995. Центр ответственности № 1— цех по производству стеллажей

996. Центр ответственности №2■покрасочный цех

998. Рис. 8.2. Предлагаемая организационная структура ЗАО «Металлодизайн»

999. № 1) и по окраске металлоконструкций (центр ответственности № 2).Они будут возглавляться менеджерами, ответственными за результаты деятель­ности своих подразделений. Центры ответственности из центров затрат ре­организуются в центры прибыли.

1000. Центру ответственности № 2 (ЦО № 2) может быть предоставлена воз­можность реализовывать свои услуги на сторону. Являясь центром прибы­ли, он будет заинтересован в высокорентабельной работе, так как это напря­мую скажется на оплате труда его сотрудников.

1001. Центр ответственности № 1 (ЦО № 1) в этом случае сможет пользовать­ся услугами как ЦО № 2, так и услугами сторонних организаций. Это обезо­пасит предприятие от необоснованного завышения ТЦ со стороны ЦО № 2. Таким образом, между центрами ответственности возможно взаимовыгод­ное сотрудничество, которое благоприятно скажется на конечных результа­тах деятельности предприятия.

1002. Однако в целях поддержания баланса интересов центров ответственности и организации в целом взаимоотношения между структурными подразделени­ями должны строиться под контролем директора-распорядителя. Например, возможна ситуация, когда покрасочному цеху будет выгоднее все свои произ­водственные мощности загрузить под выполнение сторонних заказов, посколь­ку рыночные цены могут оказаться выше установленной ТЦ. В этом случае ЦО № 1 придется пользоваться услугами по окраске сторонних организаций. Воз­можно, он сможет найти исполнителя с более низкими против установленной ТЦ расценками. Но низкие расценки не гарантируют высококачественную ра­боту. Сторонние организации часто не хотят или не могут исправлять брак, за­держивают исполнение заказа, формируют дополнительные транспортные рас­ходы, что отрицательно влияет на деятельность ЗАО в целом.

1003. Кроме того, директор-распорядитель должен устанавливать очередность прохождения внутренних и внешних заказов (последние оказываются более выгодными для ЦО № 2, поскольку многие сторонние заказчики предлагают повышенные тарифы за срочность выполнения работ), а также принимать решение об окраске стеллажей предприятиям-конкурентам, не имеющим соб­ственных покрасочных производств (если красить, то по каким ценам?).

1004. Рассмотрим возможные методы формирования ТЦ на услуги покрасоч­ного цеха.

1005. 1. Определение ТЦ на основе рыночной конъюнктуры. Как отмечалось выше, для установления рыночной ТЦ необходимы маркетинговые иссле­дования. Чем шире круг исследуемых предприятий, тем более достоверны­ми окажутся полученные результаты.

1006. В связи с тем, что ЗАО «Металлодизайн» оказывает услуги по окраске поверхностей различных видов, ему необходима информация о среднеры-

1007. Среднерыночная цена за 1 м²

      Среднерыночная цена за1 пог. м

      Среднерыночная цена за 1 шъ (мелкая деталь)

      Рис. 8.3. Определение рыночной цены на услуги по окраске порошковым полимером на основании маркетингового исследования

      

1008. ночной цене на покрасочные услуги за 1 м², за 1 поп м, за 1 шт. (в случае окраски мелких деталей).

1009. В табл. 8.1 представлена такая информация, собранная по 16 предприя­тиям Москвы и Московской области, оказывающим аналогичные услуги. Основываясь на ней, выведено среднее значение стоимости покрасочных работ за 1 м² — 2,66 у.е., за 1 пог. м — 1,05 у.е., за 1 шт. — 0,25 у.е. Получен­ные результаты проиллюстрированы на рис. 8.3.

1010. Однако полученные результаты в полной мере нельзя рассматривать как полноценные рыночные цены, поскольку в России рынок данного вида ус­луг еще не сформирован. Многие предприятия работают по новым, еще не освоенным технологиям с существенной недогрузкой производственных мощностей. Мощностей других предприятий, напротив, не хватает для вы­полнения поступающих заказов. Вследствие этого на предприятиях отсут­ствуют четкие расценки, прайс-листы. Кроме того, около 10% поступаю­щих заказов являются нестандартными, оцениваются как уникальные и оплачиваются по договорным ценам.

