Текстильная промышленность

В настоящее время текстильные предприятия находятся в тяжелых эко­номических условиях, что связано со многими причинами.

Во-первых,это разрыв хозяйственных связей после распада СССР. У большей части предприятий поставщики оказались за рубежом, причем ча­сто взаимоотношения с ними осложняются по политическим мотивам.

Во-вторых,по общемировым масштабам эти предприятия являются гигантскими (численность промышленно-производственного персонала ко­леблется в интервале от нескольких сот до нескольких тысяч человек), что имеет, по крайней мере, два негативных последствия:

1. предприятия оказываются плохо управляемыми;

2. неоправданно высокими становятся непроизводственные расходы. В-третьих,часть этих предприятий является градообразующими, в связи

с чем им приходится нести расходы по содержанию социальной сферы го­рода. Кроме того, данный фактор накладывает дополнительную моральную ответственность на руководителей текстильных предприятий, снижая воз­можности по сокращению штата.

В-четвертых,управленческому персоналу российских текстильных предприятий, как правило, свойственна большая консервативность. На этих предприятиях обычно отсутствует маркетинговая политика.

Вследствие этого на предприятиях в течение многих лет наблюдается острая нехватка оборотных средств, накапливаются долги, что заставляет предприятия большую часть расчетов производить бартером или взаимо­зачетами.

При сложившейся ситуации предприятиям необходимы кредиты бан­ков, сильные партнеры для развития производства и совместной деятель­ности.

Однако региональные отделения Европейского банка развития и рекон­струкции неохотно дают кредиты текстильным предприятиям, считая эту отрасль довольно рискованной. Естественно, рискованной является не сама отрасль, а именно ситуация на предприятиях: отсутствие четкой стратегии, устаревшая организационная структура, отсутствие уверенности в том, что заемные средства будут действительно потрачены на улучшение производ­ства и затем возвращены, а не пойдут на покрытие каких-либо общехозяй­ственных расходов. Ситуация усугубляется отсутствием на предприятиях бухгалтерского управленческого учета, методы которого позволяют обосно­вывать бизнес-план, возможность возврата кредита и т.п.

Вместе с тем, по оценкам международных экспертов, в ближайшие годы наибольший рост среднедушевого потребления текстильной продукции ожидается в России (в сравнении с США и Европой), поэтому отечествен­ный рынок является наиболее привлекательным с точки зрения продаж. Следовательно, в связи с увеличением спроса у российских предприятий появляется возможность занять дополнительную нишу рынка. Однако это возможно лишь при правильном выборе стратегии и успешном ее воплоще­нии, для чего необходимы грамотные управленческие решения по рест­руктуризации предприятий и организации на них системы сегментарного учета и контроля.

Согласно теории М. Портера, на конкурентоспособность российских текстильных предприятий влияют следующие внешние факторы:

1. Поставщики. Российским предприятиям приходится приобретать низ­кокачественный хлопок по высоким ценам, но и это сырье в ближайшие годы может стать недоступным в связи с процессами интеграции Узбекистана с западными странами.

2. Покупатели. В условиях острой нехватки оборотных средств и до­вольно пассивной маркетинговой политики покупатели могут диктовать тек­стильным предприятиям свои условия, а также организовывать совместную деятельность.

3. Заменители. В конкуренцию с российскими текстильными товарами вступает продукция из Индии, Пакистана, Китая. Являясь дешевой, но бо­лее низкого качества по сравнению с отечественной продукцией, она тем не менее аналогична по своим потребительским свойствам.

4. Новые компании. Этот фактор довольно плохо поддается оценке, по­скольку здесь имеются в виду предприятия, до этого не занимавшиеся тек­стилем, но решившие инвестировать средства в этот участок рынка.

Анализ входных и выходных барьеров для новых компаний и замените­лей, осваивающих российский рынок, дает следующие результаты:

• для первых — ситуация недостаточно благоприятна: они могут полу­чать средний доход при высоком риске. Это связано с необходимостью боль­ших инвестиций и трудностями в партнерских отношениях с российскими предприятиями;

• для вторых—ситуация чрезвычайно благоприятна: их устраивает низ­кий доход, поскольку они имеют очень низкие издержки и риск для них ми­нимален. Никаких инвестиций в России они не делают.

