача группы планирования — это прежде всего определение и разъяснение целей программы. Например, может быть установлено, что оценка производится как измерение опытности и что продвижение по службе на руководящие должности и рост внутри подразделений происходят на основании этих оценок. Об этих целях, по которым достигнуто соглашение со стороны представителей различных групп, необходимо извещать весь персонал, чтобы он осознал цель программы и ее значение для него, а также для организации. Эти соглашения и порождают обоснованные стандарты качества персонала.
Пристальное внимание уделяется обучению руководителей всех уровней, которые будут нести ответственность за успех программы оценки. Им гарантируется поддержка со стороны администрации и предоставляется достаточное количество времени для выполнения обязанностей, связанных с оценкой. Хотя и можно предположить, что оценивающие знают суть аттестации подчиненных, но все же программа обучения должна включать в себя обсуждение таких тем, как природа различий между работниками, проблемы в наблюдении за этими различиями, ошибки при оценке, пристрастия и предубеждения и особые детали, касающиеся формы оценки и характеристик, перечисленных в ней. Оценивающих необходимо подготовить к тому, как разграничивать факты и умозаключения. Ценность
1 См Круден ГДж, Шерман А У Зарубежный опыт управления персоналом Ч III Обеспечение кадрового потенциала организации М , 2001 С 68—69
программы оценки в значительной мере определяется теми улучшениями в процессе управления и в производительности работников, которые осуществляются по ее результатам. Поэтому руководители должны обучаться процедурам проведения оценочных собеседований и поощряться за их применение на
практике.
Свойства или характеристики, которые рассматриваются должностным лицом, когда он оценивает работника, обычно включаются в стандартизованную форму, разработанную в соответствии с потребностями данной организации. Эта форма содержит в себе характеристики, поддающиеся наблюдению и универсальные для всех видов деятельности, по которым оценивается персонал и которые отличимы от других свойств. Они разрабатываются таким образом, чтобы оценивающий мог составить наиболее объективное мнение или произвести необходимую оценку человека.
20.3. Оценка агрегированных качеств персонала
Организация, проводящая политику оптимального использования способностей своего персонала, призвана постоянно оценивать качество кадрового потенциала. Это достигается путем обобщения результатов оценок индивидуальных качеств сотрудников и получения агрегированных результатов оценки. Многократные агрегированные результаты оценки позволяют выявить динамику характеристик кадрового потенциала организации. Такие возможности обеспечивает кадровый мониторинг. Рассмотрим примеры оценки кадрового потенциала, позволяющие представить особенности этой
процедуры.
Получив в результате исследований показатели качества кадрового потенциала на уровне параметров некоторого стандарта, а затем произведя оценку потенциала отдельного сотрудника, можем построить диаграмму (см. рис. 23).
Ряд 1 фиксирует ожидаемые способности сотрудника, ряд 2 — актуальные значения, полученные в результате оценки. Соотношение показателей приведено в табл. 3.
и
п
л
5 |
|
|
|
|
|
|
|
т |
|
|
|
|
|
|
|
4 |
Hi |
|
|
|
шя iiii |
|
Hi |
11 |
|
HI |
|
|
Hi |
яяя |
|
3 |
|
яя •'Ш |
|
Hi |
Ш |
|
|
::: |
|
|
at» |
|
|
Ш |
ПРяд! |
2 |
|
!Ш: 1 |
|
|
Ш |
|
|
П |
|
|
1 |
|
|
Ш ы |
ЦРяд2 |
|
|
Ш1 ?ш |
|
|
II |
|
|
к |
|
|
Р |
|
|
II |
|
1 п |
|
5Ш Ш ?ш I |
|
|
if! |
|
|
11 |
|
|
1 |
|
|
Ш1 |
|
д
Рис. 23. Сравнение ожидаемых и актуальных способностей
(И — интеллектуальный потенциал, С — социальный потенциал, П — потенциал профессионального опыта, Л — психолого-физиологический потенциал, Д — интегративный потенциал)
Таблица 3 Оценка кадрового потенциала человека
|
И |
С |
П |
Л |
Д |
Ряд 1 |
4 |
3 |
4 |
4 |
4 |
Ряд 2 |
3 |
4 |
5 |
3 |
4 |
Анализ данных в этом примере позволяет заметить недостаточный уровень интеллектуального и психолого-физиологического потенциала, совпадение ожидаемых и актуальных способностей по интег-ративному потенциалу, превышение ожидаемых уровней по другим.
В рамках аттестационной оценки можно говорить об условном соответствии оцениваемого сотрудника должности. Диагностический характер оценки позволяет выявить направление необходимой коррекционной работы — повышение интеллектуального и психолого-физиологического потенциала путем воздействия на факторы, которые их определяют (в рамках спектра единичных показателей).
Обобщая полученные значения на уровне подразделений, а затем и организации в целом, получим агрегированные оценки качества кадрового потенциала организации, которые на диаграмме можно представить следующим образом:
Оценка кадрового
потенциала организации
5 4 3 2 1
Ряд! Ряд 2
И С П Л Д
Рис. 24. Сравнение ожидаемого и актуального потенциала
Анализ данной диаграммы указывает на недостаточный уровень кадрового потенциала организации по психолого-физиологическому параметру. При этом данное отклонение может быть выражено только в одном из подразделений организации, о чем свидетельствует следующая диаграмма, отражающая значения данного параметра:
5 4
з
2
1 о
№1
№2
№3
Орг
ства кадрового потенциала организации при условии продолжения выбранной кадровой политики.