1011. 2. Установление ТЦ по формуле «себестоимость плюс». Рассмотрим ва­риант установления ТЦ по формуле расчета «110% от полной нормативной себестоимости».

1012. Производственная мощность покрасочного цеха — 2500 м² окрашен­ной поверхности в месяц. Допустим, что сторонним организациям услуги не оказываются, и мощности загружены на 100% выполнением внутренних заказов. В табл. 8.2 представлена смета расходов этого подразделения, со­ставленная с учетом разработанных предприятием норм расхода прямых затрат (материальных и трудовых), норм общепроизводственных и общехо­зяйственных расходов. Удельные переменные расходы при выполнении внут­ренних заказов — 22 руб. на 1 м², из них 15 руб. — прямые материалы, 7 руб. — прямая заработная плата.

1013. Полная нормативная себестоимость окраски 1 м² поверхности составляет:

1014. 150 ООО : 2500 = 60 руб., а ТЦ, рассчитанная по формуле «110% от себе­стоимости», — 60 х 1,1 =66 руб.

1015. 3. Установление договорных ТЦ. Как отмечалось выше, производствен­ная мощность покрасочного цеха составляет 2500 м² окрашенной поверх­ности. Из них, по данным маркетинговых исследований, 2300 м² могут быть реализованы на сторону по цене 88 руб. за 1 м². Переменная себестоимость на сторонние заказы составляет 33 руб. Она выше удельных переменных издержек по выполнению внутренних заказов (22 руб.), так как поверхность поступающих извне заказов должным образом к покраске не подготовлена.

1016. По указанию директора-распорядителя покрасочный цех реализует 2000 м² внутри предприятия по расчетной ТЦ, равной 66 руб., остальные производственные мощности загружаются выполнением сторонних заказов.

1017. ЦО № 1 может найти внешнего поставщика покрасочных услуг по цене 57 руб. за 1 м².

1018. Используем эти данные и формулу для расчета договорной ТЦ покра­сочных услуг, устанавливаемой между центрами ответственности № 1 и 2:

1019. 1. Удельный маржинальный доход от внешних продаж ЦО № 2 составит: 88 - 33 = 55 руб.

1020. 2. Объем внешних продаж, от которого ЦО № 2 отказывается в связи с необходимостью выполнения внутренних заказов:

1021. 2300-500= 1800 м².

1022. 3. Размер маржинального дохода, упущенного ЦО № 2 в связи с отказом от внешних продаж:

1023. 55 х 1800 = 99 000 руб.

1024. 4. Удельный маржинальный доход от внутренних продаж, который не- обходим покрасочному цеху для компенсации упущенной выгоды:

1025. 99 000: 2000 = 49,5 руб.

1026. 5. ТЦ = Удельная переменная себестоимость + Удельный маржиналь- ный доход, утраченный продающим подразделением в результате отказа от внешних продаж =22+49,5 = 71,5 руб.

1027. Сравним полученные результаты с расчетами затратной ТЦ (66 руб.). В результате отказа от внешних продаж и применения затратной, а не дого­ворной ТЦ потерянный маржинальный доход покрасочного цеха составит (71,5 - 66) х 2000 = 11 000 руб.

1028. ЦО № 1 мог бы покупать покрасочные услуги на стороне по цене от 57 руб. за 1 м² (ниже установленной ТЦ). Следовательно, при применении в данном случае рыночной, а не расчетной ТЦ ЦО № 1 (а также предприятие в целом) могло бы иметь дополнительную экономию в размере (66 - 57) х х 2000= 18 000 руб.

1029. В ряде случаев при использовании в качестве ТЦ переменной себестои­мости удается максимизировать совокупную прибыль предприятия. Однако это возможно лишь в том случае, когда продающий центр ответственности имеет право самостоятельного выхода на внешний рынок. Допустим, ЗАО «Металлодизайн» ежемесячно изготавливает 250 стеллажей, средняя цена которых — 1500 руб. Для производства одного стеллажа необходимо покра­сить 10 м² поверхности.

1030. Ситуация 1. ЦО № 2 все услуги реализует на сторону по рыночной цене 88 руб. за покраску 1 м². ЦО № 1 покупает эти услуги у внешнего исполни­теля по цене 57 руб за 1 м². Переменные расходы ЦО № 1 в расчете на один изготовленный стеллаж (стоимость основных и вспомогательных материа­лов, заработная плата основных производственных рабочих с начисления­ми) составляют 400 руб.