Основными преимуществами российских предприятий на внутреннем рынке являются: высокий потенциал самого рынка, знание местных куль­турных традиций, преимущества географического положения, возможнос­ти получения сырья из СНГ. Авторитет на мировом текстильном рынке у наших предприятий незначительный по следующим причинам: высокая сто­имость сырья, при производстве продукции основной упор делается на низ­кие цены, в ущерб качеству. Пока же Россия может успешно выступать на мировом рынке лишь на небольших участках, таких, как льняное производ­ство. В остальных областях, где для расширения своего присутствия не­обходим стратегический альянс с западными компаниями, использование их технологий и ноу-хау, положение шаткое. Однако подобные союзы в пер­спективе неизбежны, поскольку уже на современном этапе между собой конкурируют не отдельные предприятия, а сети предприятий, расположен­ные в разных странах.

Российским текстильным предприятиям в наибольшей степени подхо­дит стратегия высоких цен, основанная на знании потребностей внутренне­го рынка и интеграции с западными странами.

Как отмечалось выше, развитие бизнеса—это сочетание производства и рынка. Таким образом, закончив анализ рынка, обратимся к производству.

Основные этапы реструктуризации бизнеса рассмотрим на примере одного из российских текстильных предприятий — АО «Российский тек­стиль».

1. Анализ некоторых технико-экономических, показателей предприятия и его производственных возможностей.

Среднесписочная численность АО «Российский текстиль» — 3880 че­ловек. Предприятие производит марлю, бинты, суровые и отбеленные тка­ни, два вида цветных тканей. Основными производственными подразделе­ниями являются прядильное, ткацкое, отделочное.

Прядильное производство занимает 30 810 м², среднесписочный со­став — 610 человек. Прядильное оборудование рассчитано на 28 530 вере­тен, в основном выпускается пряжа пневмомеханического прядения № 65/2, 70/2 и 54/2 для обслуживания ткацкого производства.

Ткацкое производство занимает производственные площади в размере 22 615 м², среднесписочный состав — 664 человека. Количество ткацких станков — 2260.

Отделочное производство расположено на площади в 11 530 м² и зани­мается отбелкой тканей и крашением пряжи. Среднесписочный состав это­го подразделения — 480 человек.

Возможности расширения ассортимента ограничиваются нехваткой со­временного оборудования отделочного производства. На качество продук­ции влияют низкое качество хлопка, недостатки прядильного оборудования. Но тем не менее ткацкое производство способно выпускать высококачествен­ные ткани.

Конкуренция по неотделанным тканям с азиатскими компаниями прак­тически невозможна, так как у крупного российского предприятия всегда выше постоянные издержки и стоимость сырья, а следовательно, и цены на продукцию. Учитывая скудный ассортимент выпускаемой продукции, по­требителей интересуют лишь отпускные цены на продукцию, а не соотно­шение цена — качество.

На предприятии не применяются современные методы маркетинга и учета, из-за чего организационная структура компании сориентирована не на удовлетворение нужд и потребностей заказчиков, изменение ассортимен­та, а на лучшее использование производственных мощностей. Существую­щая система учета издержек с полным распределением затрат не стимули­рует предприятие снижать цены.

Однако сравнительный анализ качественных показателей АО «Рос­сийский текстиль» с аналогичными параметрами конкурентов—российских текстильных предприятий, находящихся в том же регионе, показал, что по основным параметрам наше предприятие занимает либо лидирующее мес­то, либо близко к нему.

2. АнализорганизационнойструктурыАО«Российскийтекстиль».

Организационная структура АО «Российский текстиль», представлен­ная на рис. 4.6, типична для крупных российских предприятий. Это так на­зываемая функциональная структура управления, которая вполне подходит для контроля за процессом наращивания мощностей и увеличения факти­ческого объема производства.

Однако в современных условиях необходимо не только производить, но и продавать. Поэтому при построении «рыночно-ориентированного» АО в первую очередь необходимы организационные изменения. Новая орга­низационная структура, создание которой базируется на теории СБЕ, бу­дет существовать для бизнес-управления, ориентируясь на схему «произ­водство — рынок».

3. Анализвнутреннихвозможностейпредприятия.

Прежде всего выделяются единицы анализа — СБЕ. На рис. 4.7 пред­ставлены все факторы, которые учитывались при делении предприятия на СБЕ: медицинские товары, товары для дома, полуфабрикаты для текстиль­ной промышленности и ткани для швейной промышленности. Уже из назва­ний видно, что основное внимание при разделении уделялось тому, кто яв­ляется окончательным потребителем продукции.

Реструктуризацию бизнеса АО целесообразно проводить в два этапа: 1) выделение из организационной структуры предприятия про­изводственного и обслуживающего бизнес-подразделений (отделов) (рис. 4.8).