1031. Результаты деятельности ЗАО «Металлодизайн» и его центров ответ­ственности рассчитаны в табл. 8.3.

1032. Таблица8.3

1033. Результаты деятельности предприятия и его сегментов при оказании услуг ЦО № 2 сторонним организациям, руб.

1034. №				Итого по
      стро­ки	Показатели	ЦО№1	ЦО№2	предприятию
      1	Выручка от продаж	375 000 (250 х 1500)	220 000 (88 х 2500)	595 000
      2	Совокупные переменные расходы:
      	по покраске	142 500 (2500 х 57)	82 500 (2500 х 33)	225 000
      	прочие переменные расходы	100 000 (250 х 400)	—	100 000
      3	Итого переменные расходы	242 500	82 500	325 000
      4	Маржинальный доход (стр. 1 - стр. 3)	132 500	137 500	270 000

1036. Ситуация 2. Допустим, что в следующем периоде ЦО № 2 сможет реализо­вать на сторону услуги лишь в объеме 500 м² по цене 88 руб., оставшиеся 2000 м² он предполагает реализовывать внутри предприятия. При обсуждении раз­мера внутренней ТЦ покрасочный цех стремится сохранить ранее действовав­шую рыночную цену—88 руб. за 1 м². Стоит ли ЦО № 1 соглашаться с подоб­ным предложением? В случае если ЦО № 1 не утрачивает возможность пользоваться услугами сторонних организаций по цене 57 руб. на покраску 1 м² поверхности, последует отрицательный ответ. ЦО № 1 будет работать в пре­жнем режиме и сохранит маржинальный доход на уровне 132 500 руб.

1037. Большая же часть мощностей покрасочного цеха окажется незагруженной. Объем продаж его услуг сократится с 2500 до 500 м², т.е. в 5 раз. В этой же про­порции уменьшится маржинальный доход ЦО № 2 — со 137 500 до 27 500 руб. Совокупный маржинальный доход ЗАО <<Металлодизайн>> составит:

1038. 132 500 + 27 500 = 160 000 руб.

1039. 2. Результаты деятельности предприятия и его сегментов при установлении ТЦ на уровне переменных затрат ЦО № 2, руб.

      Ситуация 3. Цех № 2 по-прежнему может реализовать на сторону услу­ги в объеме 500 м² по цене 88 руб., оставшиеся 2000 м² он предполагает продавать внутри предприятия. Его менеджер решает загрузить высвобо­дившиеся производственные мощности под выполнение внутренних зака­зов и соглашается на ТЦ, равную переменным издержкам своего цеха (по внутренним заказам они составляют 22 руб. на 1 м² поверхности). Результа­ты деятельности центров ответственности и предприятия в целом показаны в табл. 8.4.

1040. Анализ данных показывает, что ЦО № 2 в этой ситуации (как и в ситуа­ции 2) получит маржинальный доход в размере 27 500 руб. ЦО № 1 оказыва­ется в выигрыше (данный доход возрастает со 132,5 до 202,5 тыс. руб.), а размер маржинального дохода всего предприятия снижается с 270 до 230 тыс. руб. Для соблюдения баланса интересов всех участников бизнеса уста­новить ТЦ в данном случае целесообразно по формуле «переменная себе­стоимость плюс», например, 120% от переменной себестоимости. В этом случае будем иметь результаты, приведенные в табл. 8.5.

1042. Таблица8.S

1043. Результаты деятельности предприятия и его сегментов при установлении ТЦ по формуле «себестоимость плюс», руб.

1044. № стро­ки	Показатели	ЦО№ 1	ЦО№2	Итого по предприятию
      1	Выручка от продажи продукции (услуг) на сторону	375 ООО (250 х 1500)	44 000 (88 х 500)	419 000
      см	Выручка от продажи услуг внутри предприятия (центром ответствен­ности № 2 центру ответственности № 1)	—	52 800 (2000x22x1,2)	52 800
      3	Итого выручка от продажи продукции (услуг)	375 000	96 800	471 800
      4	Совокупные переменные расходы по покраске	81 300 (500 х 57 + + 2000 х х 22 х 1,2)	60 500 (500 х 33 + + 2000 х 22)	141 800
      	прочие переменные расходы	100 000 . (250x400)	—	100 000
      5 6	Итого переменные расходы Маржинальный доход (стр. 3 - стр. 5)	181 300 193 700	60 500 36 300	241 800 230 000

1046. В сравнении с ситуацией 2 маржинальный доход ЗАО «Металлодизайн» возрастет на 65 тыс. руб. (230 - 165). ЦО № 2увеличит этот показатель на 8800 руб. (36 300-27 500), а ЦО № 1 сэкономит на стоимости покрасочных работ (57 - 26,4) х 2000 = 61 200 руб.

1047. Таким образом, ТЦ целесообразно формировать на базе переменной себестоимости изделия (услуги) в том случае, когда в результате невозмож­ности реализовать их на сторону у центра ответственности образуются не полностью загруженные мощности. В этом случае применение ТЦ ниже полной, но выше переменной себестоимости изделия (услуги) позволяет повысить совокупный маржинальный доход предприятия.

1049. 8.2.2.Банковская деятельность

1051. Рассмотрим возможности трансфертного ценообразования на примере одного из структурных подразделений коммерческого банка—группы тех­нического обеспечения отдела системно-технического обеспечения Техни­ческого управления информационных технологий банка.

1052. Как видно из названия группы, она входит в состав отдела, который в свою очередь является структурным подразделением Технического управ­ления информационных технологий банка. Управление напрямую подчиня­ется Правлению банка (рис. 8.4).

1053. Подразделение создано как группа электронно-вычислительной техни­ки в момент образования Технического управления информационных тех­нологий КБ.

1054. Задачи и функции группы технического обеспечения (в дальнейшем — группа) определены в Положении о группе технического обеспечения (см. приложение 10).

1055. Установление ТЦ позволит банку решить следующие вопросы: 1) необ­ходим ли в банке распространенный на Западе аутсорсинг (от англ. outsourcing — передача части работ, выполняемых группой, сторонним ком-

1057. Правление банка

1058. _I

      Техническое управление информационных технологий
      	Отдел системно-технического обеспечения

1060. Группа технического обеспечения

1063. Рис. 8.4. Подчиненность группы технического обеспечения

1064. паниям); 2) сможет ли группа работать как самостоятельное предприятие по обслуживанию других структурных подразделений и управлений банка, конкурируя наравне с другими сервисными компаниями?

1065. Определение трансфертной цены в данном случае возможно либо по схеме «себестоимость плюс», либо на базе рыночных цен.

1066. Рыночные цены на ремонтные работы в Москве существенно различа­ются. Известные международные компании «Hewlett-Packard», IBM, а так­же российские IBS и «Интермикро» (впоследствии преобразованная в DPI) имеют достаточно высокие расценки на ремонтные работы (табл. 8.6).

1067. Таблица 8.6 Анализ рыночных цен на ремонтные работы, долл.

1068. Компания	Стоимость 1 нормо/ч ремонта
      "Hewlett-Packard"	90
      IBM	134
      IBS	65
      «Интермикро»	65

1069. Следует заметить, что в стоимость ремонта эти компании включают и время, затраченное специалистом на поездку к заказчику, поэтому цены до­ходят порой до 210 долл. США за 1 нормо/ч ремонтных работ.

1070. Следовательно, формировать ТЦ на основе подобных рыночных цен вряд ли целесообразно. В то же время существуют российские компании, оказы­вающие услуги корпоративным клиентам, типа Московского банка Сбер­банка РФ. Расценки на ремонт одной из них и легли в основу расчетов, вы­полненных ниже.

1071. Возможна следующая схема определения трансфертной цены. При ока­зании сервисных услуг банковским подразделениям с помощью сторонних компаний, ТЦ определяется по формуле «себестоимость плюс», т.е. к сто­имости услуг сторонней компании прибавляется небольшая фиксированная величина за сопровождение услуги (оформление платежа, экспедирование оборудования и т.п.). Однако при самостоятельном оказании услуг она оп­ределяется по рыночным ценам.

1072. Составим перечень услуг, оказываемых группой другим банковским подразделениям и получаемых ею от других подразделений.

1073. Перечень услуг, оказываемых группой:

1074. 1. Обеспечение новых сотрудников необходимыми средствами вычис­лительной техники (по заявкам подразделения производится приобретение необходимого оборудования в рамках утвержденной сметы). Данная услуга включает собственно приобретение оборудования, конфигурирование его в соответствии с требованиями отдела программного обеспечения и установ­ку на рабочем месте.

2. Обеспечение ремонта вышедшего из строя оборудования.