Генеральный директор

Директор по учебе

Секретарь

Сельскохозяйственный отде/

Юрист

г- Главный инженер

- Лаборатория

Отдел

строительства

Художественный отдел

Прядильный цех

Коммерческий директор

Маркетинго­вый отдел

Инженеры по продажам

- Снабжение

Директор Г1 отдела

строительства

Проектный отдел

Отдел строи­тельства

Обслуживание зданий

Директор OTK

OTK

готовой

продукции

отк

сырья

Служба быта

Детский сад

-| Охрана

Столовая

Отдел молодых специалистов

Директор музея

ПТУ

Детский сад

Финансовый директор

Главный бухгалтер

Центральная бухгалтерия

Расчетный отдел

Учетный отдел

Главный экономист

Учетный отдел

Начальник планового отдела

Отдел

приватизации

Распростра­нители

Транспортный отдел

Ткацкий цех

- Отделка

Обслуживание производства

^LПрочие службы

Восточные Географическое положение Покупатели Дистрибьюторская сеть Сеть продаж Запросы конечных потребителей Технология Производственные процедуры Используемые материалы Натуральные волокна Искусственные волокна регионы России

Центральные регионы России

Западные регионы России

СНГ

Европа

Другие страны

Медицинская промышленность

Домашнее хозяйство

Отделка тканей

Швейная промышленность

Трейдеры Дилеры

Компании

Фирменные магазины

Агенты

Торговые представительства

Здравоохранение

Постельное и столовое белье

Пошив одежды

Марля

Бинты

Ткани для белья

Ткани для одежды

Дизайн

Снабжение

Прядение

Отбелка

Ткачество

Окраска

Отделка

Пряжа с пневмоме­ханических машин

Пряжа с кольцевых машин

Кардная пряжа

Смесовая пряжа

Хлопок

Лен

Шерсть

Полиэстр

Вискоза

Нейлон

Лавсан

О I

о.

Рис. 4.7. Деление АО «Российский текстиль» на СБЕ

Генеральный директор

Главный инженер

Финансово-бухгалтерский отдел

Маркетинговый отдел

Новая организация компании преследует следующие цели:

• улучшение контроля;

• приближение к рынку.

На этом этапе компания концентрирует свои силы на основном виде деятельности — текстильном производстве. Не относящиеся к производ­ственной деятельности подразделения предприятия (сельскохозяйственный сектор, детский сад, ПТУ и т.п.) передаются местным властям, а остальные объединяются в обслуживающие СБЕ, которые выполняют необходимые работы для обслуживания производства компании, а также могут оказывать услуги другим клиентам. На первом этапе реструктуризации производс­твенный бизнес делится только по различным технологическим фазам безотносительно к видам производимой продукции;

2) выделение из производственного подразделения самостоятельных бизнес-единиц (рис. 4.9).

На данном этапе обслуживающее подразделение не претерпевает изме­нений. Производственное же подразделение делится на такие СБЕ, как:

• производство для медицинской промышленности;

• производство товаров для дома;

• производство полуфабрикатов для текстильной промышленности;

• производство тканей для швейной промышленности.

Кроме того, выделена служба, занимающаяся сдачей в аренду площа­дей и оборудования, не задействованных в производстве.

С целью лучшего контроля и анализа каждая бизнес-единица ведет свой учет и составляет сегментарную отчетность (отчет о финансовых результа­тах и балансовый отчет). Для предприятия в целом отчетность составляется на основе консолидации сегментарной отчетности СБЕ.

4. Анализорганизацииучетаиотчетностив АО«Российскийтек­стиль».

Системы учета издержек и выручки в бухгалтерском учете АО «Россий­ский текстиль» мало коррелируют между собой. Издержки калькулируются по процессам с полным распределением затрат пропорционально заработ­ной плате основных производственных рабочих, т.е. на конец периода мы имеем стоимость прядения, ткачества, отделки (причем вместе с непроиз­водственными расходами).

Выручка группируется по видам продукции, и по покупателям сопоста­вить издержки производственного подразделения и выручку от продажи конкретного изделия напрямую невозможно. Разумеется, из бухгалтерских учетных регистров можно выделить себестоимость каждого вида продук­ции, но это требует дополнительных трудозатрат и не может быть получено оперативно. Более или менее близкими к управленческой информации све-

Генеральный директор

Главный инженер

Финансово-бухгалтерский отдел

Маркетинговый отдел

Производственное подразделение

Обслуживающее подразделение

Медицин­ские товары

Товары для швейной промыш­ленности

Товары для текстильной промыш­ленности

Обслуживание производства

— Лаборатория