3. Обеспечение постоянного наличия необходимых расходных материалов.

1169. 4. Прочие услуги — консультирование кредитного подразделения (по вопросам оценки залога кредита), аналитического подразделения (по воп- росам технических особенностей эксплуатации вычислительной техники).

1170. Переченьуслуг,получаемыхгруппойотдругихбанковскихподразде­лений:

1. Получение различных справок из бухгалтерии (о наличии оборудова­ния на складе и его стоимости, о перечне оборудования, числящегося за груп­пой, о перечне комплектующих, находящихся у подотчетных лиц, и т.п.).

2. Получение консультаций в отделе программного обеспечения об особенностях использования того или иного программного обеспечения.

3. Получение консультаций и помощи в собственном отделе по пробле­мам эксплуатации локально-вычислительной сети.

4. Пользование услугами склада для хранения средств вычислительной техники и комплектующих.

5. Пользование услугами транспортного отдела (автомобилем с водите­лем-экспедитором), i

1171. Рассмотрим порядок трансфертного ценообразования на услуги, оказы­ваемые группой другим структурным подразделениям банка.

1. Услуга по обеспечению новым оборудованием. Это комплексная ус­луга, предполагающая закупку оборудования, его получение и складирова­ние, запись необходимого программного обеспечения и последующую ус­тановку ЭВМ на рабочем месте. Следовательно, необходимо оценить стоимость каждой операции и вывести суммарную стоимость. Количество операций равно пяти. Каждая операция выполняется не только группой, но и другими подразделениями, т.е. цена включает не только расходы группы, но и сторонние расходы. Эмпирически стоимость данной услуги не должна превышать 5-10% от стоимости оборудования. Иначе говоря, при стоимос­ти оборудования в 1000 долл. стоимость услуги составит 50-100 долл. Ра­зумнее будет поставить меньшую цифру.

2. Услуги по ремонту компьютерной техники. Здесь предлагается к ус­лугам сторонних компаний добавить небольшую наценку за сопровожде­ние ремонта, которая может составить не более 2-5%, т.е. в денежном выра­жении — 10-30 долл. А вот услуги, оказываемые группой самостоятельно, должны расцениваться по существующим рыночным ценам на аналогич­ные работы, однако для внутренних подразделений необходимо предусмот­реть небольшое снижение цены. Так, например, сотрудники группы выпол­няют уникальную работу, за которую не берутся сторонние компании: в банке часты случаи повреждения клавиатуры компьютера из-за попадания на нее жидкости (воды, кофе и т.д.). Сторонняя компания предлагает замену клави­атуры за ее полную стоимость, т.е. за 50-60 долл. Сотрудники группы раз­бирают клавиатуру и осуществляют промывку всех ее составляющих во­дой. После сушки и сборки клавиатура возвращается в работоспособное состояние. Цена такой работы составляет 50% от стоимости новой клавиа­туры. Существуют такие же уникальные работы, связанные с заменой поло­манных разъемов манипуляторов типа «мышь», клавиатуры, восстановле­нием соединительных кабелей с изломом, исправление которых обычно заключается в покупке нового устройства.

3. Обеспечение программных средств расходными материалами можно оценить по минимальной надбавке в 2-3% от стоимости картриджа.

4. Оказание консультационных услуг в отличие от всех предыдущих це­лесообразно оценивать по договорному принципу, так как вопросы зачас­тую требуют дополнительного изучения и поиска недостающей информа­ции. Минимальная ТЦ за консультацию не может опускаться ниже 10 долл. Экспертные оценки всегда достаточно дороги, поэтому здесь при установ­лении договорных ТЦ необходимо, конечно, руководствоваться существую­щей рыночной конъюнктурой. Однако и в этом случае ТЦ для внутренних пользователей не должна превышать рыночную.

1172. Заложив эти условия в основу формирования ТЦ и учитывая произво­дительность группы, можно спланировать ее доходную часть в расчете на один месяц (табл. 8.7).

1173. Итак, в среднем группа способна ежемесячно оказывать услуг на сумму 2134 долл.

1174. Аналогичным образом могут быть оценены расходы группы (табл. 8.8).

1175. I Таблица8.8

1176. Планирование расходов группы

1177. 		Количество
      Наименование услуг	Цена, долл.	использован­ных услуг за 1 месяц	Сумма, долл
      Получение справок из бухгалтерии	10	10	100
      Складские услуги	10	50	500
      Услуги транспортного отдела	30	20	600
      Консультационные услуги отдела программного обеспечения	10	10	100
      Консультационные услуги отдела системно-технического обеспечения	10	10	100
      Аренда помещения и накладные расходы	500	1	5Q0
      Итого			1900

1178. Группа пользуется услугами на сумму 1900 долл. за один месяц. Таким образом, трансфертное ценообразование (на условиях, рассмотренных выше) позволило бы группе ежемесячно зарабатывать 234 долл., которые при пол­ной финансовой самостоятельности группы пошли бы на заработную плату сотрудникам.

1179. Выполненные расчеты позволяют сделать вывод о прибыльности работы группы в настоящее время. Однако существующие обороты пока недостаточ­ны для выделения ее в самостоятельное структурное подразделение на усло­виях самофинансирования. Известны два основных пути увеличения суммы прибыли — рост доходов и снижение расходов. Для анализируемой группы актуальны оба направления. Необходимо рассмотреть возможность оказания большего объема услуг, а снижение расходов может быть достигнуто за счет более рационального потребления транспортных и складских услуг.

1181. 8.2.3.Торговаядеятельность

1182. ЗАО «Родник» является крупной организацией, занимающейся роз­ничной и оптовой продажей бутылированной минерализованной воды. (О том, насколько вредна водопроводная вода в промышленных городах, в последние годы много говорят и пишут в средствах массовой информа­ции.) На московском рынке работает несколько десятков фирм, изготавли­вающих и продающих домашние фильтры для очистки воды или занимаю­щихся промышленной очисткой воды. ЗАО «Родник» реализует воду, подготовленную последним из названных способов. В качестве тары выступают бутыли емкостью 10 и 18,9 л, для доставки которых фирма имеет свой парк автомашин. Покупателями воды являются как физичес­кие, так и юридические лица.

1183. При первой доставке воды каждому новому покупателю для удобства наливания воды из больших емкостей предоставляется в аренду специаль­ное оборудование — помпы (насосы, накручивающиеся на горлышко бу­тылки и качающие воду), диспенсеры (их можно представить как керами­ческую кастрюлю с краном внизу, на которую сверху переворачивается бутылка) и кулеры (нагревающие и охлаждающие воду устройства, на кото­рые бутылки устанавливаются определенным образом). Клиент может не только арендовать, но и приобрести это оборудование у фирмы.

1184. С 2000 г. в нескольких городах России ЗАО «Родник» имеет свои фили­алы. Вода и оборудование передаются на реализацию филиалам по себесто­имости; доставкой товаров покупателям занимаются сами филиалы. Инфор­мация о доле каждого направления деятельности фирмы в общем объеме реализации за 2000-2002 гг. представлена в табл. 8.9.

1185. Таблица 8.9 Развитие направлений деятельности ЗАО «Родник»

1186. 	Доля направления деятель-
      Направление деятельности	ности фирмы в общем объеме реализации,%
      	2000	2001	2002
      Реализация воды и сдача оборудования в аренду	92,5	85,0	71,0
      Продажа оборудования	6,0	8,0	15,0
      Передача воды филиалам	1,0	5,0	10,0
      Передача оборудования филиалам	0,5	2,0	4,0
      Итого	100,0	100,0	100,0

1187. Из таблицы видна устойчивая динамика роста удельного веса двух пос­ледних направлений. Доля воды, реализованная через сеть филиалов, воз­росла за анализируемый период в 10 раз, оборудования — в 8 раз.

1188. К этому следует добавить, что за тот же период товарооборот ЗАО «Род­ник», исчисленный в натуральном выражении, вырос почти вдвое — с 438,8 тыс. бутылей в 2000 г. до 842,3 тыс. бутылей в 2002 г. Таким образом, увели­чение нагрузки на филиалы наблюдается не только в относительном, но и в абсолютном исчислении. Товарооборот филиалов увеличивается и по при­чине роста цен на отгружаемые товары: на продаваемую оптом продукцию в 2001 г. по сравнению с 2000 г. они возросли в среднем на 75%, в 2002 г. по сравнению с 2001 г. — на 71,42%.

1189. Вышесказанное означает, что с годами результаты деятельности филиа­лов становятся для фирмы все более ощутимыми, а потому взаимоотноше­ния головного предприятия с ними должны строиться на экономической, взаимовыгодной основе.

1190. Вместе с тем, как отмечалось выше, до настоящего времени вода пере­дается филиалам по себестоимости, без применения трансфертных цен. Менеджеры филиалов не заинтересованы в конечных результатах работы, так как их заработная плата не поставлена в зависимость от размера достиг­нутого товарооборота.

1191. Администрацией упускается одна из возможностей воздействия на эф­фективность функционирования фирмы, ведь трансфертная цена позволяет учесть интересы всех участников бизнеса. Грамотно установленная, она побуждает менеджера головного предприятия или филиала принимать уп­равленческие решения, оптимальные для фирмы в целом.

1192. Ранее назывались три основных метода определения внутренних цен: на рыночной основе, на базе затрат, договорные. Рассмотрим возможности применения этих методов трансфертного ценообразования анализируемой торговой организацией и выберем для нее наиболее приемлемый вариант.

1193. Итак, ЗАО «Родник» имеет головное подразделение, закупающее воду и оборудование, и сеть филиалов. Для дальнейшего исследования ограничим­ся лишь реализацией воды и следующей информацией об издержках голов­ного подразделения и филиалов:

1195. Головное подразделение, руб.

1196. Переменные расходы на 1 бутыль воды 11,34

1197. Постоянные расходы на 1 бутыль воды 23,27

1198. Полная себестоимость 1 бутыли воды 34,61

1199. Рыночная цена для внешних покупателей 150,00

1200. Филиал, руб.

1201. Переменные расходы на 1 бутыль воды 21,89

1202. Постоянные расходы на 1 бутыль воды 15,40

1203. Полная себестоимость 1 бутыли воды 37,29

1204. Рыночная цена для внешних покупателей 190,00

1206. Расчет ТЦ (исходя из реализации 100 бутылей) с использованием каж­дого из названных методов представлен в табл. 8.10.

1207. Из таблицы видно, что общая сумма прибыли от продаж составит 11 810 руб. независимо от того, как рассчитываются трансфертные цены. Однако финансовые результаты подразделений значительно отличаются при использовании различных вариантов расчета. При применении ТЦ, рассчи­тываемой по формуле «200% от переменных затрат», головное предприятие несет убытки, а филиал получает максимальный размер прибыли. Другой крайний вариант — расчет рыночной ТЦ. В этом случае максимизируется прибыль головного предприятия (11 539 руб.) при минимальной прибыли филиала (271 руб.).

1208. Схема «100 % от полной себестоимости» по существу отражает нынеш­нее положение дел на предприятии.

1209. Задача администрации ЗАО «Родник» состоит в том, чтобы выбрать оп­тимальный вариант трансфертного ценообразования, выгодный всем струк­турным подразделениям. Затем, введя гибкую систему начисления заработ­ной платы, при которой менеджеры как головного предприятия, так и филиалов будут получать надбавку (установленную в процентах к размеру заработанной их структурными подразделениями прибыли), администрации удастся учесть интересы каждого конкретного менеджера с интересами фирмы в целом.

1210. Рассмотрим преимущества и недостатки каждого метода установления ТЦ.

1211. Трансфертное ценообразование на базе рыночных цен. Как отмечалось ранее, рыночная цена предпочтительна при наличии развитого рынка данной) продукции (услуг). Рынок водного бизнеса достаточно развит, и в принципе филиалы могут закупать воду, разлитую в бутылки определенного стандарта (для совместимости их с оборудованием для розлива воды), на стороне. Но филиалы видят выгоду в том, чтобы приобретать воду у головного предприя­тия: они уверены в ее качестве. Однако при приобретении воды по рыночной цене у головного предприятия прибыль филиала, как свидетельствуют расче­ты, минимальна. Естественно, неизбежны конфликты между сторонами по поводу цены, используемой для внутренних расчетов.

1212. Трансфертное ценообразование на базе информации о затратах. Метод расчета ТЦ на базе полной себестоимости имеет свои преимущества — он ясен и удобен для администрации фирмы. (Как отмечалось, в настоящее время расчеты с филиалами производятся по цене, соответствующей пол­ной себестоимости товара.) Однако такой подход не лишен серьезных недо­статков:

• полная себестоимость бывает известна лишь по окончании отчетного периода. Следовательно, филиалы-покупатели, приобретая воду, точно не знают ее цену;

• при таком подходе к ТЦ голоэное предприятие вообще не интересуется работой филиалов. Более того, часто возникают конфликты между менедже­рами различных подразделений головного предприятия в случае поступле­ния слишком большого заказа на воду. Поэтому требуют своего решения сле­дующие вопросы: как в этом случае расставить приоритеты, кому в первую очередь отгружать товар — дилерам, филиалам или клиентам?

1275. Единого правила при установлении трансфертных цен не существует. В условиях, сложившихся в данном виде бизнеса, можно предположить, что наиболее удовлетворительным приближением к рыночным ценам будет ТЦ, установленная по формуле «расходы плюс». В случае анализируемой фир­мы цена, составляющая 250 % себестоимости, будет наиболее оптимальной для головного предприятия и филиалов (табл. 8.11).

1276. Влияние трансфертной цены на финансовый результат головного предприятия, филиала и организации в целом, руб.

1277. № стро­ки	Показатели	Затратная ТЦ (250% от полной себестоимости)
      	Головное предприятие
      1	Выручка за 100 бутылей воды	8652,5 (34,61 х 200%: 100 х 100)
      2	Переменные расходы на 100 бутылей воды	1134,0 (11,34 х 100)
      3	Постоянные расходы на 100 бутылей воды	2327,0 (23,27x100)
      4	Прибыль от продаж (стр. 1 - стр. 2 - стр. 3) Филиал	5191,5
      5	Выручка за 100 бутылей воды	19 000,0 (190 х 100)
      6	Закупочная цена 100 бутылей воды	8652,5 (34,61 х200%: 100x100)
      7	Переменные расходы филиала на 100 бутылей воды	2189,0 (21,89 х 100)
      со	Постоянные расходы филиала на 100 бутылей воды	1540,0 (15,4 х 100)
      9	Прибыль от продаж (стр. 5 - стр. 6 - стр. 7 - стр. 8) Прибыль фирмы	6618,5
      	(стр. 4 + стр. 9)	11 810,0

1279. Выполненные расчеты свидетельствуют: установление ТЦ по формуле «250% от полной себестоимости» обеспечит справедливое распределение прибыли между головным предприятием и филиалами. Однако такое реше­ние не снимет проблемы неопределенности трансфертной цены до оконча­ния отчетного периода.

1283. Контрольные вопросы и задания

1. Что такое трансфертная цена? В каких случаях она применяется?

2. Назовите методы расчета трансфертных цен. Каковы преимущества и недостатки каждого из них? Какой из методов наиболее популярен в стра­нах с рыночной экономикой?

3. Влияет ли порядок установления трансфертных цен, принятый в орга­низации, на ее конечный финансовый результат?

4. Как влияет организационная структура предприятия на трансфертное ценообразование?

5. Целесообразно ли применение трансфертного ценообразования на Ва­шем предприятии? Если да, то какой метод расчета трансфертных цен Вам кажется наиболее полезным?

6. Один из заводов крупной автомобильной компании, бухгалтером-аналитиком которой Вы являетесь, состоит из двух структурных под­разделений — цеха производства шестерен и цеха, выпускающего мосты для грузовых автомобилей. Руководство компании планирует, что в следующем году передача цехами своей продукции головному предприятию будет осуществляться по трансфертным ценам. Вы рас­полагаете следующей информацией о деятельности этих структурных подразделений (руб.):

1321. Показатели	Цех шестерен	Цех мостов для грузовых автомобилей
      Удельные переменные расхрды Удельные постоянные расходы	56	224
      	168	168
      Полная себестоимость единицы продукции	224	392
      Рыночная цена единицы продукции	336	1512

1322. Удельные постоянные расходы исчислены исходя из объемов производ­ства 20 ООО шестерен и 10 ООО мостов.

1323. Выполните необходимые расчеты трансфертной цены, используя мето­ды: рыночных цен, «125% полной себестоимости», «150% полной себесто­имости». Какой из рассмотренных методов Вы порекомендуете своему ру­ководству?

1326. Тесты

1327. 1. Успешное функционирование трансфертного ценообразования внутри организации возможно лишь при условии предварительной разработки внутреннего документа, определяющего:

1328. а) какие структурные подразделения могут вести переговоры между собой об установлении трансфертных цен;

1329. б) какие структурные подразделения могут выйти за пределы предпри- ятия для закупки товаров или услуг, имеющихся в наличии у других сегментов организации;